一大就賣,為什么?

主持人：王 玉 李 剛 特邀專家：段 磊 朱源健 苗兆光 智慧支持：沙宗磊

年底收官盤點，2011年值得盤點的事多了去了，但最值得一提的就是這一怪象：養(yǎng)大的“兒子”改姓予人，套用匯源老總的話就是把企業(yè)當(dāng)豬賣。這種現(xiàn)象甚至發(fā)生在不少中國知名企業(yè)。

到底何因讓他們?nèi)虒⒂H子改他姓？證券市場可以說是中國經(jīng)濟的晴雨表，在中國證券市場十年一夢之際，中國企業(yè)“一大就賣”的現(xiàn)象似乎不是偶然。

據(jù)悉，2009年中國并購市場中外資入境并購交易39起，2010年上升至47起。而截至9月22日，2011年入境并購案例就已達(dá)88起。

與外資并購相對應(yīng)，中國企業(yè)似乎在屢屢“妥協(xié)”，甚至是一些在行業(yè)內(nèi)頗有建樹的企業(yè)先后“逃離”，越來越多的中國企業(yè)家，變成了“棄業(yè)家”。我們單看幾起2011年的并購案例：

2011年4月26日，內(nèi)蒙古小肥羊連鎖餐飲集團開始停牌，至晚間，公司發(fā)出通告，美國百勝餐飲集團擬全面收購小肥羊。如收購?fù)瓿桑賱賹⑷婵毓尚》恃颍麻L張鋼及幾位創(chuàng)始人在收購后將持有少量股份。據(jù)悉，該收購涉及45億港元。

2011年6月2日，星巴克咖啡公司宣布，已與其在華南地區(qū)的合資伙伴香港美心集團簽訂協(xié)議，收購美心集團所持有的30%合資公司股權(quán)，從而獲得其在廣東、海南、四川、陜西、湖北和重慶業(yè)務(wù)100%所有權(quán)。此次收購?fù)瓿珊螅尚前涂?00%控股的中國內(nèi)地門店將達(dá)200余家，占其內(nèi)地門店總數(shù)的50%以上。

2011年7月8日，蘇泊爾公告稱，控股股東法國SEB（賽博電器）已收到中國商務(wù)部批復(fù)，原則同意蘇泊爾集團及創(chuàng)始人蘇增福向SEB轉(zhuǎn)讓11.55億蘇泊爾股權(quán)。至此，SEB國際持有蘇泊爾的股權(quán)比例高達(dá)71.31%，蘇泊爾集團持股比例降至11.76%，而公司董事長蘇增福則不再直接持有公司股份。此次蘇氏家族股票轉(zhuǎn)讓價格為每股30元，套現(xiàn)金額也高達(dá)34億元。

2011年7月11日，雀巢和徐福記同時宣布，雀巢和徐福記的創(chuàng)始家族簽署了合作協(xié)議，以17億美元收購徐福記60%的股份，徐氏家族持有剩余的40%。雙方在中國糖果業(yè)的市場占有率均位于前5位，交易可能影響中國糖果業(yè)格局。

2011年7月11日，荷蘭皇家飛利浦電子公司宣布，已同意收購奔騰電器（上海）有限公司，收購金額大約為25億元。交易完成后，奔騰將成為總部位于上海的飛利浦優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部家居護理業(yè)務(wù)的一部分。

2011年9月8日，雀巢公司大中華地區(qū)總裁狄可為與廈門銀鷺集團董事長陳清淵在第15屆中國國際投資貿(mào)易洽談會上正式簽約。根據(jù)協(xié)議，雀巢公司與廈門銀鷺集團共同為銀鷺集團下屬的銀鷺食品公司增資25億元人民幣，其中雀巢公司出資15億元，銀鷺集團出資10億元。這樣，廈門銀鷺集團將下屬的銀鷺食品公司60%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給雀巢公司，雀巢公司成為銀鷺食品公司的控股方。



