一大就賣,為什么?

主持人：王 玉 李 剛 特邀專家：段 磊 朱源健 苗兆光 智慧支持：沙宗磊

年底收官盤點，2011年值得盤點的事多了去了，但最值得一提的就是這一怪象：養大的“兒子”改姓予人，套用匯源老總的話就是把企業當豬賣。這種現象甚至發生在不少中國知名企業。

到底何因讓他們忍將親子改他姓？證券市場可以說是中國經濟的晴雨表，在中國證券市場十年一夢之際，中國企業“一大就賣”的現象似乎不是偶然。

據悉，2009年中國并購市場中外資入境并購交易39起，2010年上升至47起。而截至9月22日，2011年入境并購案例就已達88起。

與外資并購相對應，中國企業似乎在屢屢“妥協”，甚至是一些在行業內頗有建樹的企業先后“逃離”，越來越多的中國企業家，變成了“棄業家”。我們單看幾起2011年的并購案例：

2011年4月26日，內蒙古小肥羊連鎖餐飲集團開始停牌，至晚間，公司發出通告，美國百勝餐飲集團擬全面收購小肥羊。如收購完成，百勝將全面控股小肥羊，董事長張鋼及幾位創始人在收購后將持有少量股份。據悉，該收購涉及45億港元。

2011年6月2日，星巴克咖啡公司宣布，已與其在華南地區的合資伙伴香港美心集團簽訂協議，收購美心集團所持有的30%合資公司股權，從而獲得其在廣東、海南、四川、陜西、湖北和重慶業務100%所有權。此次收購完成后，由星巴克100%控股的中國內地門店將達200余家，占其內地門店總數的50%以上。

2011年7月8日，蘇泊爾公告稱，控股股東法國SEB（賽博電器）已收到中國商務部批復，原則同意蘇泊爾集團及創始人蘇增福向SEB轉讓11.55億蘇泊爾股權。至此，SEB國際持有蘇泊爾的股權比例高達71.31%，蘇泊爾集團持股比例降至11.76%，而公司董事長蘇增福則不再直接持有公司股份。此次蘇氏家族股票轉讓價格為每股30元，套現金額也高達34億元。

2011年7月11日，雀巢和徐福記同時宣布，雀巢和徐福記的創始家族簽署了合作協議，以17億美元收購徐福記60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。雙方在中國糖果業的市場占有率均位于前5位，交易可能影響中國糖果業格局。

2011年7月11日，荷蘭皇家飛利浦電子公司宣布，已同意收購奔騰電器（上海）有限公司，收購金額大約為25億元。交易完成后，奔騰將成為總部位于上海的飛利浦優質生活事業部家居護理業務的一部分。

2011年9月8日，雀巢公司大中華地區總裁狄可為與廈門銀鷺集團董事長陳清淵在第15屆中國國際投資貿易洽談會上正式簽約。根據協議，雀巢公司與廈門銀鷺集團共同為銀鷺集團下屬的銀鷺食品公司增資25億元人民幣，其中雀巢公司出資15億元，銀鷺集團出資10億元。這樣，廈門銀鷺集團將下屬的銀鷺食品公司60%的股權轉讓給雀巢公司，雀巢公司成為銀鷺食品公司的控股方。

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一大就買，為什么？在中國市場出現的接連不斷的收購案中，我們不由得發出了這個疑問。

縱觀中國市場的這些事例，可以說，很多要賣掉的企業，都或多或少遇到了問題——這些問題不可逾越嗎？

在中國出現的這輪企業一大就賣的現象中：表面原因是什么？根子上的原因又是什么？

對于那些正行走在由小到大快速發展路上的中國企業，應如何避免這種現象？

【專家評析】

從一定意義上說，企業家的中國式撤退，恰恰是中國企業界的成熟、成長與進步。

“中國式撤退”背后的真相

觀點擷萃：企業家的中國式撤退，背后的原因盡管有所不同，但共同的是資源的“優化配置原則”：我要做其他的高利潤產業，這個生意交給你來做；我要做你的上游，這個生意交給你來做；我做不好，資源不支持，我選擇退后，交給你來做。

文/段 磊 朱源健 漢哲管理咨詢集團

當中國企業開始走向全球、中國經濟開始影響世界時，當全球投資者的目光都緊盯著中國這個“黃金市場蛋糕”時，有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業家，卻在自己企業發展最高峰的時候選擇“撤退”，如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業的創始人將企業的全部資產或控股權出售給外資，自己退出市場。這是一種智慧的選擇，還是一種無奈的決定？“撤退”的背后，真相到底是什么？

“蘇泊爾”式的撤退——企業發展戰略布局的改變

蘇增福像眾多中國的企業家一樣，并不是一個因循守舊的人，他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況，就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發展為國內炊具第一品牌后，他多元化之路已經開始了。（如表2）

