華晨標本

在中國汽車市場整體業績下滑、被業內戲稱為“汽車寒冬”的2012年，定位中高端自主品牌的華晨汽車集團，卻呈現了逆勢而上的驚人成績，有望成為遼寧省首家千億級企業……

那個曾經資金鏈斷裂、瀕臨絕境的華晨汽車，在有著謀略、膽識和多年工業集團管理經驗的董事長祁玉民的帶領下涅槃重生，開創了業界領先的自主創新發展模式

華晨飛馳

神舟九號在浩瀚太空與天宮一號對接的一剎那，華晨汽車董事長祁玉民說，自己當時恨不得找個地縫鉆下去。

當時，一個朋友問他，如此高科技的東西都上天了，中國那么大的國家為什么造不出一輛好車，為什么沒有一個響當當的世界級汽車品牌？何況我們又有那么多的人力、物力、財力。

在祁玉民看來，失望的背后其實埋藏著更多的尷尬——產業無思想、市場無文化、企業無方向。“汽車產業如果只注重短期經濟利益、忽視自主品牌的培育，只會在錯誤的道路上越走越遠。如果不做改變、不包容改變所帶來的沖擊，三十年后、五十年后，中國同樣還是世界名車博覽會的會場，我們只是看客。”

以華晨汽車為代表、實現民族汽車工業雄起，說是祁玉民的夢想。

在他的辦公室，中華車和金杯車的兩幅照片非常醒目，辦公桌上中華和金杯的模型也很生動。這是華晨集團的兩大支柱。然而，最吸引記者眼球的是一個特殊的筆記本。這個從祁玉民進入華晨就伴隨他、經歷近7年滄桑的筆記本不僅具有物理上的厚度，而且有思想上的深度。筆記本上面密密麻麻記載了祁玉民截至今天思考過的97個問題，涉及中國汽車產業及華晨發展中的重大問題和有關思考。

祁玉民希望下一個十年，在發展自主品牌的道路上，華晨走得更遠、飛得更高。

策略：優生優育 定位中高端

從曾經汽車產業的門外漢，到如今決心培育華晨自主品牌的掌舵人，祁玉民做自主品牌的心從未動搖。

會喊不會做，是很多行業的通病。祁玉民表示，外資汽車廠商早已在經營品牌，我們還在經營產品階段。汽車行業要靠品牌才能發展。同樣的配置，性能也差不多，外觀也不差，自主品牌汽車為什么要比合資品牌差幾萬元。“這幾萬元就是品牌的價值，品牌就是負責增值的。”祁玉民表示，因此，我們要“優生優育”而不是“窮人孩子抱團打架”——開發精品車、巨額投入搞研發，避免“多生孩子亂打架”——出一款車價格區間至少差3萬～5萬元，否則總量和利潤都受影響。

堅持高端路線，優生優育是華晨中華過去十年的經驗。“精于中，華于形”，就是對華晨中華做秀外慧中的國民精品車的絕佳詮釋。圍繞“核心技術、精美產品、誠信經營、市場份額和盈利能力”五大要素，華晨汽車著力塑造自主品牌。

2002年，定位中高端市場的中華轎車剛一上市，便得到市場的高度認可。8月20日在北京舉行的市場投放儀式上，香港金利來集團董事局主席曾憲梓成為中華轎車的第一位用戶，當年年底銷售量已突破9000輛。在合資品牌占據大部分市場份額的背景下，自主品牌汽車短短4個月時間取得如此成績不得不說是個奇跡。中華品牌的知名度、美譽度快速提升，中華轎車短時間內積累了一大批粉絲。

目前，中華轎車在市場的保有量已達80萬輛。祁玉民認為：現在的市場，自主品牌價位10萬元以上賣得好的不多，一個月能賣幾千輛的寥寥無幾。中華的市場保有量并不大，可是在10萬元以上的自主品牌車中，中華的市場占有率是最高的，所以華晨并不去追求低價位、低品質、單純量的增長。因為，自主品牌不往中高端走必將是死路一條。以往做4萬～5萬元車的自主品牌現在也都在轉型，都希望提高自主品牌競爭力。這就是趨勢。

中華汽車熱銷的背后，華晨汽車的品牌戰略首次浮出水面。“消費者開走的是B級車，我們賣的是A級車的價錢。過硬的產品質量、優雅動感的造型、超高的性價比，都是吸引消費者的關鍵點。”祁玉民告訴《國企》記者，“中華轎車慢慢聲名鵲起。”

這一切，都要歸功于祁玉民帶領華晨走出的自主品牌戰略。十年來，中華汽車陸續推出尊馳、駿捷、駿捷FRV、駿捷Wagon、駿捷CROSS、駿捷FSV、中華H230、中華H320、中華H530、中華V5等車型，均取得不錯的反響，甚至一車難求。

