組織制度因素與組織創造力及創新研究綜述

摘要：在激烈競爭的環境下，組織創造力和創新對于組織取得競爭優勢具有重要意義。組織制度是影響組織創造力和創新的重要因素，已經成為眾多學者關注的領域。組織制度能夠對組織創造力和創新產生重要的影響。文章首先界定組織制度的概念，然后分析組織內部所包含具體的制度因素，并歸納組織制度對于組織創造力和創新影響，最后在綜述基礎之上展望組織制度對于組織創造力及創新的未來研究方向。

關鍵詞：組織；創新；組織制度；制度因素；組織創造力

一、 引言

隨著科學技術的發展和經濟全球化趨勢的日益增強，組織面臨一個動態而且復雜的外部環境，組織創造力和創新對于企業獲得持續的競爭優勢具有重要的意義。企業要想在激烈的市場競爭中生存下來，就會通過產品創新和技術創新等手段來提高企業競爭力。組織創造力和創新對于企業的生存和發展至關重要，目前已經成為眾多學者關注的主題之一。由于組織創造力是一個動態而復雜的多層次現象，會受到眾多因素的影響。在眾多影響因素之中，組織制度是影響組織創造力一個重要因素。由于組織制度是一個內化的過程，但缺乏一種有效的分析工具研究組織制度，組織制度影響創造力和創新的“黑匣子”仍然沒有打開。因此，就需要對組織制度因素影響組織創造力和創新的相關研究進行一個系統的歸納，推動其理論的發展。本研究在界定組織制度和制度因素基礎之上，對組織創造力和創新相關概念進行了分析，然后評述組織制度因素與組織創造力和創新相關文獻，最后得出結論，并展望組織制度因素與組織創造力和創新研究趨勢。

二、 組織制度、組織創造力和創新相關概念和內涵

1. 組織制度。組織制度的概念有廣義和狹義之分。廣義的組織制度（Organizational Institutions）是指根據任務與情景之間的關系采取恰當行動的規則和慣例的集合。狹義的組織制度是指與工作相關的規則和標準，它能夠塑造管理者的行為和態度。其他學者也類似的觀點。例如，Sine etal（2006）認為組織制度是指在組織內部已經廣泛建立起來并具有規范性的正式慣例。

制度因素（Institutional Factors）是指包括認知、規范、規章制度方面的結構和活動，而這些結構和活動使組織行為體現出具體的意義和穩定性。由于組織面臨一個動態和復雜的外部環境，組織就需要通過建立一系列組織制度降低環境的不確定性。North（2009）認為企業可以通過制定戰略來降低環境的不確定性，企業戰略是組織制度一個重要因素。因為，企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。由于人力資源管理實踐：培訓、招聘、績效評估等活動可以在組織中形成規章制度，成為管理者和員工遵守的規范。因此，人力資源管理實踐是組織制度因素的一個重要方面。Zucker（1987）認為組織結構是組織制度的一個重要因素，組織的一系列規章制度和行為規范必須嵌入在正式的結構中，因為，正式的結構可以增強組織的穩定性。Sine和David（2003）認為正式的結構建立目的是解決組織面臨的問題，其他的組織同樣為了解決自身的問題，可能模仿這些正式的結構，最終這些正式的結構被管理者制度化。

基于目前學者關于組織制度以及制度因素的相關概念和內涵，企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐是組織制度的重要因素。因此，本文重點探討了企業戰略、組織結構和人力資源管理實踐對組織創造力和創新的研究。

2. 組織創造力和創新。Woodman等（1993）認為組織創造力是指創造有價值的、適用的新產品、新思想、新程序或新工藝的過程，并認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。Harrington（1990）則從互動的角度出發認為組織創造力是由創造性的過程、創造性的產品、創造性的環境和富有創造性的人幾個方面的結合以及它們如何相互作用的結果。而Drazin etal（1999）認為組織創新是一個過程，個人和團隊通過互動學習，不斷的產生新想法，組織創新水平并不是簡單的相加，并通過競爭和多重協調來安排創新主體和創新實踐的過程。從定義可以看出，組織創造力和創新是既有聯系又有區別的概念。Woodman等（1993）認為組織創造力是組織變革和創新一個相對沒有開發的領域，是組織創新的一個子集。沒有創造性的過程，識別重要問題和機會，收集信息，產生新的想法以及探索新的想法等，就無所謂創新。組織創造力是指產生新穎和有用的想法，而創新是指在組織中創造性的思想被執行的過程，這是組織創造力和創新的本質區別。

