從摩托羅拉創新案例看企業內部環境評價

摘要：文章通過文獻梳理及對典型企業的案例分析，得出了內部環境是造成企業創新績效差異最重要原因的結論。并由此提出四大類共28組量化指標構成的內部環境評價體系框架，力圖通過不斷修改完善，能藉此客觀、全面地反映現代企業創新機理、對創新活動進行全面評價。

關鍵詞：案例研究；企業內部環境；創新評價

一、 引言

自1912年熊彼特在經濟學范疇對創新進行了明確地定義，并將之視為經濟發展中產生質變的主要因素，創新已成為當今發展經濟學和演化經濟學研究的核心內容。在管理學領域，創新是與競爭力聯系在一起的，主要有兩個視角：一是行為視角，認為技術創新是包括發明選擇、資本投入保證、組織建立、制定計劃、招用工人和開辟市場等行為的集合；二是過程視角，認為技術創新是始于對技術商業潛力的認識，終于商業化的整個行為過程。這里有一個共同點，就是創新的研究對象應是屬于微觀層面的企業。從企業戰略層面來說，創新導向常被看作是將大量的企業資源投入到創新活動中作為標志的，然而同樣的投入卻會給企業帶來不同的結果。這種現象不僅發生在不同的企業之間，而且即使在同一家企業的不同時期也會產生不同的結果。這樣，究竟是什么決定了企業的創新的結果或者說創新績效，就成為企業管理研究的一個重要領域。

始創于1928年的摩托羅拉公司（Motorola）是一家極具創新性的企業，在其創始人保羅·高爾文（Paul V. Galvin）和后人的帶領下，摩托羅拉幾乎成為了無線電行業中“創新”的代名詞，其80余年的企業歷史，就是由創新、再創新所構成的。但與許多創新型企業一樣，創新給摩托羅拉公司帶來的卻并不都是成功，也曾多次將企業推到瀕臨破產的境地。本文將以摩托羅拉公司發展中的創新項目為例，研究企業內容環境對企業創新行為的影響。

二、 創新與創新環境

1. 企業管理視角的創新。在企業管理中的管理一般是指，制定規則以使企業能夠維持一定的均衡狀態，遵循一定的標準使企業穩定；而突破則是尋求變化，以達到更高、更佳的績效。

20世紀70年代，摩托羅拉在無線電話領域為消費者提供的是400MHz的手機產品。但公司無線通訊技術的研發主管Mikulski從60年代就相信蜂窩技術更具商業潛力，并多次向通信部主管John. Mitchell提出獲得制定新技術標準的許可。但Mitchell認為，目前的產品線已經是市場的領導者，推出另一個新產品可能會蠶食當前系統的市場份額，因而拒絕了Mikulski的建議。這說明，一個創新產品的出現，將有可能威脅到企業現有的核心業務，企業固有的組織模式及慣例都會在不同程度上成為創新的阻礙因素。可以說，在現代企業管理中兩個最基本職能和行為就是突破與控制的平衡。

企業管理的過程由一系列決策，如決定企業的治理結構、制度、文化和戰略等等構成。從企業家創立新公司開始，就體現了創新—控制—再創新—再控制的循環過程。

2. 企業創新環境。任何企業，只要在同一個市場上處于競爭狀態，就要面對同樣的競爭對手、政策法規、產業發展狀況及同樣的消費者，可以將這些對于任何企業都相同的外部因素構成的環境稱為外部環境。相同的外部環境會使企業采取的不同策略去配置資源及營造企業文化，最終產生不同的競爭結果。因此可以認為，外部環境是產生創新動機的原因，而創新結果則是由企業自身的內部環境所決定。其環境構成可用圖1 表示。