合作：借勢寶馬 全面提升

引進寶馬、與寶馬結成戰略合作伙伴關系，無疑是華晨汽車最重要的戰略決策，也是最超值的一項合作——因為寶馬的緣故，華晨寶馬受到高關注度也在情理之中。華晨借勢寶馬，獲得全面提升。2002年華晨寶馬成立至今，華晨寶馬不僅為華晨汽車帶來了可觀的經濟收益，而且在技術、產品、設備、人才、管理等方面，對華晨汽車給予全方位的支持。擔任華晨首席質量官的高爾曼、負責產品品質管理的副總裁彼得·阿茨勒，都是來自寶馬的頂級人才。一方面是得到了寶馬的支持；另一方面是在項目研發、生產管理和品質把控上，華晨真正以寶馬為師。

在合資企業內，不追求簡單的利益分成，而是真正學習的心態使華晨快速成長。與其他整車合資項目不同的是，華晨與寶馬的合作是深度的，例如品牌策劃，4S店培訓，都是寶馬帶著華晨做。借助于得天獨厚的優勢，華晨還可以通過資本市場運作在香港上市的“寶馬概念股”——華晨中國賺錢。當然，利用寶馬“兩頭賺錢”，打通汽車產業和金融資本之間的通道，是華晨集團董事長祁玉民最希望看到的局面之一。

技術引進、產品研發、管理提升之外，寶馬在細節上還帶給了華晨汽車更多的思考。

“我不隱瞞，個人很欣賞寶馬的產品規劃。它突出品牌，淡化車型。而中華的尊馳、駿捷，都是側重車型的。”祁玉民表示，寶馬的產品系列簡單清晰。3系、5系、7系，X3、X5—每一系定位人群非常明確。對于華晨來說，一般人很難說出中華的尊馳和駿捷有什么區別，更別說給中華轎車排家譜了。通過數字代碼就能看出層次來，這是好的經驗。為此，華晨向寶馬學習，采用了中華+數字的形式，比如中華H530。

更重要的是，在合作中，華晨和寶馬達成了“華晨好，寶馬就好”的共識。這也使得兩者的合作漸入佳境，華晨也借此獲得全方位的提升。

品質：技術創新 凸顯實力

“自主技術研發解決的是先生存后發展的問題。盡管一些汽車企業在合資品牌的光環下，日子過得很舒服，可是一旦外資全部撤走，只會留下一群目瞪口呆的人傻站著。到時，唯一活下來的就是自主品牌汽車。”祁玉民告訴記者。

世界級品牌的首要前提是精品和優質，這也是華晨多年來堅持不懈的追求。在祁玉民看來，掌握核心技術，提高產品品質，對品牌塑造具有非常關鍵的作用。為提高自主研發水平，多年來華晨不遺余力。作為國內首家采用“以我為主，外部為輔”自主研發模式的汽車企業，華晨汽車以中高級車型為研發起點，依靠自身力量，重點培育自主開發能力；引進、消化國際先進技術和管理經驗，整合全球設計資源為我所用；借助國際高端汽車技術資源，實現技術上的重要突破，從而形成了完善的自主研發體系。

華晨汽車現在已經擁有中華品牌B級車、A級車兩大乘用車平臺，金杯品牌H1、H2、閣瑞斯三大商用車平臺。更重要的是，華晨汽車擁有自己的核心技術——發動機制造。

以先進的發動機技術支撐整車發展，是華晨汽車一直秉承的技術創新理念。為此，在發動機研發方面，華晨不斷加大投入，取得了令業界震驚的成績。

作為國內第一個研制出代表國際先進水平的1.8T渦輪增壓發動機的自主汽車企業，華晨汽車改寫了中國自主品牌中高級轎車有車無“芯”的歷史。同時，華晨汽車自主開發了1.0、1.3、1.5L小排量，1.8、2.0L自然吸氣汽油，1.5T、1.3T、1.0T渦輪增壓發動機和柴油發動機等系列產品；混合動力車研究也走在全國前列。

在技術研發上獲得的成功，源于華晨不斷的資本投入。“十一五”期間共投資52億元，近兩年加速，平均每年15億元。大手筆的投入，再加上一系列的技術突破，讓華晨有信心面對復雜多變的外部市場，更有能力在自主創新的道路上走得更遠。

目前，華晨正準備開發20萬元價位的車，寶馬的角色是顧問和指導，華晨主刀。在10年前，這絕對不敢想象。當然，華晨目前雄厚的自主研發實力，也從側面證明了當初選擇和堅持自主研發的決策充滿遠見。

為推進技術研發持續提升，華晨建立了一個“高品質技術聯盟”，集合了世界優秀技術研發資源。目前，在整車造型設計方面，華晨汽車與寶馬、保時捷、豐田、意大利賓夕法尼亞、喬治亞羅等國際頂級的設計公司進行開放式合作，建立起了整車技術聯盟；與包括博世、FEV、江森、李爾等世界知名零部件企業合資合作，建立起零部件技術聯盟。

