諾基亞生死局（上篇）

擁有147年歷史的諾基亞，上個世紀90年代利用數字手機替代模擬手機的機遇擊敗摩托羅拉，成為世界手機產業老大，并于2005年前后達到巔峰狀態。噩夢始于2007年，喬布斯推出iPhone之后，信奉“科技以人為本”的諾基亞在與蘋果、三星的競爭中現出難以逆轉的頹勢

近兩年來，要說最令人惋惜的企業就是諾基亞。

諾基亞是一家擁有近150年歷史的老店，從紙漿業起家。上個世紀90年代，諾基亞就已經成為手機行業的領先者。1998年，諾基亞已經是全球市場份額最高的手機廠商。1999年，諾基亞市值達到2030億歐元，是歐洲市值最高的公司。2003至2006年，諾基亞達到高峰，全球手機市場占有率高達72.8%。當時，全世界的權威媒體都去芬蘭取經，想要理解芬蘭這個每年51天見不到太陽的冰湖之國，如何“創新”征服世界。諾基亞全盛時期，全芬蘭1%人口在諾基亞上班，每年貢獻國家GDP1.5%。

然而，2007年，喬布斯教主推出了iPhone。iPhone的觸控式屏幕，指尖輕輕一點，創造了新時代。隨后，谷歌Android聯盟崛起。2009年第三季度，諾基亞出現了十年來的首次虧損。不過三四年的時間，手機巨人徹底倒下。數據顯示，2012年一季度，Android和iOS設備的出貨量分別為8990萬部和3510萬部，共獲得82%的市場份額。同期，三星手機銷量超越諾基亞，終結了諾基亞14年的市場霸主地位。

如今，緩慢衰退的諾基亞已經成為IT業界的“過去式”。就算偶爾成為熱炒的話題中心，也不是因為諾基亞推出新機型手機產品，而是被風傳“啥時賣掉”、“賣給誰”，因為谷歌已經看在專利的份兒上收購了摩托羅拉。數據顯示，截至2012年6月，諾基亞的市值已降至86億美元的近年低點，其中現金部分折計為59億美元（已扣除短期負債）。

反思一個企業尤其是曾經的巨頭諾基亞的衰退非常有意義。近十年來，消費電子、計算機和通信產業的融合，是年輕的IT產業所經歷的前所未有之大變局。在各種變化的激流中，就算是諾基亞、微軟、谷歌這樣的產業巨頭也難以駕馭。而今，以中國移動、華為、聯想為代表的移動運營商、通信設備制造商以及終端設備制造商都欲在產業融合中分一杯羹，打造自主創新的移動互聯網平臺。對于要與國際巨頭競爭移動互聯網地位的中國企業，諾基亞的案例更加值得研究。

更重要的是，如今在業界還沒有一種對諾基亞衰退的解釋令所有人信服。各種專家觀點莫衷一是。有觀點稱，諾基亞的失敗是因為太過驕傲，固步自封，但實際上諾基亞內部的創新能力很強，有很多創新還是手機產業的先驅；有人認為諾基亞沒有看清楚產業發展大勢，死抱著功能手機不放，其實諾基亞是業界最早提出智能手機概念的企業；還有人認為諾基亞錯在想當老大，沒有采用Android平臺，其實對于一個業界領先者，放棄自己的操作系統，難道不是為他人作嫁衣裳？

對于諾基亞的衰落，筆者認為，諾基亞是在戰略轉型過程中犯了多個錯誤，導致本來應該是水到渠成的戰略轉型，變成了懸崖上的轉身，岌岌可危。企業戰略轉型是指企業對長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式等進行轉變，以便重新塑造競爭優勢，提升企業價值。下面，筆者將從轉型戰略設計和執行兩個方面來探討諾基亞的錯誤。

對塞班的堅持阻礙了諾基亞的努力

諾基亞進行戰略轉型的歷史悠久，曾經從木材加工廠進入電子產品制造和橡膠產業。上個世紀80年代末，蘇聯解體，歐洲經濟不景氣，多元化的諾基亞陷入困境。此時，前花旗銀行高管約瑪·奧利拉1992年出任諾基亞CEO，帶領諾基亞專注于GSM手機業務。1990年底，奧利拉就提出“行動電話就是把網絡放在每個人的口袋里”的概念。1996年，諾基亞推出第一款智能手機9000，比蘋果的iPhone早了10年以上。

