利客來“爆發式”增長解讀

有評論認為，零售行業正迎來近十年最惡劣的市場環境。在此背景下，很多零售企業選擇了停滯不前。利客來為何反而加大了規模擴張的腳步?是厚積薄發，還是倉促冒進?是變危為機、搶抓機遇，還是對形勢判斷失誤?

2012年元月12日，天氣寒冷，但場面火爆，青島本土商業巨頭利客來集團開出了農歷2011年的第6家門店——利客來城陽生活廣場。

有媒體稱，2011年青島商業“鬧動靜最大”的就是利客來。從年初的中山路悅喜客來，到云南路生活廣場和平度蓼蘭超市，再到萊西東莊頭商場、即墨生活廣場和7萬平方米的城陽生活廣場，利客來不按常規出牌，而是秉承“城鄉一體化”發展戰略，多次上演“雙雄會”，將老城區和新農村兼容并包。

其實，近幾年來，利客來深耕農村市場，以平均每年開三四家超市的速度，占據了青島16個鄉鎮的市場。但2011年不同，利客來揮師西進，第一次進軍青島市區，并連開兩店(正在醞釀第三店)，大有“農村包圍城市”之勢，引起業界巨大震動。利客來集團董事長李云敬將2011年定義為利客來“爆發的一年”。

但過去的一年，對零售業來說并不輕松。2011年，受高通脹影響，零售業面臨著消費萎縮和人力、房租、水電、營運等成本大幅提升的雙重挑戰。而且，行業普遍迎來門店物業租賃大批到期且續租成本大幅上漲的問題，再加上宏觀環境的不利因素等，零售業觀察者陳岳峰認為，“零售行業迎來近十年最惡劣的市場環境。”

在止背景下，很多零售企業選擇了停滯不前，利客來為何反而加大了規模擴張的腳步?是厚積薄發，還是倉促冒進?是變危為機、搶抓機遇，還是對形勢判斷失誤?

“黃金十年”的積淀

在爆發式增長之前，利客來經歷了長達十年的高速增長。

利客來的前身是源自一個鄉鎮供銷社，2002年更名為“利客來”后，在10年時間里，利客來甩掉了體制的羈絆，以每年兩位數的速度高速發展，2011年銷售收入近30il元，可謂創造了業界奇跡。利客來也因此成為享譽全國的商業樣本。每年，全國供銷系統都會組織商業企業前來參觀學習。

李云敬總結認為，10年來，利客來最大的成功是走了城鄉結合路線。由于地處青島城鄉結合部，前身就是基層供銷社，熟悉農村市場，更重要的是，從2002年開始，中央政府明確“三農”問題為“重中之重”，這讓利客來人看到了農村市場的發展前景。他們制定了“農村包圍城市”的戰略，積極投身到鄉鎮、農村、社區的銷售網絡建設中：

2002年8月2日，利客來在萊西建立的購物中心開業，當日便接待了數以萬計的顧客。2002年年底，利客來走進了生活小區，開了第一家加盟店。2003年5月18日，又在王哥莊開了利客來的第一家中型超市，邁出了“利用供銷情結，在中心鄉鎮發展中型超市”的第一步……李云敬坦言，剛開始的時候，鄉鎮市場經營一直很吃力，但利客來咬牙堅持下來，近幾年，這個市場已經從培育期進入盈利期。

10年前，消費水平相對較低的農村，沒有吸引太多商家的關注。

10年后，當眾多商家在城市市區上演白熱化甚至惡性競爭時，利客來卻開始品嘗深耕農村市場的碩果。

李云敬饒有興味地講述了這樣的故事：家里來了客人，很多農家會切上一盤豬頭肉或一盤火腿腸招待客人，并特意向客人說明，“這都是從利客來買的，有品牌的，盡管放心吃吧。”李云敬言畢一笑，在他看來，這個故事至少說明了兩點：首先，農村消費也開始提升層次，向品牌化發展了；其次，利客來在鄉鎮農村市場贏得了良好的形象和口碑。

在同行業中，利客來早已成為服務農村、服務農業的先行者與領跑者。

羽翼漸豐的利客來，如今是山東省流通業30強企業，集團下設市南、城陽、萊西、平度、即墨、膠州等8個分部，除膠州外，每個分部都建立了一家大型購物中心，帶動周邊2到3家中小型超市齊頭并進。截至2011年底，利客來共有33家門店開門納客，其中就有23個在鄉鎮，這些鄉鎮門店的銷售增長比例高達20％-30％，遠在城市商業7％-10％的增長之上。

爆發式增長，從某種意義上來看，是“黃金十年”的發展慣性，也是多年沉淀積累的必然。可以想見，這種增長不會僅僅局限在2011年。

別人看到危，我卻看到機

李云敬認為，利客來2011年的爆發式增長，還得益于2008年的危機，“危機時，別人停頓了，我們沒有停頓。很多項目都是那幾年鋪墊的。”

企業家的眼光，往往決定了一個企業的發展和作為。面對同樣的危機，有的人看到了危險，企業因此躑躅不前，而有的人偏從危險中發現了機會，并勇敢地抓住機會為我所用，企業得此機遇可能會得到爆發式前進。

李云敬和利客來無疑屬于后者。

巴菲特有句話：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。在幾十年的商海摸爬滾打中，李云敬培養起同樣的哲學思維。