一大就買，為什么？在中國市場出現(xiàn)的接連不斷的收購案中，我們不由得發(fā)出了這個疑問。

縱觀中國市場的這些事例，可以說，很多要賣掉的企業(yè)，都或多或少遇到了問題——這些問題不可逾越嗎？

在中國出現(xiàn)的這輪企業(yè)一大就賣的現(xiàn)象中：表面原因是什么？根子上的原因又是什么？

對于那些正行走在由小到大快速發(fā)展路上的中國企業(yè)，應(yīng)如何避免這種現(xiàn)象？

【專家評析】

從一定意義上說，企業(yè)家的中國式撤退，恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進(jìn)步。

“中國式撤退”背后的真相

觀點擷萃：企業(yè)家的中國式撤退，背后的原因盡管有所不同，但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”：我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè)，這個生意交給你來做；我要做你的上游，這個生意交給你來做；我做不好，資源不支持，我選擇退后，交給你來做。

文/段 磊 朱源健 漢哲管理咨詢集團

當(dāng)中國企業(yè)開始走向全球、中國經(jīng)濟開始影響世界時，當(dāng)全球投資者的目光都緊盯著中國這個“黃金市場蛋糕”時，有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業(yè)家，卻在自己企業(yè)發(fā)展最高峰的時候選擇“撤退”，如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業(yè)的創(chuàng)始人將企業(yè)的全部資產(chǎn)或控股權(quán)出售給外資，自己退出市場。這是一種智慧的選擇，還是一種無奈的決定？“撤退”的背后，真相到底是什么？

“蘇泊爾”式的撤退——企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略布局的改變

蘇增福像眾多中國的企業(yè)家一樣，并不是一個因循守舊的人，他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況，就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發(fā)展為國內(nèi)炊具第一品牌后，他多元化之路已經(jīng)開始了。（如表2）

可見，蘇增福產(chǎn)業(yè)多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例，這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發(fā)一個5萬噸級碼頭就需投資5億～6億元，而縱觀其地產(chǎn)、旅游等產(chǎn)業(yè)，無一不是投資大、風(fēng)險大、回報慢的長線項目。

所以，蘇氏父子一開始就想到資本市場，蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月，蘇泊爾開始改制，由有限責(zé)任公司變身為股份公司，開始全力籌備上市事宜，直到2004年才登入A股市場，但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團，其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內(nèi)憂外患”來形容。內(nèi)憂，各項投資業(yè)務(wù)正如火如荼，大量基礎(chǔ)建設(shè)投資急需用錢。外患則體現(xiàn)在，蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手，首當(dāng)其沖的，便是來自同城的“兄弟”愛仕達(dá)。加之，炊具屬于傳統(tǒng)的制造產(chǎn)業(yè)，勞動密集、產(chǎn)品附加值低，更重要的是，對于老百姓而言，炊具是一個耐用品，通常幾年之內(nèi)都不會更換新的產(chǎn)品，炊具銷售額的增長速度緩慢。

然而這些年在內(nèi)憂外患的環(huán)境中，在房地產(chǎn)、旅游、醫(yī)藥等行業(yè)通過收購和兼并等方式，蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年，蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團，在沒有炊具業(yè)務(wù)之后年銷售規(guī)模也達(dá)到了60億元，蘇增福只用了6年時間。

這樣的發(fā)展變化決定了在蘇增福的眼里，蘇泊爾只是集團宏大戰(zhàn)略中的一部分，蘇泊爾是一個優(yōu)秀的“長子”，是一頭優(yōu)秀的“豬”，無形中鑄就的格局是，這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件，所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)多元化的蘇泊爾集團，后續(xù)也有可能會出欄好幾頭“豬”。

“徐福記”式的撤退——企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的瓶頸

據(jù)徐福記最新公布的財報顯示，2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元，同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道，徐氏兄弟也一直強調(diào)控股與長期運作這個品牌，因此，收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言，當(dāng)是“苦樂自知”。

1.行業(yè)競爭激烈，戰(zhàn)略選擇艱難

徐福記起家于中國糖點行業(yè)的蓬勃發(fā)展時期。之前，中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點，而許多國際品牌的進(jìn)入，培養(yǎng)了中國消費者平時消費糖點的習(xí)慣，使得一個季節(jié)性的市場變成常規(guī)市場。

