張瑞敏:管理3.0時(shí)代

過去是企業(yè)決定用戶，今天是消費(fèi)者決定企業(yè)。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費(fèi)者的需求。

編者按：

海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏獲得了《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》評選的“2011十大創(chuàng)新人物”。在“2011中國自主創(chuàng)新年會”上他表達(dá)了自己對于創(chuàng)新的理解。在他看來，目前的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代決定了全世界所有的企業(yè)都要“改變自己”。

非常高興參加這次會議。會議對我們的獎(jiǎng)勵(lì)是對我們自主創(chuàng)新的肯定。但是，我認(rèn)為創(chuàng)新是動(dòng)態(tài)的，不是靜態(tài)的。

創(chuàng)新沒有所謂的成功，只有能不能取得成效。就是說如果能在變化中取勝，這個(gè)創(chuàng)新就是有效、有價(jià)值的。這個(gè)會議的主題非常貼切——“世界經(jīng)濟(jì)變局，中國創(chuàng)新應(yīng)對”。應(yīng)對什么?就是應(yīng)對世界的經(jīng)濟(jì)變局。在這個(gè)經(jīng)濟(jì)變局當(dāng)中，如果應(yīng)對得好，通過創(chuàng)新能夠領(lǐng)先，這個(gè)創(chuàng)新就是有效的。

最大的挑戰(zhàn)和最大的機(jī)遇

我認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)管理創(chuàng)新正遇到一個(gè)最大的挑戰(zhàn)和最大的機(jī)遇。為什么說是最大的挑戰(zhàn)呢?因?yàn)閭鹘y(tǒng)的經(jīng)典管理理論在今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不太靈了，或者說不太適應(yīng)。傳統(tǒng)經(jīng)典的管理理論是什么?可以說統(tǒng)治企業(yè)管理200年的管理理論的基礎(chǔ)就是亞當(dāng)·斯密的《國富論》，書中第一篇的題目就叫“論分工”。里面提到一個(gè)例子，如果作坊來制一個(gè)別針，每個(gè)人一天制不了幾根。但如果分工來做，每個(gè)人每天可以做4800個(gè)。這個(gè)具有非常重要的進(jìn)步意義。他的分工理論使世界從手工小作坊邁向了工業(yè)化。

到今天為止，我個(gè)人感覺，分工理論對企業(yè)管理影響非常深遠(yuǎn)。可以總結(jié)為兩個(gè)層面的影響。第一個(gè)就是制造層面。它的貢獻(xiàn)就在于流水線，使得汽車(的價(jià)格)從貴得大家買不起，到成本不超過500美金，這就是流水線的貢獻(xiàn)。再一個(gè)就是企業(yè)管理層面，管理層面的貢獻(xiàn)就在于層級制。古典層級理論把層級制叫做官僚制。現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)，不管大小，都有很多部門，如財(cái)務(wù)部門、營銷部門。

但是，今天這個(gè)分工制、分工理論要讓位于合工理論。上世紀(jì)90年代美國學(xué)者錢皮和哈默首先提出了合工理論。為什么要讓位于合工理論?因?yàn)檫@是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代決定的。互聯(lián)網(wǎng)要的是兩個(gè)字——速度。我在網(wǎng)絡(luò)上點(diǎn)擊一下，誰能滿足我的需求，我就要誰的。你不能告訴消費(fèi)者說我是分工理論，我有很多部門，這些部門要協(xié)調(diào)以后，才能告訴你這個(gè)可不可以干。很顯然，消費(fèi)者離你而去，你被消費(fèi)者拋棄了。過去是企業(yè)決定用戶，今天是消費(fèi)者決定企業(yè)。你沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費(fèi)者的需求。

這就是我們今天面臨的挑戰(zhàn)。

有一本暢銷書叫做《管理3.0》，是一個(gè)荷蘭人寫的。我覺得這本書大家應(yīng)該看一下，非常好。它把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理。2.0時(shí)代是流行概念，他說流行概念，我覺得說得非常好。有很多管理的工具和概念，但都沒有離開泰勒的科學(xué)管理。但我們今天進(jìn)入3.0時(shí)代，企業(yè)組織應(yīng)該是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織。為什么是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織呢?因?yàn)槭袌鍪且粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場的大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該融合在一起。

同時(shí)，他又說企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命系統(tǒng)，而不應(yīng)該是機(jī)器。它會呼吸，應(yīng)該和用戶同呼吸、共命運(yùn)。這就是為什么我說它是最大的挑戰(zhàn)。因?yàn)檎麄€(gè)企業(yè)，不光是中國的企業(yè)，都在面臨著要改變自己。就像我們要進(jìn)入管理3，0時(shí)代。所以也可以套用英國作家狄更斯的《雙城記》這本書開頭的一句話“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代”。

如果在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們能夠挑戰(zhàn)自我，我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們來講就是最好的時(shí)代。如果我們不能挑戰(zhàn)自我，我們落后于這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時(shí)代。

