MSF模型在企業(yè)研發(fā)流程中的應(yīng)用

摘要：針對(duì)國(guó)內(nèi)IT企業(yè)百人左右的大中型產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目管理上存在的問(wèn)題，文章提出了在企業(yè)研發(fā)流程中引入MSF（Microsoft Solutions Framework）軟件開發(fā)模型，并結(jié)合企業(yè)的具體情況進(jìn)行裁減，其能夠極大的提高軟件工程過(guò)程管理能力，從而提高整個(gè)軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；MSF；軟件過(guò)程管理

中國(guó)絕大多數(shù)的軟件、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在100人規(guī)模以下，開發(fā)團(tuán)隊(duì)幾十人左右，工作經(jīng)驗(yàn)3年～9年，基本處于原始手工作坊式的刀耕火種階段，工業(yè)化的軟件研發(fā)流程和方法往往不執(zhí)行，或執(zhí)行不得力。本文引入微軟公司的MSF（Microsoft Solutions Framework）軟件開發(fā)模型，通過(guò)A企業(yè)的實(shí)踐證明，運(yùn)用MSF框架的軟件工程過(guò)程管理能大大提高小型軟件開發(fā)公司的軟件研發(fā)能力，軟件的交付期也得到了基本保證。

一、 MSF基本模型

1. 組隊(duì)模型。MSF把軟件開發(fā)分成了六個(gè)小組，分別是：程序管理組、產(chǎn)品管理組、開發(fā)組、用戶培訓(xùn)組、測(cè)試組、安裝管理組。組隊(duì)的原則是小隊(duì)（一般3人～8人）、多側(cè)面；角色交叉、目標(biāo)一致；人員技術(shù)、業(yè)務(wù)精；關(guān)注能力和交貨期；對(duì)項(xiàng)目的前景認(rèn)識(shí)一致；人人參與設(shè)計(jì)；善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；共同管理、共同決策，項(xiàng)目人員同地工作等。

2. 過(guò)程模型。MSF過(guò)程模型主要確立了四個(gè)重要的里程碑：前景范圍確認(rèn)、項(xiàng)目規(guī)劃確認(rèn)、開發(fā)完成、對(duì)外發(fā)布，通過(guò)控制這四個(gè)里程碑來(lái)分解管理項(xiàng)目過(guò)程。

3. 應(yīng)用模型。MSF應(yīng)用模型是分層次的應(yīng)用模型，大體可分為三層，用戶層、業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層，各層次通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)組件進(jìn)行封裝，互相通訊調(diào)用來(lái)完成系統(tǒng)任務(wù)。

4. 風(fēng)險(xiǎn)模型。MSF風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程主要包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)表述，通過(guò)分析、計(jì)劃、跟蹤和控制過(guò)程，最終解除風(fēng)險(xiǎn)。

二、 MSF在A企業(yè)呼叫中心項(xiàng)目中的具體應(yīng)用

本文以A企業(yè)呼叫中心項(xiàng)目為例（合計(jì)開發(fā)人員50人），結(jié)合該項(xiàng)目中的數(shù)據(jù)資料，對(duì)此項(xiàng)目中服務(wù)商的選擇進(jìn)行具體的分析和研究。

1. 組隊(duì)模型裁減。首先，確立項(xiàng)目經(jīng)理角色，符合一般企業(yè)的管理模式，比較容易被接受。如果有多人同時(shí)負(fù)責(zé)的話，容易產(chǎn)生責(zé)權(quán)理不清楚，互相扯皮的現(xiàn)象。有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目完全負(fù)責(zé)，遇到問(wèn)題容易很快得到解決；他作為項(xiàng)目組代表，負(fù)責(zé)向上級(jí)匯報(bào)工作，能使其他人全力投入到項(xiàng)目中，而不至于在日常的事務(wù)中耽誤太多時(shí)間，從而在某種程度上也提高了工作效率。