市場規(guī)模的擴大，使得越來越多的大型跨國企業(yè)看到進(jìn)入的可能性和商機；同時，本土品牌金絲猴、雅克等的崛起，進(jìn)一步加劇了糖點行業(yè)的競爭烈度。

在這樣的背景下，徐福記選擇的是傳統(tǒng)的滾動發(fā)展、量入為出的策略，僅靠自有資金發(fā)展，而當(dāng)時的市場情形，機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發(fā)展的時機，要進(jìn)一步擴大市場份額，甚至保持市場份額，都將付出巨大的努力。

2.原料成本上升，研發(fā)能力薄弱

身處食品行業(yè)，受上游原材料的影響較大，例如，白糖的價格一直處在高位，這對中低端食品產(chǎn)生很大的影響。如果想獲得較高的利潤，就必須涉足高端產(chǎn)品，而這需要很強的研發(fā)能力。

而從自身的發(fā)展而言，徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌，口味也以中國人的口味為主，且徐福記的市場份額99%都是在中國，外銷基本上也是以華人為主。在業(yè)內(nèi)人的眼中，這些與徐福記的研發(fā)短板有關(guān)，同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言，國際食品公司的研發(fā)則強得多，以雀巢為例，在食品企業(yè)中，雀巢的研發(fā)經(jīng)費投入最多，2007年總額達(dá)19億瑞郎，相當(dāng)于凈利潤的18％。強大的研發(fā)能力讓雀巢擁有齊全的產(chǎn)品線，每天，雀巢集團分布在全球各地的480家工廠，平均要生產(chǎn)出十幾億件各類食品。

相比之下，主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產(chǎn)品領(lǐng)域，如利潤較高的巧克力產(chǎn)品，但因研發(fā)能力的限制，發(fā)展并不順利。

3.人才瓶頸制約，后續(xù)成長乏力

企業(yè)發(fā)展需要人才隊伍的持續(xù)發(fā)展。

糖點行業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，在吸引人才方面不具優(yōu)勢，無法招聘到名校的學(xué)生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內(nèi)部培養(yǎng)出來的，已有十多年的工作經(jīng)歷。因此，徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。

無論從業(yè)務(wù)鏈條的寬度還是深度上，由于人才的視野、能力的缺陷，徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業(yè)，要吸引、保留一大批高端人才，企業(yè)品牌、財務(wù)投入是基本的門檻和條件。

正是基于這樣的認(rèn)識，徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉，這樣做，既是為自己的利益著想，也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款，得到更好的發(fā)展：收購之后，雀巢可能會憑借自身品牌、研發(fā)、資金、生產(chǎn)等方面的優(yōu)勢，助推華人品牌“徐福記”重新走上發(fā)展的快車道。

“小肥羊”式的撤退——向整體產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移

10年的時間，小肥羊成為國內(nèi)中餐連鎖的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之一。在外界看來，小肥羊的經(jīng)營管理表現(xiàn)并不差，是什么原因促使創(chuàng)業(yè)團隊出讓控股權(quán)呢？

1.經(jīng)營管理力不從心

經(jīng)過10年的快速擴張，小肥羊在門店經(jīng)營管理上已漸感力不從心，而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經(jīng)驗；供應(yīng)鏈方面，小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網(wǎng)絡(luò)，而百勝在這方面的優(yōu)勢非常明顯；在后續(xù)擴張上，從資本充足的角度來看，百勝顯然比小肥羊更具財力。

對于百勝來說，盡管通過設(shè)立“東方既白”在中餐領(lǐng)域進(jìn)行了嘗試，但在中國，其業(yè)務(wù)仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間，百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業(yè)模式來進(jìn)入這個領(lǐng)域。按照這個標(biāo)準(zhǔn)，可選擇的公司并不多。作為一家上市公司，也是“火鍋第一股”，小肥羊在業(yè)務(wù)模式、運營管理、財務(wù)規(guī)范性等方面，是百勝最好的選擇。