讓一線員工倒逼管理者

海爾這幾年怎樣使管理適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求?我們做了一些探索。我們自己正在摸索一個(gè)管理模式，我們叫做“人單合一雙贏”模式。所謂人就是企業(yè)員工，所謂單不是狹義的市場定單，而是市場的一個(gè)目標(biāo)或者是用戶的需求。

人單合一就是把員工和他(她)應(yīng)該服務(wù)的客戶合到一起。所謂雙贏就是員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)也體現(xiàn)他(她)的自身價(jià)值。我們凝練為兩句話，叫做“我的用戶我創(chuàng)造、我的宗旨我分享”。每個(gè)員工都有自己的用戶。

企業(yè)分到每一個(gè)員工，他的客戶到底是誰，你根本分不出來。就是德魯克最著名的三問：企業(yè)的客戶是誰?為客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么?為客戶創(chuàng)造了價(jià)值自己得到的是什么?

我們首先搞了“人單合一雙贏”模式。提出這個(gè)模式之后，組織結(jié)構(gòu)就要改變。美國企業(yè)式學(xué)者錢德勒有一個(gè)非常著名的理論叫做結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略的理論。就是企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，組織結(jié)構(gòu)必須改變，跟著這個(gè)戰(zhàn)略走。我們這個(gè)組織結(jié)構(gòu)就根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略改變了。前面我說分工理論帶來的是層級制的結(jié)構(gòu)。層級制結(jié)構(gòu)，簡單地說就是金字塔，就是個(gè)正三角。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層地下來，基層員工在最下面。現(xiàn)在把這個(gè)組織結(jié)構(gòu)倒過來，變成一個(gè)倒三角。基層的一線員工在最上面，然后下面是一層層的領(lǐng)導(dǎo)。一線員工最了解用戶的需求，可以在第一時(shí)間提出用戶的需求，創(chuàng)造用戶的需求。

這帶來一個(gè)改變，就是企業(yè)的管理者和員工關(guān)系的改變。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業(yè)，現(xiàn)在是企業(yè)的管理者要為員工提出的要求提供資源。也就是說，原來員工如果完不成，管理者要指責(zé)員工、考核員工。現(xiàn)在員工完不成，很有可能責(zé)任在管理者身上。也就是由一線員工倒逼管理者。

舉一個(gè)例子，可以很形象地說明這個(gè)問題。美國在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭中打的是信息戰(zhàn)，一線沖鋒的士兵不是端著沖鋒槍的士兵，而是一個(gè)信息化終端，可以利用信息化配置及時(shí)向信息中心報(bào)告現(xiàn)在是什么情況。如果有一個(gè)堡壘，可以申請總部的支援，比如導(dǎo)彈的支援或者炮火的支援。如果沒有及時(shí)支援，這場戰(zhàn)爭如果失利，責(zé)任可能不在士兵身上。我們的倒三角也是這個(gè)道理，使得企業(yè)的管理者和員工共同對著一個(gè)目標(biāo)，就是創(chuàng)造用戶需求。

全員契約

進(jìn)行了組織改變以后，還必須有一個(gè)保證，就是機(jī)制的保證。我們這樣做了之后，每一個(gè)員工都有自己的客戶，他自己和自己的客戶創(chuàng)造的價(jià)值簽訂一個(gè)契約，我們把它叫做全員契約。

美國一個(gè)非常有名的沃頓商學(xué)院，他們跟蹤我們幾年，和我們來討論的時(shí)候，他們認(rèn)為我們的模式非常好。但是，假定成功，到美國去講，怎樣讓美國的企業(yè)接受?美國企業(yè)接受的就是一條，即委托代理激勵(lì)契約機(jī)制。什么是委托代理激勵(lì)契約機(jī)制?委托人就是所有者，代理人就是企業(yè)的管理者。委托人就是這個(gè)所有者給管理者期權(quán)，管理者為了達(dá)到期權(quán)要求的指標(biāo)，就必須拿出利潤。換句話說，所有者給管理者期權(quán)，管理者給所有者利潤。我說這是傳統(tǒng)管理。

如果在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定是全員契約。因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都明確自己的客戶，都為自己的客戶創(chuàng)造價(jià)值。

而且我認(rèn)為這一點(diǎn)也非常符合機(jī)制設(shè)計(jì)之父、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者哈維斯提出的參與約束和激勵(lì)相容約束。參與約束就是參與的人愿意干這個(gè)事。激勵(lì)相容約束就是干這件事要得到的利益和集團(tuán)的目標(biāo)，以及集團(tuán)要得到的利益是一致的。其實(shí)我認(rèn)為中國改革開放以后，非常符合這個(gè)機(jī)制的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。人民公社的時(shí)候，農(nóng)民不愿意下地。但實(shí)行聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，農(nóng)民自動(dòng)下地了。他們自己會算賬，打的糧食不管多么多，交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的。這就是激勵(lì)效應(yīng)。我覺得對于企業(yè)管理來講，很重要的就是機(jī)制設(shè)立。

因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，不能展開談。我就談一談到現(xiàn)在為止我們還在探索之中，或者說句時(shí)髦話，我們正在路上，而且我覺得這條路是露天的，沒有目標(biāo)的，因?yàn)闆]有什么可模仿的。