“高品質技術聯盟”的建立為華晨汽車真正站在國際舞臺上、以國際化視野開展研發創新創造了便利條件，并在中國的土地上打造出一個具有“德系技術傳承，國際合作典范”的中高端自主汽車品牌。

以中華H530為例，上市至今，迅速成為自主品牌中級車市場的主打產品，并成功改寫自主品牌“低價熱銷”的歷史。

運作：資本創新 提升層次

“汽車市場有沒有問題，要經過資本運作來衡量，更重要的是要讓主營業務與資本市場互動起來。”祁玉民表示，資本是配置資源、提升公司價值的重要手段，提升企業發展層次的關鍵在于資本運作。

2009年，在金融危機持續惡化、資本市場動蕩、華晨家底較弱的困難局面下，以祁玉民為首的華晨經營團隊冷靜分析、果斷決策，決定實行逆向思維、主動出擊，成功運作了旗下上市公司股票，展示了資本運作的“神來之筆”。

2009年5月，華晨汽車以5億元的巨額投入買進了13.14億股華晨中國股票。當時，華晨中國的股價不到4毛錢。這一極具冒險的增持行為，最終不出意外地獲得了市場高度贊揚，給予了投資者信心，不但增強了國有控股股東的地位，而且為以后的資本運作和資本收益奠定了基礎。

四個月后，華晨集團出于戰略考慮決定從華晨中國手中回購中華轎車業務，引起香港資本市場的一片驚呼。虧損業務的剝離使得華晨中國的資產更加優良，華晨集團也可以用上市公司賺的錢彌補虧損。

祁玉民表示，把虧損了四年的中華轎車業務放到集團經營，是為了集中精力打造中華轎車，使其扭虧為盈，真正成為華晨汽車的支柱。三年后，中華業務果然實現盈利。

一系列高超嫻熟的資本運作使華晨中國股票大幅上漲，其間單日最大漲幅超過20%，上海主板上市的金杯汽車也一度漲停。這曾被當做一段佳話在業內廣為傳播。

通過一系列成功的資本運作，華晨汽車獲得超過65億元的資本收益，實現國有資產市值增加超過100億元，在資本市場累計融資35億元，為進一步的資本運作打下了堅實的基礎。

從成立就高舉發展高品質自主品牌汽車大旗的華晨汽車，在發展過程中已充分實現利用資本杠桿進行融資。資本運作已成為華晨不斷實現跨越式發展的重要手段。

創業之初，華晨汽車就謀求海外上市。1992年10月，華晨中國汽車在美國紐約股票交易所掛牌上市，成為中國第一家海外上市公司。20年來，華晨汽車深諳資本運營之道，將產業資本和金融資本有機結合，不斷優化、深化資本創新，精心打造支撐企業實現更大發展的資本平臺，為企業的經營發展和品牌發展提供有力的資金保障。

“十一五”期間，通過采取混合型的資本運作模式，華晨的經濟運行質量和效益得到了極大提升。

一是通過資產剝離，盤活了資產，消化了50多億元的歷史包袱，集團負擔大幅減輕，實現了輕裝上陣。

二是調整產業布局，實現資本擴張。

華晨汽車綿陽南方基地五年前只是一個小規模的發動機廠。而今，經過一系列調整和重組，搖身一變成為擁有20億元資產，集整車、發動機的研發、生產和銷售為一體的大型生產基地。

華晨汽車還與河南、江蘇等地的企業開展了一系列的合資合作，拉開了華晨汽車資本擴張的序幕。

三是通過公司分立，改善和提高了上市公司的資產質量，上市公司市值大幅提高。

如果說華晨汽車“十一五”期間的資本運營還局限在“遇到問題、解決問題”的“被動性”模式，那么“十二五”時期，華晨將謀求“前瞻性”資本運營模式。祁玉民認為，只有通過多渠道的資本創新，才能使自主品牌企業真正實現自主發展和穩定發展。

新起點：立足主業 多元化布局

為實現集團發展對中華和金杯品牌的支撐，在立足汽車主業的同時，華晨汽車緊緊依托“國際化、市場化、現代化”的發展理念，大力實施企業多元化經營。

一方面，立足汽車產業，按照“6+1”價值鏈條的指導思想，堅持從整車制造向產業鏈條兩端延伸，改善企業贏利模式，使汽車后市場銷售收入由2005年的2.4億元提高到2010年的77.2億元。未來，業績貢獻會更加出色。

另一方面，華晨積極調整產業布局，逐步擴大投入具有較好發展前景的新能源等優勢產業，初步形成了以申華控股為主體，以風電新能源及房地產業為發展重點的多元化產業布局。五年間，華晨集團累計完成風力發電項目投資 28億元，先后在遼寧、內蒙古建設了6個風電項目，其中5個項目已經并網運營，累計發電超過6億千瓦時，節約煤炭22.9萬噸，減排二氧化碳60萬噸，年實現利潤1.2億元。多元化經營有力地支持了汽車主業的發展，并且日益成為華晨汽車獨特發展模式的一大亮點。