可見，蘇增福產業多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例，這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發一個5萬噸級碼頭就需投資5億～6億元，而縱觀其地產、旅游等產業，無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。

所以，蘇氏父子一開始就想到資本市場，蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月，蘇泊爾開始改制，由有限責任公司變身為股份公司，開始全力籌備上市事宜，直到2004年才登入A股市場，但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團，其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內憂外患”來形容。內憂，各項投資業務正如火如荼，大量基礎建設投資急需用錢。外患則體現在，蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手，首當其沖的，便是來自同城的“兄弟”愛仕達。加之，炊具屬于傳統的制造產業，勞動密集、產品附加值低，更重要的是，對于老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內都不會更換新的產品，炊具銷售額的增長速度緩慢。

然而這些年在內憂外患的環境中，在房地產、旅游、醫藥等行業通過收購和兼并等方式，蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團，在沒有炊具業務之后年銷售規模也達到了60億元，蘇增福只用了6年時間。

這樣的發展變化決定了在蘇增福的眼里，蘇泊爾只是集團宏大戰略中的一部分，蘇泊爾是一個優秀的“長子”，是一頭優秀的“豬”，無形中鑄就的格局是，這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件，所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當然，產業多元化的蘇泊爾集團，后續也有可能會出欄好幾頭“豬”。

“徐福記”式的撤退——企業自身經營發展的瓶頸

據徐福記最新公布的財報顯示，2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道，徐氏兄弟也一直強調控股與長期運作這個品牌，因此，收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言，當是“苦樂自知”。

1.行業競爭激烈，戰略選擇艱難

徐福記起家于中國糖點行業的蓬勃發展時期。之前，中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點，而許多國際品牌的進入，培養了中國消費者平時消費糖點的習慣，使得一個季節性的市場變成常規市場。

市場規模的擴大，使得越來越多的大型跨國企業看到進入的可能性和商機；同時，本土品牌金絲猴、雅克等的崛起，進一步加劇了糖點行業的競爭烈度。

在這樣的背景下，徐福記選擇的是傳統的滾動發展、量入為出的策略，僅靠自有資金發展，而當時的市場情形，機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發展的時機，要進一步擴大市場份額，甚至保持市場份額，都將付出巨大的努力。

2.原料成本上升，研發能力薄弱

身處食品行業，受上游原材料的影響較大，例如，白糖的價格一直處在高位，這對中低端食品產生很大的影響。如果想獲得較高的利潤，就必須涉足高端產品，而這需要很強的研發能力。

而從自身的發展而言，徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌，口味也以中國人的口味為主，且徐福記的市場份額99%都是在中國，外銷基本上也是以華人為主。在業內人的眼中，這些與徐福記的研發短板有關，同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言，國際食品公司的研發則強得多，以雀巢為例，在食品企業中，雀巢的研發經費投入最多，2007年總額達19億瑞郎，相當于凈利潤的18％。強大的研發能力讓雀巢擁有齊全的產品線，每天，雀巢集團分布在全球各地的480家工廠，平均要生產出十幾億件各類食品。

相比之下，主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產品領域，如利潤較高的巧克力產品，但因研發能力的限制，發展并不順利。

3.人才瓶頸制約，后續成長乏力

企業發展需要人才隊伍的持續發展。

糖點行業作為傳統行業，在吸引人才方面不具優勢，無法招聘到名校的學生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內部培養出來的，已有十多年的工作經歷。因此，徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。

無論從業務鏈條的寬度還是深度上，由于人才的視野、能力的缺陷，徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業，要吸引、保留一大批高端人才，企業品牌、財務投入是基本的門檻和條件。

正是基于這樣的認識，徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉，這樣做，既是為自己的利益著想，也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款，得到更好的發展：收購之后，雀巢可能會憑借自身品牌、研發、資金、生產等方面的優勢，助推華人品牌“徐福記”重新走上發展的快車道。

“小肥羊”式的撤退——向整體產業鏈上游轉移

10年的時間，小肥羊成為國內中餐連鎖的領導企業之一。在外界看來，小肥羊的經營管理表現并不差，是什么原因促使創業團隊出讓控股權呢？

1.經營管理力不從心

經過10年的快速擴張，小肥羊在門店經營管理上已漸感力不從心，而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經驗；供應鏈方面，小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網絡，而百勝在這方面的優勢非常明顯；在后續擴張上，從資本充足的角度來看，百勝顯然比小肥羊更具財力。

對于百勝來說，盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試，但在中國，其業務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間，百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業模式來進入這個領域。按照這個標準，可選擇的公司并不多。作為一家上市公司，也是“火鍋第一股”，小肥羊在業務模式、運營管理、財務規范性等方面，是百勝最好的選擇。