產(chǎn)品管理經(jīng)理（以下簡(jiǎn)稱產(chǎn)品經(jīng)理）是項(xiàng)目中非常重要的角色，他可以對(duì)技術(shù)不是很精通，但是必須對(duì)產(chǎn)品所服務(wù)的領(lǐng)域非常熟悉，最好是領(lǐng)域?qū)＜遥谒膸ьI(lǐng)下，項(xiàng)目才不至于偏離預(yù)先設(shè)定的前景范圍。他必須對(duì)產(chǎn)品的需求能做出很好的把握，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能進(jìn)行流程重組，對(duì)產(chǎn)品的可用性和易用性有最終決定權(quán)。通過(guò)設(shè)定產(chǎn)品經(jīng)理，主要的感覺是產(chǎn)品受用戶的歡迎程度增加了，無(wú)用的特性少了，因而也更容易成功。

2. 開發(fā)過(guò)程管理。在過(guò)程模型上，主要包括四個(gè)重要里程碑：①前景/范圍確認(rèn)；②項(xiàng)目規(guī)劃確認(rèn)；③開發(fā)完成；④對(duì)外發(fā)布。

A企業(yè)把MSF的各個(gè)階段對(duì)應(yīng)到傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)各階段，目的是使企業(yè)所有人員便于理解和使用。其中“前景范圍確認(rèn)”對(duì)應(yīng)傳統(tǒng)的“可行性分析”；“項(xiàng)目規(guī)劃確認(rèn)”對(duì)應(yīng)“需求分析”和“項(xiàng)目計(jì)劃”；“首次運(yùn)行”對(duì)應(yīng)“開發(fā)完成”，“發(fā)布”的意思和傳統(tǒng)基本相同。同時(shí)，A企業(yè)根據(jù)企業(yè)的具體情況對(duì)流程進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整，把整個(gè)流程分為可行性分析、需求分析、開發(fā)計(jì)劃、開發(fā)過(guò)程和結(jié)項(xiàng)總結(jié)五個(gè)階段，下面分別進(jìn)行說(shuō)明。

（1）可行性分析。在做可行性分析的時(shí)候，要充分考慮企業(yè)以前的各種技術(shù)和市場(chǎng)積累，還有目前的資源可用性情況，特別是要做好風(fēng)險(xiǎn)分析。通常企業(yè)在項(xiàng)目立項(xiàng)前沒有充分考慮各種情況，認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單，應(yīng)該沒什么問(wèn)題，結(jié)果是沒有做得很成功，進(jìn)度上也拖了一段時(shí)間。在后來(lái)結(jié)項(xiàng)分析的時(shí)候，認(rèn)為主要的問(wèn)題就是領(lǐng)域的區(qū)別造成了企業(yè)內(nèi)部沒有人對(duì)該領(lǐng)域特別熟悉，缺乏領(lǐng)域?qū)＜遥?duì)上述風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，也沒有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行較好的管理，所以造成了項(xiàng)目的不成功。

上面提到，可行性分析一般是由未來(lái)的項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理完成，必要時(shí)還需要市場(chǎng)人員的參與，項(xiàng)目經(jīng)理主要考慮技術(shù)可行性，包括項(xiàng)目最初估計(jì)的進(jìn)度表和資源需求情況；產(chǎn)品經(jīng)理主要考慮市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)上的可行性（主要是針對(duì)軟件產(chǎn)品而言）。只有預(yù)先對(duì)各種問(wèn)題進(jìn)行完備的分析后，才能得出正確的決策。不要到后來(lái)因?yàn)槟切┦孪葲]考慮到的，但應(yīng)該想到的各種原因造成項(xiàng)目失敗；或者雖然完成了，但是沒有取得預(yù)期的效果，不能給企業(yè)帶來(lái)較好的收益。

只有在可行性分析通過(guò)評(píng)審，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可的情況下才能付諸實(shí)施。通過(guò)可行性分析，揭示了即將面臨的各種問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)，使得企業(yè)內(nèi)部對(duì)該項(xiàng)目有了一致的認(rèn)識(shí)，在后來(lái)的資源申請(qǐng)上也更容易得到高層支持，更易于導(dǎo)致項(xiàng)目成功。

（2）需求分析。需求管理是軟件開發(fā)中非常重要的部分，在一般的MIS型項(xiàng)目中，準(zhǔn)確的把握需求往往是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。但需求管理也是個(gè)困難的過(guò)程，太多項(xiàng)目的需求都沒有良好的管理過(guò)程，往往導(dǎo)致項(xiàng)目后期的大量修改或者直接使項(xiàng)目失敗。

