中遠：破浪海外

中遠“走出去”的實踐證明，只要戰略正確、執行到位，中國企業不但可以“走出去”，而且完全能夠在激烈的國際市場競爭中做強做優

今年兩會后的記者招待會上，在回答美國全國廣播公司記者提問時，溫家寶總理提到：“最近美國碼頭工人協會授予我一個‘美國工人最佳之友獎’，這個獎與其說是授予我的，不如說是中美經貿互利共贏的一個范例。”

電視機前，正在收看直播的中國遠洋運輸（集團）總公司（英文縮寫COSCO，以下簡稱中遠）董事長魏家福看到這一幕，頗感驕傲。

“溫總理提到的這一獎項，是今年3月2日美國國際碼頭工人協會副總裁威廉·麥克納馬拉頒發，并由中國駐美大使張業遂代為領獎的。應該說，這一獎項的頒發，與中遠‘走出去’工作有著最為直接的聯系。”魏家福對記者說。

2002年，正是由于中遠的及時介入，歷史悠久的波士頓港口才避免了倒閉的命運，9000名工人也因此保住了工作崗位。2003年，溫家寶總理訪美期間，專程到波士頓碼頭看望停靠在那里的中遠“大河”輪船員和當地碼頭工人。溫總理評價稱：“中遠公司在美國的發展再次證實了中美貿易是互利雙贏的。中國企業在美國的發展，不僅有利于中國，而且有利于美國，特別是工人的就業。”

除了國家領導人的認可之外，中遠還得到了外國政府高官的充分信任。

在魏家福的辦公室里，有一面國際墻。墻上懸滿了他與聯合國官員、各國國家元首、政府首腦和高官的合影，如潘基文、老布什、小布什、普京、基辛格、希臘總理、意大利前總統、智利前總統、新西蘭總理、巴拿馬總統等等。覆蓋之廣，級別之高，讓不少來訪者發出感慨：“這哪是企業家，分明是外交家。”

實際上，魏家福確實代表中遠榮獲過美國眾議院頒發的“民間大使”稱號。

那是在2009年10月，美國馬薩諸塞州的美國眾議員斯蒂芬·林奇在一份議案中提到，在魏家福的領導下，中遠成為第一家達到美國國土安全部遠洋集裝箱運輸規定要求的外國船公司。不僅如此，中遠還是在美國聘用本地員工最多的中資企業。因此斯蒂芬·林奇認為，魏家福的職業精神促進中美兩國人民建立了良好的關系，稱贊他是美國人民心中真正的“民間大使”。該議案在眾議院高票通過，并永久記錄在美國眾議院檔案中，成為美國歷史的一部分。

此外，他還榮獲了美、英、比利時等國政府或者國王頒發的“美國工人守護者”、“美國警察四星級榮譽警長”、“世界海運終身成就獎”、“萊奧波德二世國王統帥勛章”等諸多至高榮譽。

從那面國際墻和這些獎項中不難看出，中遠成功進入諸多西方發達國家并融入當地社會，且得到了西方發達國家政府和社會的高度認可。而這些，正是中國企業“走出去”過程中，最難以突破的障礙。

異國叩門

盡管擁有無數榮譽稱號，但魏家福最喜歡的稱呼仍然是“船長”，他的名片至今仍印著船長的頭銜。之所以這樣，是因為魏家福始終認為，他現在的職責，仍然與船長無異，只不過船只的規模更大了。他表示：“‘走出去’就是我的一段航程，我要帶領船員們，要確定經濟且安全的航線；要時刻防備行進中的風浪、暗礁；要隨時根據行駛狀況調整航向、航速。”

1998年掌舵中遠以來，魏家福始終秉承著上述理念，帶領13萬中遠人，積極按照“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變”戰略的引導，在全球化的航程中乘風遠行。

多年奮進，碩果已成。如今，中遠的遠洋航線已覆蓋全球160多個國家和地區的1600多個港口。幾乎全世界所有的港口，都有懸掛五星紅旗的中遠船只。

目前，中遠已形成以北京為中心，以香港、美洲、歐洲、新加坡、日本、澳洲、韓國、西亞、非洲等九大區域公司為輻射點的全球架構，在50多個國家和地區擁有千余家企業和分支機構。13萬中遠人中，駐外人員400多人，外籍員工4000多人。資產總額超過3000億元人民幣，海外資產和收入已超過總量的半數以上，正在形成完整的航運、物流、碼頭、船舶修造的全球業務鏈。

總部設在中國的中遠，正在成為全球的中遠。

遠航燈塔

在美國紐約州北部，哈德遜河緩緩流淌著。起伏的山脈中，坐落著一個神秘的村莊。這里就是美國GE克勞頓管理學院，全世界管理者人人向往的培訓勝地。據說，曾有100多家世界財富500強的負責人在此參觀、學習。

2000年5月5日，這個靜謐的村莊迎來了一批中國客人，23名中國企業考察團成員幾乎都是央企老總，出任中遠總裁不久的魏家福亦在其中。他們是應時任國務院總理朱基的要求，來此研修、學習的。