三、 企業戰略與組織創造力和創新

企業戰略是指企業在經營活動中對自身發展的自覺選擇，是指導企業及全體員工的行動綱領。目前學者重點關注戰略導向、戰略目標和戰略類型對于組織創造力和創新的影響。

戰略導向是指組織在發展過程中的策略選擇，能夠為組織長遠發展提供一個導向性原則。學習導向和市場導向是影響組織創造力和創新的重要戰略導向類型。例如，Zdun-czyk和Blenkinsopp（2007）研究學習導向對于創造力和創新的影響，結果表明外商獨資企業和合資企業比國有企業所采用的學習導向更能顯著地影響組織創造力和創新。由于學習導向規定了組織學習和發展的方向，如果戰略導向的重點在于市場和客戶，那么組織內部員工為了提高產品質量和服務，員工就會更加注重從客戶、供應商、競爭者收集信息和加強學習，從而促進員工創造力和創新。其他學者進一步研究，Salavou等（2003）研究中小企業的戰略導向對于組織創新的影響，結果發現市場型導向和學習導向能夠提高中小型企業的創新績效，同時也發現以市場和學習型戰略導向為重點中小企業面臨著激勵地競爭，促使企業不斷的創新。

戰略目標能夠對員工創造力和創新產生重要影響。 Amabile（1998）認為清晰具體的戰略目標通常會提高人們的創造力。具有挑戰性的戰略目標反映組織在一段時期內想要達到的目的，戰略目標能夠激勵員工發揮其創造力，為實現戰略目標而不斷地努力。Martins和Terblanche（2003）研究認為組織創造力和創新來源于組織使命和目標，具有創造力和創新的組織為了能夠實現組織的戰略目標，組織內部人員會通過努力和各種方法來實現組織的戰略目標，例如，通過產品創新滿足客戶的需求，最終實現企業獲得持續競爭優勢的戰略目標。其他學者得出相反的結論，Arad 等（1997）研究發現戰略目標反應了組織的價值觀和優先考慮的問題，組織戰略目標能夠促進或者阻礙組織創新，組織內部員工通過努力能夠實現的戰略目標則能夠促進員工創造力和創新，如果組織戰略目標過高或者很難實現則會阻礙員工創造力和創新。

對于戰略類型的研究主要是基于Miles 和Snow（1978）提出的模型。他們將組織戰略分為：戰略防御者、戰略探索者、戰略分析者和戰略反映者四種類型。O'Regan和Ghobadian（2005）研究發現戰略者探索者類型的企業更加注重產品的創新能力，而戰略防御者類型的企業更加注重對現有產品進行細枝末節地更新，而不是通過開發新的產品來提高企業競爭力。同時他們指出在動態的外部環境中，戰略探索者類型的企業為了抓住發展的機遇會更加注重創新，而采用戰略防御者類型的企業會更加關注目前企業的運營效率，產品或者服務生產和流通效率。其他的學者也得出類似的結論。Laforet（2008）以500家非高新技術中小型制造業公司為研究對象，研究了組織戰略類型與創新的關系，結果發現中型制造業公司更趨向于采用戰略探索者型，而小型制造業公司則更加趨向于采用戰略防御型，采用戰略探索型的公司比運用戰略防御者的公司更加注重產品創新。

四、 組織結構與組織創造力和創新

組織結構是影響創造力和創新的重要因素，組織結構是指對工作任務如何進行分工、分解和協調，組織結構構成要素主要包括：集權與分權、正規化、部門化、專業分工、管理幅度、指揮鏈。目前學者研究的重點在于組織設計和組織結構。