2012年，隨著包括中華橋車在內的華晨汽車旗下數十家企業全線飄紅贏利、寶馬合資新工廠的開工、大連專用車生產基地落成投產，華晨汽車躍上了“新臺階”，并由此進入一個嶄新的發展階段。

在“新起點”上，華晨汽車確定了“十二五”期間企業發展的主要任務。一是通過國際合作，掌握汽車整車和發動機核心技術，解決汽車安全、節能和環保三大核心問題，滿足國家和社會對高性能、綠色環保產品的需求。二是強力推進品牌經營，實現從經營產品向經營品牌過渡。力爭將金杯品牌打造成具有一定影響力的國際品牌；將中華品牌打造成以德國技術品質為榜樣的中國自主品牌杰出代表；把華晨寶馬品牌打造成中國高檔轎車第一品牌；創造一個世界級的專用車品牌。三是推動資本市場與汽車產業的良性互動，多渠道籌措發展資金。四是不斷擴大經營規模，提升市場占有率和企業盈利能力，打造可持續發展的產業集團。

預計“十二五”末，華晨汽車銷售額突破2000億元：屆時華晨寶馬產能達到36萬輛、1000億元銷售規模；華晨大連專用車基地完成10萬輛布局，實現1000億元銷售收入；華晨中華、華晨金杯穩步增長，實現800億元銷售額，以此布局來確保達到2000億元大關。

未來：戰略運營 轉型升級

“如果說過去的十年華晨汽車實現了自主品牌轎車從無到有的過程，那么未來十年華晨自主轎車將實現從小到大、從弱到強的品牌跨越。”華晨汽車集團董事長、總裁祁玉民表示。

為此，在戰略上，祁玉民堅持務實高效的作風：“眼前練好基本功，讓經營處于正常運轉狀態；長遠要抓住牛鼻子，保持企業長遠穩定發展。”

在祁玉民看來，華晨整體就像是一架大飛機，四個發動機分別為研發、資本、品牌和文化。這是華晨自主品牌騰飛的力量。兩翼分別為合資企業和專用車，最重要的機身就是自主品牌“中華+金杯”。兩翼為機身服務，即用華晨寶馬和專用車賺的錢，去促進自主品牌中華和金杯的發展。

與德國寶馬集團的深度合資合作，堪稱華晨汽車發展的重要助力。華晨集團上市子公司華晨中國98.3%利潤來源于合資板塊華晨寶馬，這個比例較去年年報更有增長。除了技術支持外，華晨集團人才培養、管理提升上處處可以看到寶馬的身影。一年前，寶馬、麥肯錫、麥格納三方組成的聯合項目組進駐華晨，解決了三大問題——老車型升級、新平臺研發的可能性以及管理流程的優化與重塑。

寶馬之外，華晨另一重要翅膀——專用車業務的開拓讓華晨集團的發展步伐愈發穩健。

中國汽車銷量早就突破1800萬輛，市場競爭日趨白熱化；相比之下，廣義專用車銷量僅為200萬輛。在專用車品種上，國內僅有1000多種，為國際水平的七分之一。可以說，無論是從市場需求還是從品種數量上看，專用車的發展前景都非常廣闊，更重要的是生產企業群龍無首。有分析人士預計未來幾年，國內專用車以不低于15%的速度逐年增長，到2015年末年銷量可達到400萬輛，其增速將高于整個汽車市場的發展速度。

在華晨汽車看來，救護車、消防車、環衛車、警車等專用車已成為傳統汽車產品轉型升級的重要方向和產業創新的新“藍海”。與之相配套，華晨汽車決心打造一個世界級的專用車基地，并明確提出了以“BSV”作為華晨專用車的標識。

繼上海、常州、鶴壁、鐵嶺、綿陽、沈北6家專用車廠后，華晨又斥資在大連開建世界規模最大的專用車生產基地，并與加拿大麥格納、美國第一救援公司、英國銀帆咨詢公司、德國UNICAT、韓國KC等國際頂尖專用車公司簽署合作協議，以生產高端專用車為主，首批產品為消防車和救護車。

以大連專用車生產基地為例，這是全世界唯一的“6+1”產業集群，不僅將成為未來華晨汽車又一主要利潤來源，更將為國內帶來更加高端、專業的專用車產品，助力國家建設。預計到2016年全部項目建成投產之際，華晨汽車大連專用車產業科技創新基地年產銷專用車整車10萬輛，實現年利稅總額20億美元，年銷售收入1000億元人民幣。

在華晨寶馬與專用車為兩翼的支撐下，在多元化經營不斷輸血的支持下，在未來10年清晰品牌戰略的指導下，相信華晨自主品牌金杯和中華一定會取得大的發展。而華晨在自主品牌創建過程中的經驗教訓，足以值得行業內其他自主品牌企業學習借鑒。