企業員工在不同的企業中工作，會受它的影響，并逐漸形成該企業的某些屬性特征。這除了傳統意義上的感受工作環境（WES）以外，還包含了文化、知識管理的內容。同時，員工特別是領導者或骨干員工的某些個性特征也會潛移默化地對組織內部環境產生影響，這個過程也被稱為組織學習或者組織創造，這是一個動態過程，需要能夠不斷地根據外部環境進行適時調整，適應外部環境的變化，才能形成學習型組織。

三、 企業創新環境的內在因素分析

1. 企業家精神。在企業中，企業家是促進新技術研發并將之產業化的驅動者，他的個性和風格都會直接影響企業的創新模式。

摩托羅拉的創始人保羅·高爾文是一位以“膽大包天”著稱的創業者，他常常制定“高不可攀”的目標，激勵員工去完成看似不可能的任務。以40年代末期摩托羅拉涉足電視機市場為例，高爾文給電視事業部定的一個目標是要在第一年以179.95美元的單價賣出10萬臺電視機還要有利潤。對于這個目標，員工的反應是，“我們的新工廠根本還沒有那么大的生產能力”；“我們永遠賣不到那個數量，那種銷售量會讓我們變成業界第三或第四的廠商，而我們在家用收音機方面，最好的成績也不過是第七或第八”；“我們甚至不能肯定（成本）是不是能夠降到200美元以下”。這個計劃最后的結果是，摩托羅拉在一年里晉升為電視機行業的第四大制造商。這種創始人特質使這家在初創期僅僅是替西爾斯公司修理收音機、電池替代器，接著制造粗糙的汽車收音機的小公司，不斷通過利用大膽的目標鼓勇前進，一而再，再而三地重復創新，最終成長為全球知名電子企業，其創新精神也一直延續至今，并遠遠超越了公司創辦人的生命。

但是隨著成長環境的改變，像摩托羅拉這樣的家族企業，后續繼任者的企業家精神通常會逐漸衰退，使企業行為趨于保守。這種趨勢在摩托羅拉的第二代領導人羅伯特·高爾文時代就開始顯現，雖然直到20世紀90年代初，摩托羅拉還保持著移動電話銷售的壟斷優勢，但由于羅伯特對模擬技術的迷信，使摩托羅拉喪失了從模擬向數字轉換的先機。同時，在其主政期間，摩托羅拉在以技術人員為核心的高級管理隊伍已經老化，卻未能及時補充熟悉市場銷售的人才，這說明摩托羅拉的組織已經顯露出了墨守成規的官僚氣息。到第三代克里斯托福接班后，更是繼續沿襲了羅伯特的既定方針，一直未能下決心放棄或縮減芯片的生產（2002年手機用半導體芯片占摩托羅拉銷售總額的18％，虧損達1 500萬美元）。接下來，摩托羅拉的業績持續下滑，先是被諾基亞超越，后又被LG、三星、索愛趕超。直到2003年5月，高爾文王朝宣告結束。

對于非家族企業來說，企業能否擁有和保持創新動力的關鍵因素就變成了是否由具備企業家精神的人來擔任企業領導者。這樣，公司治理結構就成為一個影響創新的重要因素。在我國上市公司中，治理結構與企業創新能力之間就呈現了非常顯著的相關關系：在股權集中的狀態下，如果所有者偏好較低風險，那么董事會將更可能選擇相對保守的職業經理人作為企業經營者，保守的職業經理人又會降低企業的創新意圖；如果股權集中度較小，就會淡化所有人特性對經營者屬性的影響，這種情況下，與選擇“突破”型經理人的幾率正相關的就是獨立董事的數量。

2. 成員創新動機與激勵。組織中的創新主體是個人，使組織成員獲得創新的動機和激勵就成為影響企業創新的一個重要因素。相關研究還表明，參與創新過程的成員大都具有更注重成長性、自主性、團隊關系以及決策影響力等與個人感受、個人成就相關的私人因素特點。因此，根據激勵機制的作用原理，應從通過需求誘導、行為導向和行為幅度三個階段對知識員工產生影響作用，以形成有效的激勵。