需求的管理主要由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，其中最終用戶的實(shí)時(shí)參與是一個(gè)非常重要的因素。在需求采集階段，A企業(yè)主要采用了原型法，使用ViualStudio.Net建立最終產(chǎn)品的界面，然后把功能實(shí)現(xiàn)和界面一一對(duì)應(yīng)起來(lái)，和用戶進(jìn)行討論，并不斷的修改界面。最終在基本達(dá)成一致后，對(duì)應(yīng)原型寫出需求規(guī)格說(shuō)明書，在評(píng)審后納入基線管理。

在需求的制定過(guò)程中，產(chǎn)品經(jīng)理必須和項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)人員、測(cè)試人員進(jìn)行良好的溝通，使項(xiàng)目組全體都參與到需求分析中來(lái)，并共同確定需求的關(guān)鍵特性：①項(xiàng)目的范圍：在需求分析中，首先必須明確項(xiàng)目的范圍，去掉那些看似屬于該項(xiàng)目其實(shí)不該在項(xiàng)目中的需求特性。特別是在一些MIS項(xiàng)目中，客戶往往把一些屬于他們的日常工作但不屬于該項(xiàng)目的需求提交給項(xiàng)目組，這時(shí)就必須分清項(xiàng)目的范圍，不要在項(xiàng)目中加入太多不應(yīng)該做的東西，否則往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目范圍無(wú)限擴(kuò)大，最終只能是使項(xiàng)目失敗。②需求的優(yōu)先級(jí)：需求的優(yōu)先級(jí)是非常重要的特性，只有在準(zhǔn)確把握的需求優(yōu)先級(jí)的基礎(chǔ)上才可能規(guī)劃外部里程碑（產(chǎn)品版本）和內(nèi)部里程碑（開發(fā)的階段性，后面會(huì)講到）。通常是用戶最關(guān)心，使用最頻繁的功能應(yīng)該屬于高優(yōu)先級(jí)，而那些不怎么重要或很少用到的功能應(yīng)該屬于低優(yōu)先級(jí)。A企業(yè)必須在產(chǎn)品的開始版本和項(xiàng)目的開始就把重點(diǎn)放在高優(yōu)先級(jí)的需求上，而對(duì)于低優(yōu)先級(jí)的功能可以在項(xiàng)目后期根據(jù)需要進(jìn)行裁減或納入下一個(gè)版本規(guī)劃。③產(chǎn)品的易用性：產(chǎn)品的易用性反映在原型中，是原型法的一個(gè)非常重要的作用。很多產(chǎn)品的失敗其一個(gè)重要原因就是易用性比較差，雖然它在功能上滿足了用戶需求，甚至可以說(shuō)功能很強(qiáng)大。通過(guò)原型法，能讓用戶看到并模擬使用最終的產(chǎn)品界面，能在需求階段通過(guò)修正軟件界面來(lái)適應(yīng)用戶的偏好，從而在很大程度上提高了產(chǎn)品的易用性，使項(xiàng)目更容易成功。④其他需求特性：如性能要求、健壯性等。這些特性是產(chǎn)品的非功能性需求，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，特別是在一些大型的涉及重要領(lǐng)域的管理信息系統(tǒng)中。

需求分析完成后，項(xiàng)目組需要對(duì)項(xiàng)目的初步計(jì)劃進(jìn)行重新審定，一般都需要變更項(xiàng)目時(shí)間表和資源需求。需求分析的完成也意味著項(xiàng)目其他部分可以齊頭并進(jìn)，如概要設(shè)計(jì)、測(cè)試計(jì)劃、用戶說(shuō)明書，這也在某個(gè)方面證明了需求分析的重要性——它是下面所有活動(dòng)的基礎(chǔ)和準(zhǔn)繩。