但是，到現(xiàn)在為止，我覺得還是很有信心的。第一是因?yàn)檫@個(gè)方向。我自己有個(gè)體會，從上世紀(jì)80年代到現(xiàn)在，我的出國分三個(gè)階段。從80年代到90年代，基本上是出國采購設(shè)備、原材料；90年代到2000年這個(gè)階段，基本是出國建立工廠、貿(mào)易公司，也就是“走出去”；2000年以后基本上是出國遍訪國際上的管理大家，探討這個(gè)管理模式到底行不行。國外非常有名的CEO，像GE的韋爾奇、IBM的博世納，我在美國跟他們探討了很多。跟博世納談的時(shí)候，我畫了一個(gè)倒三角，他馬上眼睛放光。他說在IBM的時(shí)候就想這樣推，但動(dòng)作太大了，要顛覆幾萬人的思想，有很多問題，當(dāng)時(shí)考慮很難解決。再有就是一些知名的管理學(xué)者，比如被稱為競爭戰(zhàn)略之父的邁克爾·波特，我在舊金山專門跟他探討這個(gè)模式是不是可以做。第三類就是世界各地非常知名的商學(xué)院，像美國的、歐洲的、日本的。現(xiàn)在美國知名的商學(xué)院，如沃頓跟蹤我們好多年了，哈佛商學(xué)院也想做這個(gè)案例。倒不是說已經(jīng)成功做好了這個(gè)案例，而是因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)新的方向是對的。這給我們樹立了一個(gè)信心，沿著這條路一定可以走下去。就像中國一位哲人所說“只要找對了路，就不怕路遠(yuǎn)”。這是一個(gè)方向，另外就是創(chuàng)新。

由管理創(chuàng)新帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新

我始終認(rèn)為不能把管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新割裂開來。如果說投入了多少資金就是技術(shù)創(chuàng)新，我認(rèn)為這太狹窄了。應(yīng)該在管理創(chuàng)新的前提下帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。為什么呢?管理創(chuàng)新是一個(gè)開放的體系。比如我們現(xiàn)在的技術(shù)創(chuàng)新就是由管理創(chuàng)新帶動(dòng)，整個(gè)是一個(gè)開放的體系，就可以把全世界一流的資源拿過來，就可以創(chuàng)造最好的體系。在技術(shù)創(chuàng)新上，我們到現(xiàn)在提報(bào)給國際標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)77條標(biāo)準(zhǔn)，被公布采納了27條，是中國所有企業(yè)在電器方面實(shí)行國際標(biāo)準(zhǔn)最多的。

溫總理有一次召開創(chuàng)新會議，我個(gè)人提出一個(gè)建議，我個(gè)人認(rèn)為創(chuàng)新集中在兩個(gè)點(diǎn)，第一個(gè)叫制高點(diǎn)，第二個(gè)是落腳點(diǎn)。所謂制高點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有辦法創(chuàng)名牌。我們現(xiàn)在的電視機(jī)要到美國去，必須達(dá)到美國的標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到就要交給美國28美元，沒有哪一個(gè)做電視機(jī)的企業(yè)的利潤可以達(dá)到28美元。另外一個(gè)落腳點(diǎn)就是人均效率，現(xiàn)在都說要漲工資，應(yīng)該漲，但它背后的基礎(chǔ)就是人均效率。我在企業(yè)做30多年的管理，漲工資是雙刃劍，漲上去，大家都高興。但如果沒有利潤的支持，大家能高興嗎?這是非常重要的，要由管理創(chuàng)新帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，這是一脈相承的。

我們自己在創(chuàng)品牌的道路上，管理創(chuàng)新帶動(dòng)了我們創(chuàng)世界品牌。在家電領(lǐng)域非常著名的一個(gè)機(jī)構(gòu)歐瑞國際，在世界上是非常權(quán)威的。2011年12月的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明海爾是全球白電第一品牌。原來第一品牌是美國的霍爾，我們超越它了而且已經(jīng)連續(xù)第三年。這就是管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新與創(chuàng)名牌的關(guān)系。沒有管理創(chuàng)新，其他的割裂開來，局部地搞技術(shù)創(chuàng)新，我認(rèn)為是不行的。喬布斯也是一樣，喬布斯做的并不是技術(shù)路線，而是用戶體驗(yàn)創(chuàng)新，一樣可以超越諾基亞。

加里-哈默是美國非常著名的管理學(xué)者，2010年我跟他在舊金山談到“人單合一”的模式，他非常感興趣。他有一本全世界非常暢銷的書叫《管理大未來》，其中有一句話非常有啟迪意義，就是說“將人類束縛在地球上并不是因?yàn)榈厍虻奈Γ且驗(yàn)槿祟惾狈?chuàng)新”。

如果在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們能夠挑戰(zhàn)自我，我們能夠創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對我們來講就是最好的時(shí)代。如果我們不能挑戰(zhàn)自我，我們落后十這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)對我們就是最壞的時(shí)代。