從摩托羅拉發展歷程來看，“人本管理”是其雇傭體系中一項重要的制度。摩托羅拉公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應聘者一視同仁，不要求應聘者的種族、膚色、宗教、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應聘者身上的殘疾和其它缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式員工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。其本質就是以滿足員工的內在平等需求為目標的環境機制，這一機制增強了員工對企業的認同感和責任感，同時也使得企業對員工在技術和管理上進行長期投資成為可能。此外，摩托羅拉完備的員工培訓體系，科學的工作安排和公正的評估體系也為成員營造出了創新的激勵環境，使摩托羅拉擁有了一支穩定的創新員工團隊，這一團隊有力地保證了摩托羅拉能在后高爾文時代能抓住android系統興起的契機，得以東山再起。

3. 企業創新文化。為促進員工關系、鼓勵和增強員工參與意識，摩托羅拉很早就建立了“Open Door”制度。該制度的具體內容如表1所示。

該制度的實施大大改善了摩托羅拉公司內部的關系，幫助員工與企業共同營造了民主、公平、輕松的人性化工作環境，它一方面滿足了員工自尊、被認同和被關懷的需求，另一方也營造了一個便于知識共享和知識傳播的企業文化，這對企業的創新活動產生深刻地影響。

另外，靈活的組織變革機制也可以為企業中的新創意提供廣闊的平臺。前述制定蜂窩式移動通訊標準的例子，有一個喜劇的結尾。Mikulski的建議雖然遭到了通訊部門負責人Mitchell的拒絕，但卻得到摩托羅拉另一個部門——企業研究實驗室主任Many. Cooper的支持，使Mikulski能夠從這個部門獲得所有研發所需要的資金及硬件支持。雖然Mitchell繼續沉浸在目前的產品線中，但通過Cooper的支持，Mikulski對新項目的執著，摩托羅拉在800MHz蜂窩移動通訊的時代，仍然保持了王者的地位。這其中所涉及到的概念包括：

（1）組織氛圍。本質上，建立學習型組織就是要營造有利于創新的組織環境，或者說建立有利于創新的文化氛圍。可見，創新文化和學習型組織環境實際上同義的，創新文化正是使組織具備學習型組織屬性的根本原因。

人根據觀察到的周圍情況決定自己的行動方式，而指導行為選擇的就是文化。所以，創新文化可以理解為組織成員對創新的共同信仰和價值取向。組織由個人組成，每個人的信仰和價值觀是有差異的，文化取向差異會在組織行動中形成沖突，從而影響組織的運行效率 。因此，組織必須最終形成一套引導其成員對環境事件形成統一認識和看法的機制。這一機制通常會由一些制度和慣例構成，這就是組織氛圍，主要涉及四個維度：（1）內部成員間的關系；（2）組織層級；（3）工作性質；（4）支持和獎勵。

個人信仰和價值觀（文化）的形成與周圍環境（氛圍）存在著強烈的互動關系。企業中一旦形成創新文化，創新優先戰略的計劃、執行就會變得容易，反之則會成為創新的阻礙 （KotterHeskett，1992； Goran Ekvall，1993； DennisonMishra， 1995…）。

（2）組織學習和學習型組織。隨著技術、商業化過程復雜性的增加，傳統的依靠單個專家進行創新的方式已經不再適應復雜性技術創新的發展，創新需要更多地依賴組織能力，甚至是組織與外部協作者之間形成的網絡。這樣的知識網絡中是由不同的個體，通過密切的交互關系，依靠共同利益或者制度構成的。所以，事實上當今善于創新的企業之所以成功，都不是因為擁有過人的個別員工，而是在企業中建立了超凡的創新組織。

當一個組織遇到新的外部環境變化，如果沒有學習而僅依靠舊的經驗和知識，其業績即使能得到一定改善也是偶然和短暫的。戴維·加文定義了學習型組織的兩個標準：能夠積極地創造和獲取新的知識；組織行為會隨外部環境而改變。所以，真正善于創新的企業組織必是學習型組織，營造學習型組織的環境就是在企業內建立創新的內部環境。