2.經營成本壓力不勝負荷

近年，CPI高漲，令餐飲企業不勝負荷，原來占銷售額35%的食品原材料，占比已經上升到37%～40%。根據2010年年報，小肥羊全年營業額為19.25億元，同比增長22.6%。事實上，在營業額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力，據財報顯示，2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。

作為火鍋連鎖店經營商的小肥羊，承受著農產品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續上升的成本壓力。而單一品牌、單一業務的小肥羊，無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉，企業的利潤空間在迅速減小，這種狀況反映到資本市場，必然是股票價格的貶值和縮水，因此，適時出售絕大部分股權，對于小肥羊的創業團隊來說，不失為一個明智的選擇。

3.中式餐飲行業的激烈競爭

小肥羊最近兩年的日子并不是很好過，火鍋業競爭太激烈，利潤壓力比較大，雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家，但區域性品牌眾多，而餐飲行業發展還不規范，在競爭激烈的行業，創始人有抽身而退的想法也很正常。

4.產業價值鏈上游的“誘惑”

小肥羊的創業團隊近兩年一直在低調布局，瞄準火鍋上游產業，準備二次創業。相比于競爭激烈的火鍋市場，其上游尤其是養殖業，目前在國內仍缺乏競爭，是一片很大的藍海。

在上游肉業加工領域，小肥羊早有布局且成績顯著。據了解，小肥羊肉業成立于2004年4月，注冊資本3431萬元，是一家集肉羊養殖、屠宰、加工、銷售為一體的現代化大型企業。目前主要供應全國及海外小肥羊火鍋連鎖店，部分產品已進入零售和餐飲渠道。

除了肉業加工，小肥羊也已布局調味品行業，資料顯示，2010年小肥羊調味品火鍋底料以及相關調味品銷售突破了2億元。

看懂上述這些，也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權。據傳，小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業，低調更名為小肥羊食品，集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。

一頭小肥羊賣了，下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。

綜合以上三個案例，我們不難發現：企業家的中國式撤退，背后的原因盡管有所不同，但共同的是資源的“優化配置原則”：我要做其他的高利潤產業，這個生意交給你來做；我要做你的上游，這個生意交給你來做；我做不好，資源不支持，我選擇退后，交給你來做。而從接盤的企業來說，也恰恰是看重所出售業務與自身發展的優勢互補和協同效應，其實是買家與賣家的雙贏。

未來，隨著中國產業結構調整的漸次展開，業務的買入、賣出，無論在國內企業之間，還是與跨國企業之間，都將是一個非常普遍的現象。

從這種意義上說，企業家的中國式撤退，恰恰是中國企業界的成熟、成長與進步。

【專家評析】

表面上，這些企業都是在經營上遇到了問題，需要借助于那些企業大佬的力量幫助企業渡過難關或是更上一層樓。事實上，這不過是企業家在出售企業時給出的理由，反映的問題是中國企業家群體的脆弱和不成熟。

重塑企業家精神

觀點擷萃：很久以來，中國并不具備產生企業家的土壤，歷史的因素和政策的不穩定造成這一代企業家的“功利主義”，疏忽于長期的戰略投資，企業的領導人會發現有些問題僅僅從操作層面著手已經很難解決，而要改變企業的價值觀則難上加難，此時最明智的選擇往往是將企業賣給外資或國資，借助外部的強勢力量重塑企業價值，而在失去控制權之前，將財富套現轉移成為上上之策。

文/苗兆光 北京華夏基石咨詢集團高級合伙人，北京華夏基石企業成長研究咨詢中心總經理、首席咨詢師

“企業應該當兒子養當豬賣”，匯源總裁朱新禮2008年的這句話似乎正在反映中國民營企業家們的普遍心態。企業在資本之間流轉，本是發達市場經濟的常態，但發生在近年中國的這輪企業買賣卻有著極大的不同：在發達國家，創立企業的企業家們很少主動放棄企業的經營權，無論資本怎么變換，這些企業家都會堅持把企業經營到底。企業家放棄企業只有兩種情況，一是企業經營不善讓位于更有能力的企業家，二是資本將企業家驅逐，麥當勞創始人迪克和馬克兄弟、思科創始人萊昂納多和桑蒂夫婦、豐田汽車創始人豐田喜一郎的離開就屬于第一種情況；喬布斯1985年離開蘋果、杜蘭特離開通用汽車則屬于第二種情況。而我們看到的這輪企業買賣，卻是企業家攜資本逃離。

美國著名經濟學家喬治·吉爾德曾經指出：企業家是“在向人們提供生活必需品與服務的同時不斷積累和擴大自己財富的一類人”，為了經營這些財富，他們愿意為企業付出畢生的精力和熱情。然而，中國的企業家，正在喪失經營企業的熱情，千方百計去尋找將企業變現的契機，逃離實業，轉移資本。