培訓時間雖然不長，卻給魏家福等人帶來了極大的震撼。“與GE相比，中遠當時還遠遠談不上跨國企業，最多算是一家跨國經營的企業。”

差距讓中遠領導班子感受到了前所未有的壓力。此外，當時的中遠正在經歷著世界航運業的低谷，各方面發展面臨著嚴峻的挑戰。與此對應的是，中遠當時尚未尋找到適合自己的發展戰略。按照此前的規劃，中遠要“下海、登陸、上天”，也就是全面多元化發展。很明顯，在諸多領域缺乏優勢的中遠根本無法在這條道路上看到未來。

作為掌舵者的魏家福感受尤其明顯。船長出身的他，迫切需要一個能夠幫助中遠這支龐大艦隊戰勝黑暗和風浪的遠航燈塔。

有感于此，魏家福請來了以國務院發展研究中心研究員李泊溪為首的60多位專家，為中遠制定中長期發展戰略。

對此，并不是所有的人都贊同。曾有前輩質疑：“李泊溪又不懂航運，你找她有用嗎？”

魏家福回應稱：“不識廬山真面目，只緣身在此山中。李泊溪教授是發展戰略專家，她可以替我分析未來中國乃至世界經濟的發展大趨勢。中國加入WTO以后，與世界經濟的互動性更加明顯。作為直接反映經濟發展周期的晴雨表，航運企業要不掌握大趨勢，根本無法找到正確的前進方向。”

8個月時間，李泊溪帶領著專家們捧出了厚厚的幾本報告，并且凝練出了兩句話，即“從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經營人轉變，從跨國經營向跨國公司轉變”。

對這兩點建議，中遠人開始嘆服：“研究顯示，物流鏈條中，中間航運環節的投入占60%，平均收益只有6%；做兩頭的倉儲、物流，投入只有6%，回報卻有20%。”基于這一認識，中遠管理層達成一致意見，從2000年開始把核心主業調整為航運+物流。

為了加快向物流巨頭的轉型，中遠開始在全球加快布局運營碼頭的步伐。

2006年，魏家福向新加坡提出擬入股港口的想法，沒想到卻遭到了新加坡航務局的拒絕。“我當時告訴他，有一天你會后悔的。”果不其然，次年，馬士基、中海都把業務轉移到了條件更好的馬來西亞。新加坡政府一下子慌了神，撤換了原港務局的負責人，主動找到魏家福開始談判，最終雙方成立了一家合資公司，中遠持有49%的股權。

關于中遠應由跨國經營向跨國公司轉變的建議，魏家福認為：“航運產業天然具有涉外性，但是涉外并不意味著是跨國公司。所謂跨國公司，至少要滿足三個條件：資產至少有50%來自于海外；收入至少有50%來自于海外；人員至少有50%在海外。”魏家福同時分析認為，第三條不符合中遠的比較優勢，不予考慮。

“作為一家完全市場化、沒有壟斷資源的企業，中遠取得目前這樣的成績，尤其是在‘走出去’方面有如此的突破，我認為最關鍵要素就是戰略選擇得當。”魏家福總結稱。

突飛猛進的路上，中遠人沒有迷失自己。就在金融危機其勢方興的2008年，魏家福和他的同事們再次請來了李泊溪等專家，制定《中遠集團2020年發展戰略》。這一次，專家們給出的建議核心是打造“國際航運產業集群”的領頭企業，推動中遠從跨國公司向全球公司的轉變，為百年中遠奠定堅實基礎。

在這一戰略的指引下，魏家福帶領下的13萬中遠人又踏上了新的航程。

化“敵”為友

華盛頓郵報那間專門接待重要采訪對象的綠屋子里，魏家福的對面，8名記者一字排開，個個詞鋒銳利，步步緊逼，錄音機在一旁發出輕微的嗡嗡聲，記錄著魏家福說出的每一個字。

在當時，華盛頓郵報號稱美國政府護衛艦，也是美國中央情報局和五角大樓的政治風向標。多年來，這份立場保守的報紙刊發了多篇對中國并不友好的文章，堪稱“中國威脅論”的吹鼓手。

上世紀末，中遠試圖收購美國長灘碼頭，當地政府批準后，卻遭到了議會的拒絕——受輿論的影響，議會以中遠是解放軍的分支機構為由否決了該次收購。魏家福和新一屆的管理團隊認為，中遠應該直面質疑，澄清誤會。

2001年，魏家福飛赴美國，親自出面為該收購掃清障礙。一方面，中遠按照美國慣例聘請了公關公司；另一方面，魏家福開始主動走進美國主流媒體。

時至今日，回憶起當年那場采訪，美國記者大衛·桑德斯記憶猶新：“我們問他，你為什么來這里？別的國家元首來到這里都是緊張萬分，你說的每一個字都會見報，你不害怕嗎？”