著力發展自主品牌的華晨模式，“以品牌為目標，以技術、品質、資金為支持”，極有可能成為中國汽車行業自主品牌企業發展的跨越之路。

感悟：合資自主 難撐一片天

對于國家汽車產業政策，祁玉民很困惑。作為國民經濟的支柱產業，汽車產業竟沒有戰略規劃。是繼續維持目前“開放市場換不來技術”的尷尬局面，還是學習韓國的汽車產業主導型戰略？對此，國家沒有專門的戰略規劃委員會，從長遠發展上進行規劃。中國汽車產業到底如何發展，路徑并不清晰。20年后，50年后，中國是否有世界級品牌？祁玉民搖頭：“現在看來沒有，很難。”

忙中添亂的是，日前在業界引起軒然大波的合資自主，為混亂無序的汽車發展環境再添一把火。

根據業界的一項調查，超過半數（51%）的業內人士對工信部、發改委兩部委官員力挺合資自主表示“相當失望”；多達38%的人認為政府支持合資自主并不能換來技術，反而可能對中國本土的自主品牌造成威脅，并由此表達出對中國汽車業真正的自主創新感到擔憂。

“合資自主出發點是好的，前期開放的市場并沒有換來技術，那么下一個十年甚至更長的時間，用什么方式能夠讓中國人學到技術，這很重要。讓合資企業搞自主品牌就成為重要選項。”華晨汽車董事長祁玉民表示，但凡事不可以一刀切，具體情況不同，每一個合資企業都搞自主，沒有必要。

他分析認為，在合資企業搞自主品牌中間存在重大的博弈。“在合資企業這個平臺上學技術，外國人防偷師還來不及，更不會輕易教東西。用什么手段，非要外企教、不教就不行，這是一個問題。第二個問題是合資企業的自主品牌到底歸誰。一個品牌，從創造、經營、管理到維護有很多事，誰負責。第三個問題是，合資自主品牌確定后到了制造階段，是混線干還是另外變一條線不清楚。混線干，管理就混亂了，另外一條線干，就牽涉成本控制等問題。”

更重要的是，把外資企業淘汰的生產線、生產技術直接拿來，起個名字，冠之于合資自主品牌，對于合資企業的中方而言并沒有多少技術的實際提升，出來的合資自主品牌車也往往處境尷尬。對中國汽車工業而言，摧殘的是中國自主品牌的成本優勢和未來的自主創新實力。

華晨的經驗表明：告別浮躁，腳踏實地，唯有加強對外合作學習，才是中國汽車業自主品牌走捷徑的唯一方法。

滿大街的世界名車只是中國制造的虛幻，擁有中國自己的世界級品牌，才能稱之為真正的汽車強國。“我自己是中華車和寶馬車換著開，目的是經常提醒自己中華和寶馬的差距有多大。”祁玉民認為開自主品牌車帶給人們的感覺只能是親切，還到不了自豪的地步。

汽車發達國家有三個世界級品牌足以，而中國有上百家汽車企業，一個車企就弄出好幾個品牌卻鮮有影響力。原因何在？

“品牌具有五要素：核心技術，精美產品，優質服務，市場份額，盈利能力。我們在這五個方面均存在較大差距。”祁玉民表示，雖然“中華”、“金杯”被認定為中國馳名商標，但離真正的世界級品牌還差得太遠。為促進自主品牌的發展，華晨將在2012年年底推出“金杯”、“中華”兩個品牌十年發展戰略。

羅馬并非一日建成。品牌打造之路，充滿艱辛，來不得半點馬虎，更不允許偷工減料，否則就會成為在國內自娛自樂的一個車型代號。腳踏實地、富有創造，中國的自主品牌才有可能一步步成為世界級汽車品牌。

祁玉民印象

“人挺帥的，略顯瘦，口才很好！接受采訪從不提前準備，喜歡具有挑戰性的話題。工作有思路，有魄力。個性鮮明，執行力強。”駐足在集團辦公樓前，腦子里回想起集團一位工作人員向我介紹的這位華晨掌門人的簡略印象。

手里有一份出發之前打印出來的祁玉民的簡歷：1959年生于咸陽，工學學士，從大連重型機器廠任計劃員始，與重型機械打了23年交道后出任大連副市長。2006年，祁玉民臨危受命入主華晨。除了短暫的從政外，大部分履歷都與機械相關。

這是一個為機械而存在的人。祁玉民的辦公室很大，工作人員用屏風隔出了一塊會客區，足夠召開小型會議。碩大的會議桌上擺滿了各種文件、書籍、筆記本，繁雜而整潔。

祁玉民早已在會議桌對面坐定，嘴角掛著微微的笑：“來，先喝杯水，咱們別著急，沉重的話題輕松地講，咱們一起探討。”