（3）開發(fā)計(jì)劃。軟件開發(fā)中的計(jì)劃性是非常重要的，一個(gè)沒有良好計(jì)劃的開發(fā)項(xiàng)目能夠成功的機(jī)會(huì)非常小，除非有天才的程序員再加上好運(yùn)氣。開發(fā)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目進(jìn)度安排、人力資源安排，風(fēng)險(xiǎn)管理策略等。

項(xiàng)目的進(jìn)度安排和人力資源安排可能是開發(fā)計(jì)劃中最重要的部分，也是最難以估計(jì)的部分。一般國(guó)內(nèi)的中小軟件企業(yè)對(duì)項(xiàng)目工作量和開發(fā)人員能力的量化程度不高，所以導(dǎo)致進(jìn)度和資源安排不確切，有時(shí)候甚至是相差很遠(yuǎn)。目前一個(gè)最實(shí)際的辦法就是根據(jù)以往項(xiàng)目的積累，但必須要求是同一領(lǐng)域的類似項(xiàng)目，這樣才有較強(qiáng)的可比性。由于這些計(jì)劃安排是預(yù)估粗略的，所以還必須在以后的項(xiàng)目各階段完成后進(jìn)行合理的變更，反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際需求。微軟的辦法是把進(jìn)度估計(jì)的權(quán)限交給開發(fā)人員，由開發(fā)人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行估計(jì)，由于一般開發(fā)人員往往會(huì)高估自己的能力，估計(jì)的進(jìn)度也會(huì)相應(yīng)偏短，最后再做適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)。這種辦法有它合理的地方，在中國(guó)還需進(jìn)行實(shí)踐摸索。

對(duì)于進(jìn)度的估計(jì)業(yè)界有個(gè)經(jīng)驗(yàn)公式，即最初預(yù)估的時(shí)間再乘以2.5，可能是最后的完成時(shí)間。因?yàn)樵S多人在估計(jì)進(jìn)度的時(shí)候，往往忽略了很多非開發(fā)時(shí)間，如與客戶溝通的時(shí)間、項(xiàng)目組溝通時(shí)間、企業(yè)培訓(xùn)時(shí)間、假期等，所以在估計(jì)進(jìn)度的時(shí)候，一定要全方位周全考慮，在盡可能的情況下寧愿把進(jìn)度估計(jì)的長(zhǎng)一點(diǎn)，免得在項(xiàng)目后期導(dǎo)致非常被動(dòng)的局面。后面將具體講到采取的階段性的開發(fā)方法，這種方法的運(yùn)用反映在進(jìn)度估計(jì)時(shí)必須在各階段間預(yù)留緩沖時(shí)間，以解決那些事先沒有預(yù)料到的活動(dòng)。如果進(jìn)度表和要求的出貨時(shí)間有沖突，寧愿砍掉一些不重要的功能，也不要盲目增加人手，這種做法可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，最終得不償失。

（4）開發(fā)過(guò)程。在項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程中，A企業(yè)采用了階段式的開發(fā)過(guò)程，這也是微軟企業(yè)所推薦的開發(fā)過(guò)程。在開發(fā)過(guò)程的初期，首要的活動(dòng)是概要設(shè)計(jì)。概要設(shè)計(jì)的目標(biāo)是簡(jiǎn)單、適用、能夠覆蓋所有的需求并能支持后面的階段式開發(fā)。微軟的應(yīng)用方案解決模型是基于服務(wù)的三層（多層）架構(gòu)，包括用戶層，業(yè)務(wù)層和數(shù)據(jù)層，各層之間采用標(biāo)準(zhǔn)的接口進(jìn)行通訊。

階段開發(fā)過(guò)程不是傳統(tǒng)的根據(jù)模塊劃分來(lái)依次完成各模塊，最后再進(jìn)行項(xiàng)目的整合，而是在每個(gè)階段完成后，項(xiàng)目都可以推出產(chǎn)品，只不過(guò)該產(chǎn)品的功能比最終產(chǎn)品的功能弱一些。階段性完成項(xiàng)目比傳統(tǒng)的開發(fā)方法最明顯的優(yōu)點(diǎn)是不必到項(xiàng)目的末期才開始整合產(chǎn)品，使產(chǎn)品模塊之間協(xié)作產(chǎn)生的問(wèn)題及早產(chǎn)生，也及早修正，從而項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)也大大減小。當(dāng)然采用階段性開發(fā)方法也有相應(yīng)的代價(jià)，最大的代價(jià)可能是反復(fù)的整合、測(cè)試已經(jīng)完成的模塊，但采用相應(yīng)的一些自動(dòng)化工具可以減小這個(gè)代價(jià)。