2.經(jīng)營成本壓力不勝負(fù)荷

近年，CPI高漲，令餐飲企業(yè)不勝負(fù)荷，原來占銷售額35%的食品原材料，占比已經(jīng)上升到37%～40%。根據(jù)2010年年報，小肥羊全年營業(yè)額為19.25億元，同比增長22.6%。事實上，在營業(yè)額同比增長的背后，小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力，據(jù)財報顯示，2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%，2010年全年同比下降2.7%。

作為火鍋連鎖店經(jīng)營商的小肥羊，承受著農(nóng)產(chǎn)品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續(xù)上升的成本壓力。而單一品牌、單一業(yè)務(wù)的小肥羊，無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉，企業(yè)的利潤空間在迅速減小，這種狀況反映到資本市場，必然是股票價格的貶值和縮水，因此，適時出售絕大部分股權(quán)，對于小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊來說，不失為一個明智的選擇。

3.中式餐飲行業(yè)的激烈競爭

小肥羊最近兩年的日子并不是很好過，火鍋業(yè)競爭太激烈，利潤壓力比較大，雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家，但區(qū)域性品牌眾多，而餐飲行業(yè)發(fā)展還不規(guī)范，在競爭激烈的行業(yè)，創(chuàng)始人有抽身而退的想法也很正常。

4.產(chǎn)業(yè)價值鏈上游的“誘惑”

小肥羊的創(chuàng)業(yè)團隊近兩年一直在低調(diào)布局，瞄準(zhǔn)火鍋上游產(chǎn)業(yè)，準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。相比于競爭激烈的火鍋市場，其上游尤其是養(yǎng)殖業(yè)，目前在國內(nèi)仍缺乏競爭，是一片很大的藍(lán)海。

在上游肉業(yè)加工領(lǐng)域，小肥羊早有布局且成績顯著。據(jù)了解，小肥羊肉業(yè)成立于2004年4月，注冊資本3431萬元，是一家集肉羊養(yǎng)殖、屠宰、加工、銷售為一體的現(xiàn)代化大型企業(yè)。目前主要供應(yīng)全國及海外小肥羊火鍋連鎖店，部分產(chǎn)品已進(jìn)入零售和餐飲渠道。

除了肉業(yè)加工，小肥羊也已布局調(diào)味品行業(yè)，資料顯示，2010年小肥羊調(diào)味品火鍋底料以及相關(guān)調(diào)味品銷售突破了2億元。

看懂上述這些，也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權(quán)。據(jù)傳，小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業(yè)，低調(diào)更名為小肥羊食品，集團內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計劃。

一頭小肥羊賣了，下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。

綜合以上三個案例，我們不難發(fā)現(xiàn)：企業(yè)家的中國式撤退，背后的原因盡管有所不同，但共同的是資源的“優(yōu)化配置原則”：我要做其他的高利潤產(chǎn)業(yè)，這個生意交給你來做；我要做你的上游，這個生意交給你來做；我做不好，資源不支持，我選擇退后，交給你來做。而從接盤的企業(yè)來說，也恰恰是看重所出售業(yè)務(wù)與自身發(fā)展的優(yōu)勢互補和協(xié)同效應(yīng)，其實是買家與賣家的雙贏。

未來，隨著中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的漸次展開，業(yè)務(wù)的買入、賣出，無論在國內(nèi)企業(yè)之間，還是與跨國企業(yè)之間，都將是一個非常普遍的現(xiàn)象。

從這種意義上說，企業(yè)家的中國式撤退，恰恰是中國企業(yè)界的成熟、成長與進(jìn)步。

【專家評析】

表面上，這些企業(yè)都是在經(jīng)營上遇到了問題，需要借助于那些企業(yè)大佬的力量幫助企業(yè)渡過難關(guān)或是更上一層樓。事實上，這不過是企業(yè)家在出售企業(yè)時給出的理由，反映的問題是中國企業(yè)家群體的脆弱和不成熟。

重塑企業(yè)家精神

觀點擷萃：很久以來，中國并不具備產(chǎn)生企業(yè)家的土壤，歷史的因素和政策的不穩(wěn)定造成這一代企業(yè)家的“功利主義”，疏忽于長期的戰(zhàn)略投資，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)有些問題僅僅從操作層面著手已經(jīng)很難解決，而要改變企業(yè)的價值觀則難上加難，此時最明智的選擇往往是將企業(yè)賣給外資或國資，借助外部的強勢力量重塑企業(yè)價值，而在失去控制權(quán)之前，將財富套現(xiàn)轉(zhuǎn)移成為上上之策。