組織設計是指對一個組織結構進行構建和變革以實現組織目標的過程。目前學者重點研究有機式組織結構和機械式組織結構。Menguc和Auh（2010）以高新技術企業為樣本研究組織結構對于新產品開發的影響，結果表明機械式組織結構中激進式產品創新對于產品開發績效沒有顯著的影。但在有機式組織結構中結果則相反；在機械式組織結構中漸進式的產品創新對新產品開發績效有顯著的影響作用，但在有機式組織結構中則相反。其它的學者也得出相似的結論。Martins和Terblanche（2003）認為有機式組織結構具有寬松的工作環境和高度的工作自主性，較少的規章制度，有利于組織創造力的產生。而機械式組織結構則會有很多的規章制度，是阻礙組織創造力的重要因素。

對于組織結構要素研究，學者重點關注了正規化、集權化、分權化和專業化等方面。Damanpour（1991）采用元分析的方法研究組織創新的影響因素，研究發現正規化和集權化對組織創新有顯著的阻礙作用，而專業分工則能夠顯著影響組織創新。但其他學者得出相反的結論。Daugherty 等（2011）以304電子制造業公司為研究對象，研究分權化、正規化和專業化對于物流服務創新能的影響。在原假設中他認為正規化對物流創新能力有顯著負相關關系，但研究結果發現分權化和正規化能夠顯著提高物流服務創新能力，而專業化并不能很好地預測物流服務創新能力。

五、 人力資源管理實踐與組織創造力和創新

人力資源管理實踐是影響組織創造力和創新的重要因素之一。目前學者對其重點研究主要包括：獎勵、培訓、薪酬和績效評估等方面，并重點關注了制造業和服務業等行業的創造力和創新。

獎勵和培訓能夠對個體創造力產生重要影響。Amabile（1998）認為組織的獎勵能夠影響員工創造力，如果員工能夠創造性地完成任務，則會受到獎勵，如果不能夠完成任務則會受到懲罰，這種獎勵方式會阻礙員工創造力。ching-wen wang和ruey-yun horng以 106名國有企業員工為研究對象，研究創造性解決問題的培訓對于員工創造力、認知類型和研發績效的影響，通過對比分析研究發現參加培訓之后員工思維暢通性和靈活性的得分非常高，外向型和感覺型認知的員工會有所增加，同時發現創造性解決問題的培訓是一種有效的方法來提高研發人員創造性思考和研發績效。

對于人力資源管理實踐與組織創新研究，目前學者重點研究了制造業和服務業等行業。Laursen和Foss（2003）以丹麥1900家私有企業為研究對象，研究人力資源管理實踐：內部自律工作組、質量環、員工建議收集系統、崗位輪換、薪酬以及培訓等9個方面對于創新的影響，結果發現94.5%公司至少采用兩項人力資源管理實踐，66.7%的企業使用至少三項人力資源管理實踐，制造業公司人力資源管理實踐:崗位輪換、薪酬、內部培訓和外部培訓能夠顯著的影響創新績效。同時分析了制造業公司和非制造業公司人力資源管理實踐區別，研究發現制造業公司比非制造業公司更加關注組織創新，制造業公司更加關注產品創新和過程創新，而非制造業公司則更加注服務創新。Shipton 等（2006）以22家制造業公司為研究對象，研究人力資源管理實踐：培訓、團隊工作、就職儀式、績效評估、探索性學習和隊伍獎勵對組織創新影響，結果發現探索性學習、培訓、績效評價、就職儀式、團隊工作能夠顯著影響產品創新和技術系統創新，同時也發現績效評估與探索性學習的交作用項顯著影響產品創新，培訓與探索性學習交互作用項能夠顯著影響技術系統創新，就職儀式與探索性學習交互作用項顯著影響技術系統創新。其他的學者進一步研究，例如，Cooker和Saini（2010）以印度54家不同企業的經理為研究對象。研究發現人力資源管理實踐：學習、員工投入和質量措施、績效管理、員工福利對企業創新具有重要影響，高效的人力資源管理實踐如果能夠與員工需求相匹配，就會提高員工的工作投入、自由度和充分授權，進而促進員工思考和創造力。同時指出要想充分發揮員工工作投入和創造力，公司所采用的人力資源管理實踐要與員工需求相匹配。國內學者對于人力資源管理實踐的研究也有很多。例如，Yuan Li等（2006）研究了中國境內8個省市的194家高新技術公司的人力資源管理對技術創新的影響，研究結果表明員工培訓、非物質激勵和過程控制有利于組織的技術創新活動，而物質激勵和結果控制則會阻礙技術創新。