簡短的寒暄過后，祁玉民奉上一道數字大餐：2012年上半年，華晨汽車成功實現自主品牌整車銷售29.95萬輛，同比增長11.3%，中華品牌實現整車銷售72829輛，同比增長6.5%。根據目前的情況預測，2012年的整車銷售比上年增長18%，銷售總額將達到1060億元，比上年增長22%。2012年前8個月，華晨汽車銷售總量超過長城、奇瑞和江淮，位列第七，成為華晨汽車10年來的最好成績。

這是一組足以讓業內吃驚的數字：在相同的統計區間里，中國汽車工業協會提供的數字表明，全國銷售總量同比增長只有2.9%。

如此出色的業績表現，源自華晨汽車與眾不同的發展道路和企業模式。祁玉民說：“通過國際合作，華晨汽車走出了一條‘通過自主創新、擁有自有技術、做好自主品牌’的道路，堅持‘資本市場與汽車產業良性互動’經營模式，圍繞‘核心技術、精美產品、誠信經營、市場份額和盈利能力’五大要素塑造品牌。”這種創新的發展道路與企業模式為華晨發展指明了方向，并提供了強有力的經營管理保障。

這一系列數字也為祁玉民增添了信心。有這份亮麗業績支撐，祁玉民足以坦然回憶起七年前接掌華晨時的忐忑：“當年來華晨報到的時候，大連和沈陽風雪交加，沒法兒開車，只好坐著火車過來。”

在火車上，祁玉民給他姐姐發了一條短信說：“我在雨雪交加中，懷著難以名狀的復雜心情，去一個陌生的城市、陌生的單位去從事陌生的工作！”

那時的華晨不僅使人心情復雜，而且像一團亂麻：中華轎車月銷量只有175輛，負面新聞不斷，高層頻繁變動，人才流失嚴重，成本居高不下，產品美譽度降到最低谷。

祁玉民說：“當時媒體報道華晨時用了‘危機四伏、瀕臨絕境、險象環生’12個字，我覺得比較貼切。當時它下屬有157個企業、公司、工廠，156個虧損。”

與企業虧損如影隨行的是員工的精神面貌。祁玉民發現：“所有人看著你時都是一道絕望的眼神，對你不抱任何希望！那一瞬間看到他們對我的那個態度，突然想到一句話：哀莫大于心死，好像這幾萬員工對這個企業已經不抱任何希望了。”

時隔七年以后，祁玉民梳理了當年面對此情此景時立下的志向：要做世界級的企業，打造世界級的品牌。但當時，祁玉民一直沒在公開場合表達過這種抱負，因為在當時生存甚至是不被兼并才是第一要務。

“我從不帶本，但我有一個用于學習的筆記本。”那一年，祁玉民在一個棕色筆記本的扉頁上寫下了三句話：

冷靜思考

準確把握

積極應對

這個筆記本就擺在我的對面，最接近祁玉民的地方，稍顯殘破。他打開扉頁，“十二字工作思路”蒼勁有力，落款時間為2006年7月。“這里面記錄著我在華晨工作七年來考慮到的97個問題。”

第97個問題是最近屢被引用的“華晨汽車大飛機戰略”：“這是機身，這是兩個機翼，這是四個發動機。”在由祁玉民設計的這架“大飛機”中，實現轉折的中華轎車業務是這架飛機的機身，而在2012年上半年為華晨貢獻主要利潤的華晨寶馬及年產10萬輛的專用車業務則構成了“大飛機”的兩翼。“‘大飛機’有四個發動機，一個是技術，一個是品牌，一個是資金，一個是企業文化。”

祁玉民草繪的大飛機機身大而飽滿，機翼小而纖弱，不成比例，也許這反映了他內心里對中華品牌的遠大抱負或者是無限期待。

抱負之所以遠大，是因為目前還無法實現。祁玉民開始詮釋他這兩年里琢磨出來的“抓牛鼻子”理論。一是研發，通過研發掌握核心技術；二是通過優良的品質塑造優秀的品牌；三是讓資本市場和汽車產業有機結合，源源不斷地從資本市場募集到低成本的發展資金。“中國的汽車企業要發展自主品牌，這三個牛鼻子必須抓住，抓住它就是抓住了根本。”

祁玉民聲調清晰，觀點表達得很生動，無時無刻地展示自己對華晨汽車的歸屬感以及使命感。

祁玉民不主張通過購買的方式獲取核心技術：“錢能買來富，卻買不來強，買不來內涵，就像一個暴發戶買了輛豪車來炫富，但他的氣質會因此改變嗎？”

祁玉民始終堅持國際合作的道路。此前金杯與豐田合作，高端轎車領域與寶馬合資，現在更與德國寶馬、保時捷、日本豐田、意大利賓夕法尼亞、喬治亞羅等國際頂級公司進行開放式的合作，建立起了技術聯盟，并與包括博世、江森等世界知名零部件企業建立起技術聯盟。