一般在開始的階段進(jìn)行的是系統(tǒng)架構(gòu)和最重要的功能，后面的階段是相對(duì)不怎么重要的功能。這樣的分配有利于最終用戶在早期就能看到系統(tǒng)的大致模樣，便于他們及早的對(duì)產(chǎn)品提出意見，并對(duì)相應(yīng)的錯(cuò)誤進(jìn)行修改；也有利于項(xiàng)目組在項(xiàng)目后期時(shí)間很緊的情況下，去掉一些不重要的功能，把它們納入下一個(gè)版本處理，確保產(chǎn)品的推出時(shí)間。迭代的順利進(jìn)行依賴于良好的架構(gòu)設(shè)計(jì)，前面階段的設(shè)計(jì)應(yīng)該給后面要加入的功能預(yù)留出各種接口，并能使后面的工作在前面的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)行下去。

這種在開發(fā)階段的迭代方式不同于整個(gè)項(xiàng)目的完全迭代開發(fā)，后者是項(xiàng)目的需求、概要設(shè)計(jì)、開發(fā)等全部是迭代進(jìn)行，一次迭代要進(jìn)行所有的項(xiàng)目活動(dòng)。至于誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣可能在不同的情況下有不同的說(shuō)法，需要根據(jù)項(xiàng)目和自身的情況合理采用。還有就是迭代的次數(shù)也要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況而定。不能太多，導(dǎo)致重復(fù)的工作量過(guò)大；也不能太少，使得該方法退化到傳統(tǒng)方法。通常把項(xiàng)目分了四個(gè)階段：架構(gòu)完成、主要功能完成、其他功能完成、整合發(fā)行。實(shí)踐證明，這樣的實(shí)施比傳統(tǒng)方法確實(shí)在很大程度上減小了項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)，再?zèng)]有產(chǎn)生那種“似乎永遠(yuǎn)也做不完的感覺”。

（5）結(jié)項(xiàng)總結(jié)。很多企業(yè)在項(xiàng)目完成后往往忽視了最后的總結(jié)，沒有把在上個(gè)項(xiàng)目中得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行分析，轉(zhuǎn)化成企業(yè)的巨大財(cái)富。項(xiàng)目的總結(jié)是整個(gè)項(xiàng)目的不可缺少的重要組成部分，只有通過(guò)詳盡的充分的項(xiàng)目總結(jié)，才能使項(xiàng)目組的所有成員對(duì)項(xiàng)目的歷程有一個(gè)清楚的了解，提高他們對(duì)軟件項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)。

A企業(yè)的做法是在項(xiàng)目完成后首先由各個(gè)項(xiàng)目成員寫出各自的總結(jié)報(bào)告，包括所從事的工作、任務(wù)的完成情況、遇到的問(wèn)題及解決方案、對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的意見和自己的想法等內(nèi)容。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要把整個(gè)的項(xiàng)目歷程整理成一份文件，其中包括項(xiàng)目的介紹、項(xiàng)目進(jìn)行的具體資料（如實(shí)際花費(fèi)時(shí)間、源代碼數(shù)、功能模塊數(shù)量等）、項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)際的比較等。

在上述完成后，全體項(xiàng)目參與人員舉行項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)工作會(huì)議，對(duì)各人所列舉的問(wèn)題及想法進(jìn)行討論，目的是得出好的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從而指導(dǎo)后面項(xiàng)目過(guò)程。會(huì)議可由分別針對(duì)的問(wèn)題分為幾個(gè)部分，如項(xiàng)目過(guò)程方面的、質(zhì)量管理方面的、技術(shù)方面的等，整合后形成結(jié)項(xiàng)會(huì)議報(bào)告。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人最后把項(xiàng)目歷程、資料、在結(jié)項(xiàng)會(huì)議中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等整理成一份總的項(xiàng)目過(guò)程文件，歸檔并分發(fā)到各成員和上層領(lǐng)導(dǎo)，并由項(xiàng)目經(jīng)理向上層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，這時(shí)，一個(gè)完整的項(xiàng)目才真正告一段落。這些項(xiàng)目資料給以后的項(xiàng)目提供很好的模板和借鑒意義，并可以作為以后項(xiàng)目預(yù)估的依據(jù)。