因為國際形勢不好，有太多不確定性，很多人對于2012年持悲觀態度，但李云敬在肯定這些困難的同時，仍然堅持認為，“2012年又是一個好年景。”原因大致有三：一，受國家政策打壓，國內房地產市場低迷，土地價格低廉，對于零售企業擴張是個利好；二，2011年中央經濟工作會議提出，要提高中等收入階層比重，這對促進零售業消費是個利好；三，拉動經濟增長的三駕馬車中，受國際形勢影響，出口、投資疲軟，2012年乃至更長遠來看，要想穩定增長，必須擴大內需，這對零售業同樣是利好。

但李云敬并非盲目樂觀，在搶抓機遇的同時，他也感到前所未有的壓力和挑戰。

每年，除了開會學習考察，李云敬還花去大量時間，和公司的管理團隊一起到全國各地轉，學習別人的長處和經驗。每轉一圈回來，他總有新收獲。

他發現，在同類城市中，南京有兩個年銷售額超過30億元的單體商場，杭州銀泰商場只賣穿著類和黃金首飾，僅憑3.5萬平方米的面積，2010年賣出26億元，2011年將近30億元……與之相比，青島乃至山東，差距都很遠。

山東商業為什么沒有做大?以后的商業應該怎么走?李云敬感到強烈的危機感。

世界銀行首席經濟學家林毅夫說，“現在國內情況變化很快，前幾年對的事情，現在看來不一定對了。我們必須用新的思維來應對新的現實。”這句話告誡國內企業，要想處于不敗之地，必須與時俱進。2011年，商業地產在全國如火如荼，商業的“泛地產化”讓李云敬警醒，做商業，再不能按照傳統商業的路子走。2011年，利客來及時調整思路，開始涉足商業地產。他們在濟寧市汶上縣做了一個27萬平方米的城市綜合體，這是當地最大的商業項目，備受當地政府支持和關注。同時，萊西南墅與膠州膠萊都有較大的地產開發項目正在建設之中。

初戰告捷，李云敬信心十足。在他看來，只要走好自己的路，本土商業，將來大有可為。

藏富于職工

2011年12月8日，青島企業家峰會上，利客來備受矚目，李云敬榮獲青島市優秀企業家稱號，但他并不認為，這些榮譽屬于自己個人，“領頭人固然關鍵，但工作都是大家干出來的。”李云敬說。

李云敬此言并非在作秀。

在青島商界，利客來對員工好是有名氣的。因為工資高，平臺好，利客來的員工多年來流失率非常低。即使在2011年李滄區大型商業項目密集開業到處挖人的情況下，利客來亦沒有一人辭職。

在李云敬的新辦公室里，掛著民國書法大家于右任的真跡“經濟合作”四個字和趙樸初先生的一幅《寬心謠》。年屆耳順之年的李云敬，以“實在”美譽著稱商界，在看慣了商海沉浮之后，他更加注重修身養性。在他看來，佛學，就是要普度眾生，做商業，也要像親人一樣對待職工和消費者。

早在2006年，利客來二次轉制成立商貿集團時就規定，集團管理層和所有員工都擁有企業的股份。從那時起，員工的利益就和企業緊緊聯系在一起。

2011年，在很多企業抱怨人工成本越來越高的時候，利客來卻主動為員工提了兩次工資，增長幅度達30％以上，新人職員工月收入達到2000元以上。利客來此舉，據說逼著很多在青商企不得不提高員工工資。“提工資是最大的思想工作。”李云敬戲言，當職工比別的企業掙得多的時候，走起路來昂首挺胸，特別自信，尤其是一些科長級女職工，因為收入多，在家里地位很高。“激勵員工多掙錢，我感覺很自豪。”李云敬說。

2011年底，李云敬喊出了“五年實現倍增，十年走向輝煌”的目標，并提出“三個倍增”計劃：在3-5年內，門店數量擴大一倍，達到50-60家；銷售額擴大一倍，達到60億元以上；員工工資增長一倍，員工利益倍增。對于第三點，李云敬尤為看中：“大家共同創造的財富，就應該共同來分配。”

人，是生產力中的決定因素。幾千名員工擰成一股繩，為利客來的爆發式增長積蓄了力量。

為了激勵員工，利客來每年都要評選出二三百名先進職工，組織他們到日本、中國臺灣、香港、上海、深圳、延安等地學習。盡管人數眾多，但幾乎每次外出學習的時候乘坐高鐵或動車，回來的時候乘坐飛機。李云敬相信，對于那些從沒有乘坐過飛機的普通員工來說，這無疑是巨大的精神激勵。

在利客來，每年都會有10多個員工入黨，李云敬認為，這也是一種對員工表達認可的方式。“一定提拔人，不能怕別人超過你。”在他看來，利客來擴大規模，發展門店，也使員工隊伍流動起來，多提拔幾個店長，就調動起他們的工作積極性。“給員工多提供平臺，讓他感覺工作是快樂的，有奔頭，人一輩子，管一千人與管兩個人，人生價值是不同的。”李云敬儼然參透了管理的奧秘。

2011年底，李云敬喊出了“五年實現倍增，十年走向輝煌”的目標，并提出“三個倍增”計劃：在3—5年內。門店數量擴大一倍，達到50—60家；銷售額擴大一倍，達到60億元以上：員工工資增長一倍，員工利益倍增。對于第三點，李云敬尤為看中：“大家共同創造的財富，就應該共同來分配。”