六、 展望

由于經濟全球化和科學技術的迅猛發展，在日益動態和競爭的外部環境中，組織創造力和創新能夠使組織獲得持續的競爭優勢。組織制度作為“硬”因素影響了組織創造力和創新，探討組織制度對于提升組織創造力和創新具有重要意義。因此，本文提出組織制度因素對于組織創造力和創新的研究方向。

首先，企業戰略對于組織創造力和創新機理的研究。目前學者重點關注市場型戰略導向和學習型戰略導向以及miles和snow（1978）提出四中戰略類型對于組織創造力和創新研究。但是，很少的學者研究關于技術創新型戰略導向對于組織創造力和創新的影響。同時也發現對于成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略等戰略類型對于組織創造力和創新研究的較少，而組織戰略如何影響組織創造力和創新的機理需要很少有學者進行探討。因此，以后重點關注不同戰略類型對于組織創造力和創新的研究，并探討其作用機理。

其次，組織結構與組織創造力和創新機理的研究。有機式組織結構能夠提高個體創造力和創新，而機械式組織結構則對個體創造力和創新產生阻礙作用，目前學者重點研究有機組織結構和機械組織結構對創新的影響，而在動態的外部環境下，扁平式組織結構以及矩陣型組織結構對于組織創造力和創新的影響研究相對較少，學者應該重點關注這方面的研究。

最后，不同行業的人力資源管理實踐與組織創造力和創新的研究。本文發現目前學者關注的重點在于制造業的人力資源管理實踐，雖然學者對于服務行業的人力資源管理實踐做了一些研究，但研究的還不是很充分，在以后的研究過程中學者應該重點關注服務業及其他行業的人力資源管理實踐對組織創造力和創新的影響。目前重點研究人力資源管理實踐對于員工創造力和創新的影響，而對于團隊、組織層面的創造力和創新研究的較少。因此，學者應該重點關注這方面的研究。

參考文獻：

1. Jonathon R.B. Halbesleben， etal. Awareness of temporal complexity in leadership of Creativity and innovation: A competency-based model. The Leadership Quarterly，2003，（14）：433-454.

2. Laird D.McLean. Organizational Culture's Influence on Creativity and Innovation: A Review of the Literature and Implications for Human Resource Development. Advances in Developing Human Resources，2005，7（2）：226-246.

3. Gupta， A. K.， Tesluk， P. E.， Taylor， M. S. Innovation At and Across Multiple Levels of Analysis. Organization Science，2007，18（6）:885-897.

4. RichardW. Woodman， JohnE. Sawyer， RickyW.Griffin. Towarda Theory of Organizational Creat- ivity The Academy of Management Review，1993，18（2）：293-321.

5. Benjamin Coriat， Olivier Weinstein. Organi- zations， firms and institutions in the generation of innovation， Research Policy，2002，（31）:273-290.

6. March， James G.， and Johan P. Olsen. Redi- scovering Institutions: the Organizational Basis of Politics. New York: Free Press，1989.

7. Sine， Wesley D. David， Robert. Environm- ental jolts， institutional change， and the creation of entrepreneurial opportunity in the U.S. electric power industry， Research Policy，2003，32（2）：185-207.

8. Scott，W.R. Institutions and Organizations.London: Sage publications，2001:1-257.

9. 斯蒂芬·羅賓斯.今日管理學.北京：中國人民大學出版社，2009.

基金項目：國家自然科學基金重點項目“組織文化與組織創造力研究——基于組織的二元情境視角”（項目號：71032003）。

作者簡介：宋文豪，上海交通大學安泰經濟與管理學院博士生。

收稿日期：2011-12-28。