文/苗兆光 北京華夏基石咨詢集團高級合伙人，北京華夏基石企業(yè)成長研究咨詢中心總經(jīng)理、首席咨詢師

“企業(yè)應(yīng)該當(dāng)兒子養(yǎng)當(dāng)豬賣”，匯源總裁朱新禮2008年的這句話似乎正在反映中國民營企業(yè)家們的普遍心態(tài)。企業(yè)在資本之間流轉(zhuǎn)，本是發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟的常態(tài)，但發(fā)生在近年中國的這輪企業(yè)買賣卻有著極大的不同：在發(fā)達(dá)國家，創(chuàng)立企業(yè)的企業(yè)家們很少主動放棄企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，無論資本怎么變換，這些企業(yè)家都會堅持把企業(yè)經(jīng)營到底。企業(yè)家放棄企業(yè)只有兩種情況，一是企業(yè)經(jīng)營不善讓位于更有能力的企業(yè)家，二是資本將企業(yè)家驅(qū)逐，麥當(dāng)勞創(chuàng)始人迪克和馬克兄弟、思科創(chuàng)始人萊昂納多和桑蒂夫婦、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的離開就屬于第一種情況；喬布斯1985年離開蘋果、杜蘭特離開通用汽車則屬于第二種情況。而我們看到的這輪企業(yè)買賣，卻是企業(yè)家攜資本逃離。

美國著名經(jīng)濟學(xué)家喬治·吉爾德曾經(jīng)指出：企業(yè)家是“在向人們提供生活必需品與服務(wù)的同時不斷積累和擴大自己財富的一類人”，為了經(jīng)營這些財富，他們愿意為企業(yè)付出畢生的精力和熱情。然而，中國的企業(yè)家，正在喪失經(jīng)營企業(yè)的熱情，千方百計去尋找將企業(yè)變現(xiàn)的契機，逃離實業(yè)，轉(zhuǎn)移資本。

表面上，無論是已經(jīng)被國資招安的蒙牛，還是希望投身外資的小肥羊、蘇泊爾、匯源和奔騰，都是在經(jīng)營上遇到了問題，需要借助于那些企業(yè)大佬的力量幫助企業(yè)渡過難關(guān)或是更上一層樓。事實上，這不過是企業(yè)家在出售企業(yè)時給出的理由，反映出來的問題卻是中國企業(yè)家群體的脆弱和不成熟。

從宏觀上看，企業(yè)家逃離企業(yè)的直接原因似乎在于民營企業(yè)生存的艱難，經(jīng)營的艱辛讓民營企業(yè)家們失去做企業(yè)的耐心。的確，近年在中國整體經(jīng)濟被看漲的同時，政府和國有資本對資源的掌控日趨增強，民營企業(yè)的經(jīng)營生態(tài)卻空前惡化。在筆者接觸的民營企業(yè)中，困擾企業(yè)家們的有兩大困難：一是在企業(yè)的生態(tài)鏈上，總是繞不過壟斷企業(yè)的身影，這些壟斷企業(yè)要么位于產(chǎn)業(yè)鏈上游，要么位于產(chǎn)業(yè)鏈下游，要么平行搶奪資源，只要有壟斷在，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)費盡心血的努力、利潤幾乎被壟斷企業(yè)榨干；二是融資環(huán)境日趨惡化，融資門檻和融資成本之高，宏觀政策的搖擺都讓民營企業(yè)稍有不慎即處于現(xiàn)金流斷裂的風(fēng)險之中。在經(jīng)營的高風(fēng)險下，很多民營企業(yè)轉(zhuǎn)讓實屬無奈之舉。2008年匯源聯(lián)姻可口可樂被商務(wù)部叫停之后，匯源一度陷入債務(wù)危機，時至今日已過去三四年，匯源果汁仍然沒有擺脫債務(wù)危機的陰影，財務(wù)狀況令人擔(dān)憂。