用祁玉民的話說，這是一條適合華晨自主的捷徑。他要帶著華晨去結盟那些巨人，為的是有一天能夠站到“他們的肩膀上”。

事實也是如此。華晨汽車與德國寶馬集團的深度合資合作所誕生的華晨寶馬2002年起，為華晨汽車帶來了可觀的經濟收益，在技術、產品、人才、管理等多方面，也得到了德國寶馬集團的全方位支持。擔任華晨首席質量官的高爾曼先生、負責產品品質管理的副總裁彼得·阿茨勒，都是來自寶馬的頂級人才。他們為華晨汽車帶來了豐富的管理經驗，也帶來了先進的研發技術、生產工藝，全身心助力中華和金杯兩大自主品牌的勃發。

迎合祁玉民心愿的，是這個時代。

在打造產業集群的過程中，華晨汽車堅持自主發展和合資合作并舉，特別是多方面積極引進國際合資合作伙伴。2012年，華晨汽車將繼續以市場為導向，調整結構，提高經濟效益，重點實現華晨中華扭虧為盈；以上市公司為依托，在金杯股份、上海申華兩個板塊全面實施資本運營的新項目，多渠道籌資，深化與金融機構的戰略合作關系，為企業經營發展提供有力的資金保障；繼續優化產品結構設計，全方位降成本增效益。與此同時，華晨汽車還將加大資本運作力度，通過打造多個資本運作平臺，有效提升資金保障能力，增強企業發展動力。

天色漸漸暗下來，祁玉民欣然同意在即將上市的中華V5前留個影。下樓時，剛剛結束會議的幾名德國專家正好從會議室走出來。祁玉民張開雙手快步迎上去，大聲打著招呼并一一送行，直到專家們乘坐的車輛漸漸遠去。

見瓶水之冰，而知天下寒。時代也好，形勢也罷。或許，這一幕所表現出的這位華晨掌門人的開放心態，才是塑造祁玉民并進一步成就今日華晨的真正品性。

專 訪

祁玉民：合資自主難破產業困局

關于華晨危機：

我的特點就是讓復雜問題簡單化

《國企》：你在華晨工作快七年了，外界說你讓華晨活過來了，你自己如何評價？

祁玉民：第一個體會就是事在人為，一個好企業可以葬送，一個壞企業也可以搞好。這里面，一個優秀的經營團隊至關重要，一把手又起著很大的作用。這是我最大的體會。

我來華晨，沒有一個人認為我能把它搞好。我已經做好準備，大連肯定不要我了，回陜西也不行了。我當時對這個企業也不了解，來了才發現有這么多的事情，股權關系非常復雜。就這么一個企業，我們能夠把它愣是做成了遼寧省最大企業，讓這個企業起死回生，成為遼寧省的納稅大戶。

第二個體會就是一個企業要想好，就要眼前練好基本功，使人財物、產供銷處在正常運行狀態，長遠抓住牛鼻子，為企業搭建一個比較平臺。

第三，就是復雜問題簡單化。我在大連重工、起重、華晨，甚至包括在政府待那兩年，我的特點就是讓復雜問題簡單化。

比如說剛上華晨來，我每天工作18個小時，餓了就吃，困了就睡，醒了就干。我那會兒經過兩個月的時間，我想在當時又想賺錢又要轉動不可能，所以我認為華晨危機就是要先轉動，然后想盡一切辦法讓華晨先轉起來。這就簡單化了。

《國企》：中華汽車從最初消費者的不認可到今天下線80萬輛，什么因素在起作用？

祁玉民：我們這十年就是從無到有，并初具規模。我們完全沒有大，也沒有強。下一個十年是從小到大，從大到強，我們現在完全談不到強，不光是華晨，所有自主品牌都一樣。現在對我們來說，談大、談強都為時尚早。

企業的成長和人的成長差不多，它需要經歷什么？經歷歲月的磨煉。歲月是什么？歲月是一個優質的篩網。它篩掉的是什么東西呢？是浮躁和懵懂。沉淀了什么東西呢？一定是自信和從容。

華晨這十年走過的路，相當于別的品牌20年，甚至于更長。在這其間，它經歷的困苦、無奈、坎坷，總結出來的經驗和教訓是非常深刻的。

關于研發創新：

中華駿捷定位于B級車，但我們只賣了A級車的價格

《國企》：你剛剛提到研發，我就想起當年中華駿捷特別火的那一個階段。后來，中華汽車在街面上的曝光率在降低。有人認為，這反映了企業研發能力的斷層，你怎么看？

祁玉民：在研發這一塊，我接手的時候企業非常窮，沒有那個能力，但我們在研發上每年至少投10億元，這兩年又加速。曝光率降低的原因是因為前期駿捷賣得太火了。隨后推出的駿捷有點超前，但在國外賣得非常好。后來又推出FLA兩廂車、駿捷LA小三廂，都賣得還算不錯。所以，研發斷層的說法是沒有道理的。