3. 風(fēng)險(xiǎn)管理。微軟企業(yè)認(rèn)為，軟件開發(fā)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程，由此可看出風(fēng)險(xiǎn)管理在軟件項(xiàng)目中的重要性。一個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)有許多來(lái)源，如客戶、進(jìn)度、開發(fā)過(guò)程、人力資源等，忽視風(fēng)險(xiǎn)的后果可能是成本超支、進(jìn)度推后，最嚴(yán)重導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

MSF的風(fēng)險(xiǎn)管理原則是：①風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)程中一直被估計(jì)，并且作為項(xiàng)目決策的依據(jù)之一。②有效的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程覆蓋了所有關(guān)鍵的人力、過(guò)程、商務(wù)及技術(shù)領(lǐng)域。③風(fēng)險(xiǎn)在納入管理前必須被清晰的表述。④重要的風(fēng)險(xiǎn)必須優(yōu)先被處理。

MSF風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程包括以下階段：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)陳述、風(fēng)險(xiǎn)分析、處理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)解除。

在中小企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，一般項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任風(fēng)險(xiǎn)管理員的角色，但同時(shí)需要另外的資深開發(fā)人員輔助，一起完成風(fēng)險(xiǎn)管理的任務(wù)。他們負(fù)責(zé)維護(hù)十大風(fēng)險(xiǎn)清單（不一定非要列出十個(gè)），并在項(xiàng)目進(jìn)程中隨時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行更新。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)級(jí)MSF采用的方式是：風(fēng)險(xiǎn)影響程度=風(fēng)險(xiǎn)的可能性×風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生造成的損失，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)影響程度的大小對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)級(jí)。

在項(xiàng)目實(shí)施中，A企業(yè)總結(jié)的一些高風(fēng)險(xiǎn)事件主要有：需求的不準(zhǔn)確、項(xiàng)目時(shí)間表過(guò)于短促、開發(fā)一個(gè)從前沒進(jìn)入的領(lǐng)域軟件、開發(fā)人員對(duì)工具的不熟悉、人員流動(dòng)頻繁、使用了外部軟件中間件等。如果對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)不提前做出計(jì)劃，可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目的順利進(jìn)行造成極大的破壞，甚至直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。針對(duì)每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，A企業(yè)需要列出who， when， how， how much等事項(xiàng)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處理的結(jié)果進(jìn)行追蹤，最后決定是否已經(jīng)解除風(fēng)險(xiǎn)或再進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)處理循環(huán)。

三、 總結(jié)

引入MSF管理思想后，項(xiàng)目的成功率比原來(lái)增大了很多。企業(yè)研發(fā)流程必須盡可能MSF模型化，工具化，沒有銀彈。所有的這一切都是在一個(gè)公共的工具平臺(tái)上，至少需要需求管理工具、版本控制工具、日志構(gòu)建工具、Bug管理工具等。德魯克認(rèn)為，管理既不是科學(xué)，也不是藝術(shù)，管理是實(shí)踐，正如軟件工程的世界級(jí)大師Ivar Jacobson所說(shuō)，“我相信沒有一種技術(shù)、沒有一種流程能夠解決所有的問(wèn)題，我更相信基于實(shí)踐的方式。你需要用不同來(lái)源的實(shí)踐，結(jié)合自己的流程，改進(jìn)自己的流程和工作方式，這樣才能立于不敗之地。”

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基金項(xiàng)目：福建省社會(huì)科學(xué)規(guī)劃一般項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：2011B223）。

作者簡(jiǎn)介：劉震宇，廈門大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；陳思恩，廈門大學(xué)管理學(xué)院博士生，高級(jí)工程師；張耕，廈門大學(xué)國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易系副教授。

收稿日期：2012-10-26。