然而，宏觀上的原因并不必然導(dǎo)致企業(yè)陷入經(jīng)營困境。縱觀這些企業(yè)出現(xiàn)的經(jīng)營問題無非有以下三個方面：

一是產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴(yán)重影響企業(yè)聲譽，市場惡化。蒙牛最為典型，在三聚氰胺事件顛覆了這個傳奇企業(yè)的形象之后，“惡意營銷”、毒奶粉事件接連困擾著這家企業(yè)，企業(yè)受到嚴(yán)重打擊，經(jīng)營狀態(tài)持續(xù)惡化。小肥羊的增長勢頭近年明顯放緩的同時，于2011年5月又曝出“添加劑嚴(yán)重超量”的丑聞。

二是缺乏持續(xù)創(chuàng)新能力，在原有市場成為“紅海”之后，難以開拓更有價值的市場。奔騰電器和徐福記均遭遇了這一問題。近年，小家電市場上，受到美的、九陽等強勢的擠壓，奔騰電器的產(chǎn)品力和品牌力均處于弱勢，企業(yè)成長陷入瓶頸；同樣，得益于糖點行業(yè)的蓬勃發(fā)展，定位于中低端糖點市場的徐福記能夠保持快速成長，然而隨著原材料價格不斷上漲，企業(yè)贏利能力卻越來越差，徐福記也希望進(jìn)入高端市場，但由于研發(fā)能力不足，高端市場的開拓很不理想。

三是難以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級的新環(huán)境。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，勞動力成本迅速上漲，員工對企業(yè)的訴求也日趨多元化，要求企業(yè)能夠適時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，減少轉(zhuǎn)型企業(yè)的風(fēng)險與沖突。適應(yīng)了廉價勞動力供應(yīng)的民營企業(yè)很難短期內(nèi)做出轉(zhuǎn)型。日益顯現(xiàn)的員工與管理者的沖突給徐福記帶來了很大的困擾。

這些問題的產(chǎn)生直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的困境，造成了企業(yè)的出售。而問題產(chǎn)生的深層原因則是企業(yè)家精神的缺失。很久以來，中國并不具備產(chǎn)生企業(yè)家的土壤，歷史的因素和政策的不穩(wěn)定造成這一代企業(yè)家“只關(guān)注于現(xiàn)實的收益，而忽視長時間的價值”，因此，從他們創(chuàng)立企業(yè)那一天起，企業(yè)便成為一個徹頭徹尾的功利組織，短期獲利成為企業(yè)恪守的第一原則，而缺少長期的安排和更高的價值準(zhǔn)則。即便是如華為這般成功的企業(yè)，“活下去”也被作為企業(yè)的第一戰(zhàn)略來堅持。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，“功利主義”必然引發(fā)許多問題，導(dǎo)致三聚氰胺之類的質(zhì)量事故，疏忽于長期的戰(zhàn)略投資，造成員工與企業(yè)之間的對立，等等。發(fā)生上述問題時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人會發(fā)現(xiàn)僅僅從操作層面著手已經(jīng)很難解決，而要想改變企業(yè)的價值觀則難上加難，此時企業(yè)家最明智的選擇往往是將企業(yè)賣給外資或國資，借助外部的強勢力量重塑企業(yè)價值，而在失去控制權(quán)之前，將財富套現(xiàn)轉(zhuǎn)移成為上上之策。

能夠拯救企業(yè)的，只有企業(yè)家；支撐企業(yè)家的，是企業(yè)家精神。人生壯年之時，將一手創(chuàng)辦的企業(yè)出售，既是社會財富的浪費，也是企業(yè)家的悲哀。把企業(yè)打造成一個持續(xù)創(chuàng)造財富的平臺，需要企業(yè)家的自我超越，需要企業(yè)家精神的重塑。企業(yè)家精神之中，不僅包括創(chuàng)新和冒險，還應(yīng)包括：不把企業(yè)打造成個人賺錢的工具，而是構(gòu)建一個有價值底線的道義組織。

（編輯：王玉spellingqiu@163.com）