曾親歷過被海盜劫持事件的魏家福當即回應說：“我怕什么？我來到這里就是要告訴美國人一個真實的中遠！”他甚至還進行了必要的反擊——當美國記者拿出那份臭名昭著的考克斯報告，暗示魏家福中遠的企業身份曖昧時，魏家福并未如對方想象中的那樣離席而去，而是反問道：“請問考克斯先生去過中國嗎？”

記者們面面相覷，無人作答。

“一次都沒去過！”魏家福肯定地說，“一個從來沒有去過中國的人，對中國和中國企業的評論可信度如何，相信你們會做出正確的判斷。”隨后，魏家福介紹了中遠的真實情況。

第二天，華盛頓郵報在頭版頭條如實刊登了對魏家福的訪談：《中遠：我們的目的只是賺錢》。自此而后，美國人對待中遠的態度開始發生變化。到了2001年7月，由中遠與美國公司共同出資、中方控股的合資公司成立。中遠擁有了進出美國的門戶港口。

事后，魏家福總結道：“跟美國人打交道，必須用美國人的思維方式。我認為美國的文化還是強調現實的，一旦你講的道理他接受了，他就完全贊同。但前提是，你要敢于直面他的質疑，而不是回避，因為很多人對中國缺乏了解，這是多數誤會產生的根源。真誠的溝通，能消除誤會，化敵為友，讓‘走出去’工作事半功倍。不僅美國，其他國家也是如此。”

此后，主動溝通，消除誤會，成為中遠“走出去”消除輿論障礙的慣例。

中遠獲得比雷埃夫斯港口特許經營權之后，希臘工會表示極力反對，甚至有媒體稱希臘政府跟中遠簽訂的是殖民地條款。為消除誤解，中遠積極邀請希臘《每日報》、天空電視臺等多家當地主流媒體走進中國，走進中遠。魏家福和他的同事積極回應了希臘方面的各項關切。

中遠坦誠的態度和企業良好面貌贏得了希臘媒體的高度贊譽。回國后不到一個月，受邀媒體發表了20余篇系列新聞報道，客觀反映了中國發展和中遠經營管理等情況。

隨之，魏家福率團再訪希臘，舉辦了由16家當地主流媒體和外國駐希通訊社代表參加的新聞發布會，天空電視臺、《每日報》、《雅典人日報》等希臘媒體幾乎全程報道了代表團的訪問活動，在希臘社會引起了強烈反響，使得中遠的各項業務有了良好的輿論環境。

在實踐中，中遠人逐漸認識到，不僅企業最高負責人應該具備媒體應對意識和技巧，而且中遠的各駐外公司負責人也應加強這方面的能力。

在希臘，曾經有媒體申請采訪中遠希臘碼頭公司總經理傅承求。傅承求未敢擅做決定，將此事匯報給了上級，一來一往審批之時，已經惹怒了該記者。未幾，一篇旨在抹黑中遠希臘碼頭公司的稿件出爐。文章給傅承求和中遠編造了13條罪狀，包括中方管理者不允許當地工人吃飯、上廁所等。

盡管文章內容荒誕不經，但還是造成了一定的負面影響。自此以后，傅承求向中遠集團總部和中遠太平洋報告稱：“此后將以碼頭總經理身份隨時接待媒體，并愿意承擔由此引發的一切后果。”自此后，傅承求幾乎每周都會接待媒體。事實證明，企業主管的開放姿態不僅沒有危險，相反還是促進外界了解企業的最佳途徑。

當然，嫻熟的媒體應對技巧也是必要的。傅承求就曾經遭遇過這樣的問題：“你如何管理中國和外籍員工？”

傅承求當即回應說：“在企業管理者眼中，員工只有崗位不同，相應承擔的責任不同。將員工按國籍劃分，本身就是不合適的。”快速的反應和得體的答案，得到了提問者的衷心贊嘆。

背靠大樹

1970年，中美建交前夕，一艘名為“柳林海”的貨船橫跨太平洋，抵達美國西雅圖港。30年來的首次海運往來，提前傳遞出了兩國關系回暖的信號。

到了2003年，中美雙邊集裝箱運量已達到590萬箱，集裝箱運載量已占整個太平洋航線運載量的45%。僅中遠每天就至少有一艘班輪停靠美國港口，美國成為了中遠最重要的海外市場。

日漸繁榮的航運推動著中美雙方經貿關系的快速發展。但這并沒有改變中遠在美國遭遇歧視的現實。

冷戰期間，美國認為蘇聯等計劃經濟國家的海運公司享受著政府補貼，在市場中擁有低價優勢，因此1978年開始推行“受控承運人法”予以限制。按照這一法律規定，市場變動時，一般航運人可以在24小時內調整運價，但受控企業只能在30天后調整。東歐巨變、蘇聯解體之后，美國不僅沒有撤銷該法律，相反通過修訂加強了對受控承運人的限制。

“世界上絕大多數擁有對美業務的大型航運企業都是私有企業，這一法律的限制對象，實際只有以中遠為首的中國國有大型航運公司。”魏家福說，這一歧視性規定大大影響了中遠在美的競爭力，對企業發展帶來了巨大障礙。