表面上，無論是已經被國資招安的蒙牛，還是希望投身外資的小肥羊、蘇泊爾、匯源和奔騰，都是在經營上遇到了問題，需要借助于那些企業大佬的力量幫助企業渡過難關或是更上一層樓。事實上，這不過是企業家在出售企業時給出的理由，反映出來的問題卻是中國企業家群體的脆弱和不成熟。

從宏觀上看，企業家逃離企業的直接原因似乎在于民營企業生存的艱難，經營的艱辛讓民營企業家們失去做企業的耐心。的確，近年在中國整體經濟被看漲的同時，政府和國有資本對資源的掌控日趨增強，民營企業的經營生態卻空前惡化。在筆者接觸的民營企業中，困擾企業家們的有兩大困難：一是在企業的生態鏈上，總是繞不過壟斷企業的身影，這些壟斷企業要么位于產業鏈上游，要么位于產業鏈下游，要么平行搶奪資源，只要有壟斷在，企業往往發現費盡心血的努力、利潤幾乎被壟斷企業榨干；二是融資環境日趨惡化，融資門檻和融資成本之高，宏觀政策的搖擺都讓民營企業稍有不慎即處于現金流斷裂的風險之中。在經營的高風險下，很多民營企業轉讓實屬無奈之舉。2008年匯源聯姻可口可樂被商務部叫停之后，匯源一度陷入債務危機，時至今日已過去三四年，匯源果汁仍然沒有擺脫債務危機的陰影，財務狀況令人擔憂。

然而，宏觀上的原因并不必然導致企業陷入經營困境。縱觀這些企業出現的經營問題無非有以下三個方面：

一是產品質量問題嚴重影響企業聲譽，市場惡化。蒙牛最為典型，在三聚氰胺事件顛覆了這個傳奇企業的形象之后，“惡意營銷”、毒奶粉事件接連困擾著這家企業，企業受到嚴重打擊，經營狀態持續惡化。小肥羊的增長勢頭近年明顯放緩的同時，于2011年5月又曝出“添加劑嚴重超量”的丑聞。

二是缺乏持續創新能力，在原有市場成為“紅?！敝?，難以開拓更有價值的市場。奔騰電器和徐福記均遭遇了這一問題。近年，小家電市場上，受到美的、九陽等強勢的擠壓，奔騰電器的產品力和品牌力均處于弱勢，企業成長陷入瓶頸；同樣，得益于糖點行業的蓬勃發展，定位于中低端糖點市場的徐福記能夠保持快速成長，然而隨著原材料價格不斷上漲，企業贏利能力卻越來越差，徐福記也希望進入高端市場，但由于研發能力不足，高端市場的開拓很不理想。

三是難以適應產業升級的新環境。隨著經濟的快速發展和產業結構的轉型，勞動力成本迅速上漲，員工對企業的訴求也日趨多元化，要求企業能夠適時調整經營戰略，減少轉型企業的風險與沖突。適應了廉價勞動力供應的民營企業很難短期內做出轉型。日益顯現的員工與管理者的沖突給徐福記帶來了很大的困擾。

這些問題的產生直接導致企業經營的困境，造成了企業的出售。而問題產生的深層原因則是企業家精神的缺失。很久以來，中國并不具備產生企業家的土壤，歷史的因素和政策的不穩定造成這一代企業家“只關注于現實的收益，而忽視長時間的價值”，因此，從他們創立企業那一天起，企業便成為一個徹頭徹尾的功利組織，短期獲利成為企業恪守的第一原則，而缺少長期的安排和更高的價值準則。即便是如華為這般成功的企業，“活下去”也被作為企業的第一戰略來堅持。當企業發展到一定規模，“功利主義”必然引發許多問題，導致三聚氰胺之類的質量事故，疏忽于長期的戰略投資，造成員工與企業之間的對立，等等。發生上述問題時，企業的領導人會發現僅僅從操作層面著手已經很難解決，而要想改變企業的價值觀則難上加難，此時企業家最明智的選擇往往是將企業賣給外資或國資，借助外部的強勢力量重塑企業價值，而在失去控制權之前，將財富套現轉移成為上上之策。

能夠拯救企業的，只有企業家；支撐企業家的，是企業家精神。人生壯年之時，將一手創辦的企業出售，既是社會財富的浪費，也是企業家的悲哀。把企業打造成一個持續創造財富的平臺，需要企業家的自我超越，需要企業家精神的重塑。企業家精神之中，不僅包括創新和冒險，還應包括：不把企業打造成個人賺錢的工具，而是構建一個有價值底線的道義組織。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）