呼喚企業家

我所在的公司近年發展較快，3年時間新建了8家控股子公司。一時之間，高級管理人才奇缺。由于設計了很好的商業模式，所有子公司都是當年投資當年贏利；由于設計了很好的風險管理模式，所有公司經營都十分穩健。

2010年年末我就發現了一個非常明顯的現象：看似業績大同小異，但子公司各自的發展很不平衡。差異分別來自下列幾個方面：

1.對商業模式的理解深度不同、執行力度不同。

所有公司在營銷方面都執行得比較徹底，所以，業績大同小異。但我們公司之所以敢于快速鋪攤子，戰略決心源于自認為擁有一個好的商業模式。有的子公司能夠對商業模式的核心支撐點全面把握，而有的子公司則僅僅專注于某項業務。作為一家金融性質的公司，其差異很快就會體現出來。

2.對待客戶態度的不同。

有的子公司不僅僅賺客戶的錢，同時花費更大的力氣幫客戶省錢，幫客戶掙錢，而有的子公司則是傾向于最大限度地賺客戶的錢。

有的子公司花更多的時間引導客戶，甚至投入巨額的費用教育客戶、培訓客戶，有的子公司則僅僅滿足于從業績拓展角度營銷客戶。

3.對人力資源重視程度不同。

有的子公司能夠根據企業發展戰略，自覺地導入人力資源開發，有的子公司則更傾向于對人才使用的短線操作。盡管效率大同小異，但3年下來，企業人力資源的狀況卻已經不可同日而語。

4.對管理基礎工作重視程度不同。

由于公司始終堅持控股經營，子公司的董事會、總經理班子基本上都由總公司掌控。盡管公司十分強調股東會建設和董事會建設，但派出高管有的重視這些，有的則忽略這些。3年下來，重視這些的高管最大限度地調動了當地股東和所有董事的積極性，有效地融入了當地市場、社會；忽略這些的高管充其量也就是成了一條“過江之龍”，無法與當地股東、董事做到水乳交融。

進一步觀察和分析，我發現做得好的子公司，派出的董事長或者總經理要么做過總經理，要么做過行長，而那些做得不怎么好的子公司，派出的高管盡管也擁有高管經歷，但更多地只負責過局部管理工作。

如果僅僅如此，可能仍然不能真正說明問題，我“發現”了另外一個差異。那些注重公司全面、均衡發展的高管，由于“要價”較高，公司都從治理結構中給予解決方案，擁有一定股份，他們更傾向于經營企業，而不僅僅是業務。而另外一些子公司的高管，個人收益主要是與經營業績掛鉤的——18%的利潤獎勵，他們明顯更加關注業務本身的經營，而不是公司的全面發展。

客觀地說，治理結構決定了這個公司不僅僅是總經理班子職業經理人化了，即使是董事長也職業經理化了。“18%的利潤分享”事實上是個雙刃劍，它既激發了經營層的積極性，也催生了短期行為。那么，如何讓這些“職業經理人”把企業利益——無論是短期利益或者中長期利益放在首位，就成了一個必須面對的問題。

這即是我們要談論的主題——企業家，也只有企業家最終決定著企業的命運。而老板未必一定就具有企業家屬性，企業高管也是如此。

那么，到底什么是企業家屬性呢？我沒有能力給出一個準確的定義，但根據中國目前的狀況及需求，可以大致做些描述。

第一，對企業負責。

這是企業家最基本的屬性。我寧愿將它定義成境界。沒有充分的修煉，很難具備這種屬性。

對企業負責要做到三點：首先，對顧客負責。不管你認為顧客是上帝或者認為顧客是你手中的橡皮泥，你必須讓顧客滿意，顧客不買你的賬，你就沒有市場。其次，對員工負責。正像對顧客一樣，不管你骨子里如何看待員工，你必須讓員工滿意。否則，沒有人會來，來了也不會全心全意。而在此情況下，企業就不可能建立起服務顧客的能力。再次，對股東負責。對股東來說，放心才能放權。毫無疑問，資本的力量是強大的，但一個經過市場檢驗能夠對資本負責的人，其力量比資本更加強大。三者可以隨意排序，怎么側重都有道理，也都成立，但整體上必須實現均衡。

第二，具有企業家精神。

對于企業家精神，我們可以作相對簡單的概括：

創新精神。與一般的經營者相比，創新是企業家的主要特征。企業家的創新精神體現為能夠發現一般經營者所無法發現的機會，能夠運用一般經營者所不能運用的資源，能夠找到一般經營者所無法想象的辦法。

創業精神。企業家的創業精神是指奮發圖強、艱苦奮斗、敬業敬職、勤儉節約的精神。企業經營是一種歸零游戲，只有在不斷地追求增值、增量的過程中才存在企業。

與此相適應，還包括學習精神、誠信精神、合作精神以及執著精神。

企業主與高級經理人向企業家的轉化，都沒有必然的通道。企業家首先是一種屬性，然后才是一種職業。那種把董事長或者總經理簡單地等同于企業家的行為是一種誤解。

中國的企業主和高級經理人不乏企業家精神，缺乏的是企業家最基本的屬性。解決這個問題，需要進行基于功利但又超越功利的修煉。

貪婪，引發了席卷全球的金融危機；貪婪，也制約著企業家的誕生。而資本以其本質屬性時刻誘導著擁有者和經營者走向貪婪。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）