為了解決這一問題，中遠除了加大公關力度，加深與美方溝通，積極為企業爭取利益外，還向我國有關政府部門積極反映情況，并提出解決問題的建議。

掌握到中遠反映的情況后，我國外交部、交通部、商務部、我駐美使領館等相關政府部門就此問題，與美國政府堅持不懈地展開談判，并列入到歷次雙邊海運協議的談判議題中去，要求對方取消對中國企業的這一歧視性待遇。2003年，溫家寶總理訪美期間，更親自促成了兩國交通部長會談。

經過多方努力，美國國會、交通部、聯邦海事委員會等機構達成共識：“中遠是市場經濟下成功企業。”在2003年12月，中美兩國簽署了全新的《海運協定》，中遠和另外兩家中國船公司終于擺脫了“受控承運人”的身份。

有困難，找政府，已成為中遠人“走出去”過程中的普遍共識。不僅如此，中遠還積極把握國家外交活動中創造的戰略機遇，將企業戰略布局與國家利益訴求巧妙地結合起來。

2006年，中國和希臘在北京發表關于建立全面戰略伙伴關系的聯合聲明，強調雙方鼓勵兩國港口、航運企業開展合作，共同促進兩國間的直達海運及經過對方港口到鄰近國家或地區的海上中轉運輸時，敏銳的中遠人馬上行動起來，從中尋找商機。功夫不負有心人，在希臘政府碼頭私有化開始后，中遠積極參與投標并成功中標。

在這一過程中，國家的大力支持，無疑是中遠成功獲得比雷埃夫斯港35年特許經營權的最堅強保證：2008年11月，胡錦濤主席出訪希臘時，與希臘總理卡拉曼利斯共同出席了中遠收購希臘碼頭的協議簽字儀式。中遠希臘碼頭公司成立后，吳邦國委員長、溫家寶總理、賈慶林政協主席、張德江副總理親臨碼頭視察，看望慰問員工，勉勵中遠繼續努力，從中希兩國戰略合作的高度，將中遠希臘碼頭建設得更好，充分發揮其經濟和社會價值，成為中國企業“走出去”的典范。

外交為中遠在海外發展鋪路的類似事例還有很多。“在發達市場經濟國家，政府幫助我們爭取公平的競爭環境；在法制不夠健全的第三世界國家，政府則為我們努力營造良好的經營環境。”魏家福介紹說，在南非、印尼等地，曾經發生過由于與中遠無關的其他企業的經營活動，導致中遠船舶被扣留的事例。在反映情況之后，外交部以及當地使領館非常重視，大力協助中遠解決問題。

落地生根

對于“走出去”的企業而言，盡管談判前后的風云變幻已經有足夠的挑戰性，但如果將其與并購之后的人事沖突、文化融合、風險控制等障礙相比，談判無疑只能算是大餐之前的一道小甜點。

多年來，已經有過太多因為經營管理不善而導致原本已經到口的肥肉不翼而飛的案例，甚至不乏“捉雞不成蝕把米”的慘痛教訓。若分析這些案例，不難發現，不少企業還停留在 “身體‘走出去’，大腦仍然留在國內”的初級階段。

如何牢牢把握已經到手的機會，當是所有“走出去”企業的最大關切。

鮮花通道

波士頓，是美國馬薩諸塞州首府，號稱美國最古老的城市。美國獨立戰爭的第一槍就是在此打響的。“9·11”事件發生后，原本繁華的波士頓港口遭遇發展困境，多家外國船公司從此撤出，9000多名員工即將失業。

馬薩諸塞州州長憂心如焚，親自寫信給魏家福，希望中遠能夠開辟到波士頓的航線，挽救這一歷史悠久的港口。

魏家福收到信后，召集管理層進行研討。經過談論，大家一致認為，波士頓港對中美關系有重要意義，且有一定貨源保證，中遠船舶掛靠該港有助于促進兩國關系，提高中遠在美國的企業形象。

2002年，中遠成為第一家被美國政府鮮花和掌聲請進門的中國企業。

9000多名工人的飯碗保住了，波士頓港又逐漸恢復了生機：一年之內，該港的進出口貨量分別增長了4倍和2 倍多。時至今日，通過相關產業的發展，中遠已經為當地帶來了超過35000個就業崗位。

對中遠的雪中送炭之舉，當地政府和民眾感懷于心。

2004年，馬薩諸塞州經濟聯盟給中遠頒發了“經濟促進者暨國際經濟影響力大獎”。2007年和2011年，總部位于波士頓的美國國際碼頭工人協會分別授予中遠“創造就業機會獎”和“美國工人守護者獎”。

2011年，中遠成立50周年之際，美國泛美港口協會安全委員會主席喬·洛里斯（Joseph Lawless）更是專程飛赴中國，向魏家福頒發了“美國警察四星級榮譽警長”的警徽、警服、證書。一位中國企業家穿上美國四星級警服，在美國歷史上還是頭一次。