中華駿捷是一個特例。因為當時駿捷定位于B級車，但我們只賣了A級車的價格。長期這么賠下去可不行，所以做了調整。

我們根據企業和市場的實際，走精品路線，一步一步穩穩當當地走。我們在6萬?8萬元、10萬?12萬元、15萬?17萬元這幾個區間都有產品，實現了自身的互補。有的自主品牌開發了很多車型，但各個車型在自己家里就打起來了。

我也認識到，推出新車型很重要，不斷升級也很重要。你看索納塔都升到第八代了。

《國企》：唯一不改的是捷達。

祁玉民：它表面上不改，實際上是有思想。華晨在召開質量會的時候大家講，捷達這個車，過去賣20萬元，到今天只賣6萬～7萬元，還能賣出去，永遠不愁賣，為什么中國老百姓還認可呢？一個耐用，第二個便宜，第三個維修成本低。這是我們要學習的地方。

關于合資自主：

外國人就怕你學，他防你像防小偷一樣

《國企》：工信部和發改委的官員最近就合資自主的話題都發表了一些觀點，華晨準備怎么做？

祁玉民：我有三個觀點。

第一，最初提出合資自主的出發點沒有任何問題，這個構想和出發點是完全對的。通過過去幾十年的合作，大家意識到外方在中國總體上獲得了最大的利益，但是中方沒有什么利益。未來十年、二十年，中方還會繼續保持市場的開放性，因此，在如何讓中方獲得技術的問題上，就提出了和合資企業搞自主的方式，使自主品牌在合資自主的方式下獲得技術，這一出發點是非常好的，不需要懷疑。

第二，每一個合資企業都有它自身情況，我覺得沒有必要搞一刀切。比如，合資企業的外方愿意向合作伙伴的中方在另外一個平臺上去傳授，讓中方得到一些技術，未嘗不可，但非要在合資企業去做嗎？我們現在和寶馬的合作，搞新能源車的自主，我們過去自己搞的大中華，現在調整為在寶馬的自主平臺上搞整車，以及將來在這個平臺上實施所有產品的經營管理建設，我覺得也非常好。所以，合作的方式方法不一定千篇一律，達到目的才是根本。

第三個觀點，外方的技術你想學就可以學嗎？這個平臺上，合資企業既有過去的外國的品牌，又有自主的品牌，都在這么一個平臺上，你想學技術，外方給不給你？怎么給？你怎么學？比如說我華晨和寶馬，我用別的方式可以學到技術，為什么非要到合資公司去搞呢？寶馬是搞豪華車的，帶出徒弟餓死師傅的道理大家都明白。所以，得學會博弈。

《國企》：看來你對這一倡議并不太認同？

祁玉民：我不大愿意在合資企業里面搞自主。

其實，寶馬現在已經有一個秘密團隊在支持華晨發展中華和金杯兩個品牌，幫華晨搞開發，已經快一年了。

政府要求搞合資自主，無非就是想從外方身上學點東西。讓我選擇的話，如果寶馬愿意把技術給我，讓我在中華里面干，我覺得比在華晨寶馬里面搞自主好得多。誰都簡單。如果非要在合資企業里搞，咱也不怕，折騰唄，勞民傷財。

《國企》：如何獲取外方幫助，你有什么好經驗？

祁玉民：我經常對寶馬方面的人講，幫我就是幫你自己。第一，你永遠不用防著我，我前進一步，你能前進兩步，我永遠對你沒有威脅；第二，你千萬要盼著我好，我這個企業要是完蛋，你們也就倒退了。

這兩句話的根本目的就是說，你要幫我，幫我就是幫你自己。

《國企》：如此看來，在合資企業搞自主，很多需要智慧，怎么拿市場換來技術這是需要智慧的。你怎么看待這種智慧？

祁玉民：智慧是為目的服務的。我覺得與外方談判也好、博弈也好，在合資企業中，中方最希望取得的話語權，其核心是能夠取得技術，這是最根本的。沒有這個東西，其他的沒有任何意義。真正的話語權是在話語之外，是讓外方能夠幫助你取得技術。

政策層面規定的合資自主完全沒有必要，政策的初衷無非是希望獲得外方技術支持，從外方那里學到研發技術和制造工藝。我隱隱約約感覺到在合資企業取得技術會很麻煩。幾十年就是這么過來的，為什么不給你技術你還在他那兒混下去呢？是因為你非常想要的東西他沒給你，但是給你利潤了。但是，下一步你還是要核心的技術，他還是不會給你。怎么辦？這是一個問題，需要智慧。第二，亞洲人和歐洲人養一個混血兒，這個孩子歸誰？歸雙方，怎么養這個孩子？經營、管理、維護、受益等方面都需要問題。現在還沒有人想合資自主會碰到什么問題，認識水平可能還停留在概念上。

如果以“必須有利于自主品牌的培育，有利于核心技術的獲取，有利于資源的節約”為判斷標準，合資自主肯定做不到，根本無法破解汽車產業目前所面臨的困局。