4. 經營技能。雖然企業創新的目的就提高自身的競爭能力，取得競爭優勢，但是實踐中的許多實例表明，創新與企業業績卻并不一定都存在正相關性。

摩托羅拉公司1990年推出了雄心勃勃的銥星計劃（Iridium plan），根據美林的預測，到2000年，該系統將擁有500萬用戶，并實現7億美元的營業收入。與800M蜂窩系統的案例如出一轍，該項目的最初創意源自工程師巴里·伯蒂格的私人假日之旅，提出后卻遭到頂頭上司的強烈反對，后又因得到公司總裁羅伯特·高爾文的支持得以實施。自此，在羅伯特及其后任克里斯蒂的支持下，摩托羅拉先后投入50億美元到這個龐大的，由66顆近地衛星所構成的，全球通訊系統建設中。得益于摩托羅拉強大的研發團隊和雄厚的資金支持，該系統在1998年順利投入商業運營，然而到1999年4月，公司還只有1萬個用戶，這使銥星公司不得不面對微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息所形成的巨大財務壓力。到2000年，銥星公司宣布倒閉并完全停止服務。

從800M和銥星兩個系統，同樣的技術創新過程卻給摩托羅拉帶來完全相反的結果，可以發現，銥星項目失敗的原因包括：市場預測錯誤；財務分析和決策錯誤以及服務開始伊始時大規模市場宣傳（投入1.8億美元）帶來的“供不應求”——都是與創新產品的商業化過程有關。

在創新理論中，許多學者都將創新過程分為多個目的和要求都不相同的階段，如：（1）創意；（2）實施；（3）市場化。其中，前兩個階段的工作主要由企業內的知識員工來完成，而最后一個則是由企業自身的綜合能力決定，可以稱為經營技能。因此，可以認為，經營技能才是創新獲得成功的最關鍵因素。這里所說的經營技能包括：

（1）市場把握能力

（2）技術運用能力

（3）供應鏈管理能力

四、 創新環境的評價體系模型的建立

根據上述分析，本文在Teresa M等（1996）提出的創新工作環境概念模型基礎上進行擴展，提出了四個維度的創新環境評價模型（如表2所示）。

五、 結論與展望

企業的創新是一個非常復雜的過程，涉及因素較多，因素間關系又彼此錯綜復雜。但總的來說，創新是受企業外部宏觀政策和競爭環境驅動，同時又受自身戰略、文化和能力的制約。因此，可以將創新環境定義為外部環境和內部環境。實踐表明，即使面臨同樣的外部環境，創新績效也會表現出巨大的差異。正如毛澤東在《矛盾論》中所說“事物發展的根本原因，不是在事物的外部而是在事物的內部，在于事物內部的矛盾性”。所以，在企業創新過程中，起決定性作用的不是外部環境而是內部環境。

本文以摩托羅拉的創新事件為例進行分析，發現可以把影響創新的因素歸納為四個維度：①企業家精神——在外部環境作用下，決定創新戰略；②成員動機——創新活動實際主體受到的激勵；③企業文化——是形成創新氛圍，實現組織學習，建立學習型組織的基礎，是企業能夠真正實現創新并完成創新的軟實力；④經營技能——市場能力、技術能力和供應鏈管理能力是保證創新得以實現和完成，保證創新成果轉化為生產力的硬實力。據此，本文提出了基于創新的企業內部環境評價體系。體系中大多數指標之間的相關關系已經被學者證實，但也有部分因素僅是通過邏輯論證得到，還有待在今后的研究中證實和完善。

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作者簡介：劉勝春，上海財經大學國際工商管理學院博士生，云南財經大學商學院副教授；盧志堅，上海財經大學國際工商管理學院博士生。

收稿日期：2012-05-04。