不僅是美國，在希臘、比利時、意大利等西方諸國，魏家福和他帶領著的中遠都被待如上賓，得到了很多榮譽。有人說，中遠逐漸摸索出了一條鮮花鋪就的“走出去”之路。

中遠能夠享受到其他“走出去”的中國企業難以企及的待遇，固然與其業務特點有關，但更多的是由其“走出去”理念決定的。

“應該著重訴求能為所在地帶來什么，而不是從當地拿走了什么。”魏家福說，中國企業應該在促進當地經濟發展的前提下，使自身的訴求得以實現，“而不要給當地人留下自然資源掠奪者、就業機會搶奪者的面孔出現。”

在這方面，中遠學習的榜樣是豐田。

每到了逢年過節，總有產業鏈上下游的企業，拎著大包小包，前往拜訪豐田。因為有了豐田的存在與發展，這些制造零件、配件，或者是提供服務的企業才有了生存的空間。

中遠是這樣說的，亦是這樣做的。在中遠“走出去”的過程中，不僅帶來了中國機遇，而且帶來了中國速度——經過中遠人的培訓，希臘工人的裝卸速度由原來的每小時每班6箱提高到22箱，超過了歐洲的平均裝卸水平，最高甚至達到了46箱，打破當地紀錄。

當然，中遠不是慈善機構，在帶動當地發展的同時也力圖讓企業合理訴求得以實現。在與波士頓管理方談判時，魏家福明確提出了五點要求，其中最重要的就是中遠不歡迎罷工：“本來就是面臨失業的工人，我為你提供了就業機會，你要再罷工，會影響中遠業務，進而打碎自己的飯碗。”

先利人后利己的價值觀，不僅為中遠帶來了鮮花，而且帶來了實實在在的利益。如今，中遠超過半數的收入都來自海外。

中外一家親

凌晨4點多鐘，太陽神阿波羅還在酣睡之時，比雷埃夫斯2號碼頭的工人就陸續地趕到了港口，準備開始上班。

兩三個小時后，一群舉著標語的希臘工人來到中遠希臘碼頭公司大門外，標語上寫著“cosco，go home”。抗議者阻斷了交通，企圖中斷企業的正常運作。卻不知，多數碼頭工人已經開始上班了。來的比較晚的工人則悄悄地乘坐小艇，從水路繞到碼頭上。

作為發達國家，希臘長期實施高福利政策。希臘的人均工資水平超過德國，而每周工作僅30小時。因此當地人盡有時間享受愛琴海邊的沙灘陽光、藍天白云。以致一些人對企業稍有不滿，就會進行罷工，至于企業盈虧則毫不介懷。

金融危機開始后，希臘經濟開始滑坡，國家失業率達到22%。為了謀求改變，希臘政府開始推行私有化。正是在這樣的背景下，中遠獲得了比雷埃夫斯港口的特許經營權。對此，希臘政府和國會極力支持，卻遭到了希臘工會和部分原港口工人的極力反對。擔心被中國工人搶走飯碗的他們開始了多次長達20天的游行示威，一次次包圍中遠希臘碼頭公司。

讓傅承求和他的同事感動的是，希臘籍雇員們不僅想出各種辦法來克服抗議者對碼頭工作的影響，而且總是在游行示威出現時，提前打電話給中方雇員，讓他們最好待在家里，等抗議的人群散去再去上班。

這樣的局面，得益于中遠的本土化管理理念。

魏家福對記者說：“在海外經營中，我們一直倡導‘進了中遠門，就是中遠人’的人文理念，實現中遠在世界各地的本土化，建設成為真正的跨國企業。最大限度地發揮當地人員在開拓當地市場中的作用。”中遠目前有海外員工4400多人，其中國內外派人員不到10%，不少當地員工被聘為公司的常務副總甚至總經理。

在中遠希臘碼頭公司的200多名職工中，只有7名中方管理者，中遠沒有從國內派一名工人。不僅如此，碼頭發展后還為當地創造了1000多個就業崗位。“中遠外派干部都奉行‘嚴于律己，寬于待人’的理念，對外籍雇員大度寬仁。尊重各地風俗習慣，積極聽取外籍員工的各項意見，努力學習、融入到當地的文化氛圍中，增強了海外員工對中遠的認同感和歸屬感。”傅承求補充道。

自中遠接管碼頭以來，傅承求等人確實把中國人的仁慈、博愛與溫情貫徹到日常管理中：有人生病了，送上鮮花以表問候；有些急需用錢的員工申請預支，問明情況后就積極支持；中遠希臘碼頭公司每年還評選4名洋勞模，獎勵每人一周免費中國行；當傅承求看到碼頭工人午餐比較困難時，在希臘首次解決了企業員工的免費午餐。

“過圣誕節時，我們邀請了碼頭雇員家里14歲以下的孩子到碼頭參觀，給這140多個孩子每人贈送一份禮物。花錢不多，卻有效地增進了孩子背后的家長、家庭對中遠乃至中國的感情。”傅承求不無自豪地介紹說。

中遠人的真心付出，收獲了企業雇員、當地人民、合作伙伴的珍貴友誼。

希臘人Karakostas Angelos，1997年3月加入中遠，現任中遠希臘碼頭公司副總經理，負責市場拓展。在中遠接管碼頭以來，他挨家拜訪希臘客戶，希望支持碼頭的工作。Angelos 認為，中遠與其他公司不同的地方在于，中遠就是一個大家庭，這里懂得尊重自己員工的意見，關心員工的生活，能夠發揮員工的積極性，讓大家有家的感覺并且愉快地工作著。因此，他發自肺腑地說：“中遠就是我溫暖的家，是我的歸宿。”應該說，這也是中遠希臘籍雇員共同的心聲。

正因為如此，盡管希臘不斷爆發全國性罷工，中遠接管后比雷埃夫斯港沒有發生過一次罷工——當在希臘訪問的全國政協主席賈慶林看到鄰近的碼頭正在罷工，中遠的碼頭卻秩序井然時連聲贊嘆，表示中遠“走出去”工作非常成功。

正因為如此，當地老百姓積極向碼頭投遞簡歷，希望進入中遠工作，甚至當碼頭被示威工人包圍時，前來提貨的希臘卡車司機主動與之交涉，迫使其撤離。

正因為如此，2011年，當利比亞戰火燃起后，中國人大批撤離，撤離船只停靠比雷埃夫斯港口時，素來悠閑的希臘人放棄休息時間，以全所未有的努力為中國人提供盡可能的幫助。他們甚至說：“中國人的事，就是我們的事！”

異鄉墾丁

頭發花白、說話慢條斯理的傅承求今年已經62歲。按道理，他已經到了退休回家，含飴弄孫的年紀。他本人確實也曾遞交過退休報告，卻被中遠領導否決了。“中遠的‘走出去’工作離不開傅承求這樣的優秀人才。”魏家福給出了這一無可辯駁的理由。

1995年9月14日，時任中遠集運聯營辦公室主任的傅承求奉命調往意大利，開始了他近20年的海外工作。在意大利工作期間，傅承求主導完成了對那波里集裝箱碼頭的股份收購，并將其打造成為地中海區域班期最有保障的港口之一，碼頭自身也取得了良好的經濟效益。

正是由于傅承求在這方面的豐富經驗，在希臘碼頭運營權拿下后，中遠高層決定選派他到希臘，出任即將成立的中遠希臘碼頭公司的總經理。

2010年3月24日，慨然受命的傅承求悄悄“潛入”雅典。之所以說是潛入，是因為當時這一消息尚屬保密，只有中遠集團總部幾位領導知道。

按照與希臘方面達成的協議，中遠于2009年10月1日接管比雷埃夫港。但吊詭的是，協議規定到次年6月1日的8個月過渡期間，碼頭的維修、運營仍由原管理方希臘港口管理局操作、管理、維護，中遠只負責經營。在這8個月里，中遠損失高達1200萬歐元。

時間到了2010年6月1日。這一天，傅承求和七名希臘當地經理組成的管理團隊將正式全面接管比雷埃夫港二號碼頭。這是歷史上第一次由中國人100%掌握歐洲碼頭經營權。

這本是一個應該載入史冊的大喜日子，擺在傅承求和他同事面前的，卻是這樣的殘酷事實：碼頭上，人為導致數百個集裝箱亂丟亂放，電腦中則根本找不到相關數據。種種亂象導致船舶壓港嚴重，不少船公司等待超過兩周，以致憤然離港，前往一號碼頭，最后只剩下中遠集運和以色列航運兩家公司。前來提貨的卡車長隊超過5公里，汽車喇叭響如雷震；抗議信、警告信、罰款通知單紛至沓來。

不僅如此，在碼頭現有的12臺橋吊中，有8臺服役已超過20年，48臺場地跨運車運營時間也在10年以上，且維護嚴重缺位，甚至維修記錄薄已經丟失。

更嚴峻是，港務局還提出了與原協議內容明顯矛盾的霸王條款：一號碼頭公司可以協助維修保養二號碼頭的設備，中遠需支付每月17.5萬歐元的維修費，這其中還不包括備件費用、加班費以及增值稅，合同有效期兩年；中遠還要從同其他船公司簽訂的協議里安排不少于1.8萬標箱到一號碼頭操作，收入全歸他們所有，而當時二號碼頭的吞吐量僅有4萬標箱。一號碼頭還洋洋得意地對外宣布：如得不到他們的協助，中遠人只能打起包袱回家去。

面對這樣的當頭一棒，傅承求心情十分矛盾：“要答應了，今后兩年碼頭的命運將完全掌握在別人手里，那就等于慢性自殺。如果拒簽，就要面臨因設備的損壞導致整個碼頭停業的巨大風險。”

兩難境地中，傅承求召開希臘黨支部會議，問計于大家。與會者達成一致意見：“簽訂協議就意味著投降，就是死亡。在祖國和中遠集團兄弟公司的支持下，中遠絕不會屈服于這些無理要求。”

主意打定后，傅承求立即下令中斷所有操作，對二號碼頭現存近萬個箱子進行手工盤存，150多名中希方經理及員工一起，經過30多個小時的連續奮戰，硬是把所有集裝箱查了個遍，靠手工重新輸入電腦，使系統恢復了正常，使碼頭能平穩操作——在此過程中，所有希臘員工都表現出了與中遠同甘共苦的奮斗精神，給傅承求留下了深刻印象。

同時，當萬里之外的中遠集團公司獲悉前線的情況后，迅速從國內抽調機械維修專家李建春、操作專家孫鍇前往希臘支援。

李建春飛赴希臘后，直奔碼頭。“連續4個小時的忙碌后，最急需的一臺橋吊被修好，讓在場的所有人看到了希望，也更加堅定了我們走自力更生道路的信念。”傅承求回憶說。在李建春的帶領下，當初那些被認為修不好的機械一一恢復正常。兩周后，碼頭恢復生機。

孫鍇從南沙調往希臘后，迅速邀請了全國最優秀的操作技師，希臘手把手地教當地人快速裝卸法，裝卸速度從此前每小時4?6箱提升到22箱，還創造了當地歷史紀錄。一大批曾因當地裝卸速度過慢、場地擁擠的船隊又回到了這里。

面對這一可喜變化，身居異鄉的中遠人每時每刻地提醒著自己，擺在面前的路還很長，尤其是節支創效的壓力更大。

“中遠希臘碼頭公司采取了創新型的運營模式，2號碼頭的租金和3號碼頭的建設費用都是從2號碼頭的運營收入中提取，中遠集團總部是不會給希臘公司撥錢的。”魏家福說，中遠普遍采取了這種借雞生蛋的資金獲取模式，以降低中遠“走出去”的風險。這樣的模式，迫使著運營團隊不得不處處精打細算。

通過研究當地法律法規，傅承求和他的同事發現，協議生效以來，港務局曾有三處違規行為，而中遠始終嚴格按照協議進行，沒有違規。

為此，傅承求同港務局展開了長達5個月的談判，最終雙方達成五點共識。其中包括如下內容：二號碼頭和在建的三號碼頭垃圾處理費歸中遠收取；二號碼頭所有船舶的港口稅歸中遠收取；為通貨膨脹率設置了4.1%的最高限制。

“這些談判內容都在當地以立法的形式固定了下來。”魏家福透露說，僅這三條就為中遠爭取了超過2億歐元的收入。

經過中遠人兩年多的努力，不僅比雷埃夫斯港面貌發生了巨大變化，而且中遠也從中獲取了豐厚回報：2009年全年比雷埃夫斯港裝卸量僅為48萬標箱；2010年中遠希臘碼頭為68.5萬標箱，一號碼頭是26.5萬標箱；2011年中遠希臘碼頭是118.8萬標箱，原港務局是55萬標箱。在經濟危機嚴重重創的情況下，2011年整個港口創造了歷史的最高紀錄。今年前三個月，中遠希臘碼頭公司裝卸量已超過50萬標箱，預計全年超過200萬標箱。

海外收獲

衡量一家企業“走出去”工作是否成功，不能以一時一地之得失論英雄，而是應該從更加高遠的時空來做出整體判斷。恰恰是這樣，中遠的實踐才更加值得關注：中遠的成功不只體現在某一個項目上；不只體現在某一兩年時間里；不只體現在與某個國家的合作成功，甚至不只體現在經濟效益上——中遠在很多時候，扮演著民間大使的角色，在維護中國對外關系上發揮著重要作用。

全球中遠

新中國成立后，國內建設百廢待興，對外交往亟待破局。除了外交通道外，國家對遠洋航運亦有迫切需求。到了1960年，印尼發生大規模排華反華事件，為了迎接受迫害的華僑回國，在毛澤東、周恩來、陳毅等老一輩革命家的過問下，正值三年困難時期的中國政府毅然撥款26萬英鎊，從希臘輪船公司購置了一條已經報廢的郵輪，修好后將其命名為“光華”輪。以此為標志，1961年4月27日，新中國第一家國際海運企業——中國遠洋運輸公司宣告成立，同時也誕生了中遠公司廣州遠洋運輸分公司。

“光華”輪起程前往印尼執行運返華僑起，新中國的遠洋運輸事業正式起步，中遠也一步步由弱小走向強大，從最初僅有4艘船2.26萬載重噸的小型船公司，發展到目前經營著各類現代化商船近800艘5600多萬載重噸，年貨運量超4億噸的超大型航運企業，船隊規模居世界第二、中國第一。

中遠以“借殼上市”開路，角逐資本市場，推動企業“走出去”工作的雙輪發展。1993年10月5日，中遠通過在新加坡“借殼上市”，順利地進入了國際資本市場，同時也成為中國國企進入海外資本市場的“第一人”；2005年6月30日，標志著中遠團體航運主業旗艦的中國遠洋在香港聯交所成功上市，2007年6月26日成功完成了A股發行。目前，中遠已在境內外控股和主要參股中國遠洋、中遠太平洋、中遠國際、中遠投資、中遠航運、中集集團、招商銀行、招商證券等8家上市公司。

如今，中遠已成為世界上集裝箱制造規模最大的企業；中遠旗下的中遠太平洋已成為全球第五大碼頭運營商，在全球19個港口擁有32個碼頭公司的權益，投資、管理和運營著超過140個泊位——這一點尤其值得關注，因為碼頭沒有周期性，能夠較好地對沖航運行業的周期性波動。

對外窗口

比雷埃夫斯港位于希臘愛琴海之濱，風光秀美，地位險要。“從戰略位置上看，比雷埃夫斯港扼黑海咽喉，當地中海要道，是通往南歐、西北歐的橋梁，連接地東、西非、北非的關鍵之地。”傅承求介紹稱，該港一直是希臘第一大港，位居世界大港前50。

然而，2007年前后，受全球經濟周期波動等因素影響，原本繁華的比雷埃夫斯港陷入發展低谷，年貨物吞吐量由高峰時期的140多萬標箱下降到40萬標箱。對于海運大國希臘來說，這一變動顯然對整個國家經濟發展帶來了嚴重影響。

為了挽救比雷埃夫斯港和全國海運業，希臘于2007年向全球發出要約，擬將比雷埃夫斯港口2號碼頭的專屬經營權出售。在經過與馬士基等世界航運巨頭的激烈競爭后，中遠最終勝出，獲得了該碼頭35年100%的專屬經營權。

2010年起，中遠正式介入該碼頭的運營管理。在魏家福的指揮下，中遠所有歐洲航線都必須雙向經停比雷埃夫斯港。中遠的充足物流讓碼頭重新煥發了生機，中遠人的經營管理更是讓曾經虧損嚴重的碼頭成為盈利大戶。

中遠接管僅1年多，昔日的地中海明珠再度煥發光彩。2011年，比雷埃夫斯港2號碼頭的貨物吞吐量達到了118萬標箱，達到歷史最高水平。

對于這一成績，希臘當局非常感激。“希臘政府表示，下一步的碼頭私有化過程中，將會優先考慮中國企業，中國企業將會優先考慮中遠。”據傅承求介紹，希臘曾組織了該國50多家大型企業的負責人到比雷埃夫斯港口學習中遠的管理經驗。

“中遠人時刻提醒自己，中遠代表著國家形象。”魏家福如是說。基于這一認識，中遠人在海外開展業務時，不僅注重企業效益的提升，而且每時每刻地用一言一行傳遞著中國的善意和民族智慧。正因為如此，多年來，中遠航船所至之處，中遠人業務所到之處，中國的良好形象隨之得以展現，中遠成為展現中國改革發展成就的一扇窗口。

不僅如此，身為中國人民外交學會理事的魏家福還切實地發揮著“民間大使”的作用，為中國外交事業做了突出貢獻。

所謂民間大使，有兩層含義。一方面，中遠“走出去”的過程中，以企業行為帶動國家形象提升，增進了對方對中國的了解，加深了國與國之間的友誼；另一方面，中遠甚至還直接參與推動中國與有關國家的外交進展。

美國國會眾議院有一位議員叫史蒂文·羅思曼（Steven Rothman）。作為眾議院外交事務委員會成員和眾議院撥款常設委員會成員，他負責監督政府外交事務和給美國聯邦政府財政預算撥款，在美國國會中有一定的影響。一段時間以來，他對中國一直抱有成見，曾發表過不少的反華言論，反對過克林頓政府的對華政策，也反對過美國向中國提供藥品和技術援助，并且在人權問題上對我進行過指責。

為了讓羅思曼更好地了解中國和中國企業，中遠集團邀請他訪問中遠美洲公司。這也是美國國會議員首次訪問在美國經營的中資公司。當他看到除了總裁是中國人以外，七八個高級副總裁均為美國人，工作人員也幾乎全是美國人時，他的態度有了明顯的轉變：“以前我認為中遠純粹是中國公司，現在才發現，中遠做的都是推動美中兩國貿易和促進美中兩國友好的工作。”他還說，在中美兩國的友好關系不斷深入發展的今天，中美兩個國家和人民之間需要互相學習，加強相互了解。

在一些尚未與中國建交的國家，中遠通過業務來往，積極推動當地與中國的外交正常化。比如巴拿馬，由于中遠是巴拿馬運河的第二大客戶，因此該國政府邀請魏家福擔任運河國際顧問委員會委員，為運河的發展出謀劃策。通過參與顧問委員會的活動，魏家福和中遠、中遠巴拿馬公司為推動中國和巴拿馬兩國實現外交關系正常化方面，做了大量卓有成效的工作，得到了國家領導人和外交部的肯定與好評。