戰略轉型過程應該從企業認識到產業變化發生并且開始真真切切的行動算起，并不僅僅是外界所看見的企業轟轟烈烈的投資、裁員、聯盟等吸引人眼球的活動。因此，諾基亞的戰略轉型應該開始于2000年。2000年，諾基亞高管認為，手機制造業務將會降低公司的利潤率，于是諾基亞開始投入數十億美元研發移動電子郵件、觸摸屏和高速移動網絡。

戰略轉型意味著一個企業資源調配的巨大變化。對于一個產業的領先者而言，戰略轉型的決策關系到數百億美元的資金調動、資產損失，不可大意輕率。一個能夠預先偵測、預見到產業變化的企業，可以有充裕的時間做決策，積累經驗和優勢，最后成功轉型為全新的企業。而很多缺乏產業預見力的企業，只能在企業陷入危機時被迫倉促轉型，成功率自然大減。諾基亞，就屬于前者，或者說他們自認為屬于前者。

“核心競爭力”的陷阱

在戰略設計中，主導的戰略觀是“核心競爭力”理論。諾基亞的戰略也是根據這個理論制定的。

“核心競爭力”最早源于彭羅斯的企業成長理論。他認為，在決定戰略行動時，公司的內部環境如資源和能力，比外部環境更重要。因此，他提出了以資源為基礎的戰略觀，主張從資源角度分析公司戰略。企業資源就是企業擁有或者能夠控制的所有有效要素，包括有形資源、無形資源和組織資源。

之后，在資源分析基礎上，以邁克爾·波特為代表，形成了“核心競爭力”戰略概念。核心競爭力就是那些能夠為企業帶來不可替代、不可模仿、不可復制的競爭優勢的資源和能力。根據這個人們接受已久的觀點，一個企業不管是進行多元化，還是實施戰略轉型，都要依靠自己的核心競爭力構筑企業戰略。

然而，核心競爭力為基礎的戰略在理論上是非常完美的，在實際操作中卻會導致兩個戰略陷阱。

以資源為基礎的核心競爭力戰略假定公司不同時期表現的差異是由它們獨特的資源和能力的組合所引起的，所以企業戰略應該是差異性的。這要求企業能夠客觀、理性、深刻地認識自己，而在戰略實踐中很多企業往往無法做到，或者由于企業的歷史經驗錯誤地估計了自身的核心資源和能力，結果導致戰略冒進；或者由于不能深刻認識自己所擁有的資源和能力，盲目模仿成功企業的戰略，結果導致戰略趨同。因此，在產業變化的時候，總是有很大一批企業提出幾乎相同的戰略。看到諾基亞“向移動互聯網進軍”的口號，是不是很眼熟？曾經有很多磚瓦時代的企業宣布進軍虛擬的互聯網，而在這些企業中，成功的又有多少呢？

以資源為基礎的核心競爭力戰略還假定公司可以無視外部環境條件的限制而積累必需的資源，公司本身的資源和能力就已經提供了戰略基礎。戰略的選擇應幫助公司抓住外部環境的機遇，最有效地利用自身的核心競爭力。因此，很多企業的戰略忽略了外部產業環境的劇烈變化，導致戰略視野狹窄，并缺乏彈性。這個陷阱在一個變化多端、前景幾乎無法預測的產業更加致命。

2000年，諾基亞的研發資金開始布局移動互聯網。2006年，為了應對互聯網終端融合趨勢，新上任的諾基亞CEO康培凱堅定地表示：“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，并成為真正融合互聯網和移動性的公司。”諾基亞自我定位為一個互聯網公司，以提供游戲、音樂、短信、地圖媒體和在線軟件商店等增值服務為戰略重點，將手機打造成真正的移動電腦。而依托諾基亞在手機市場的市場份額優勢，諾基亞就能夠掌握移動互聯網時代的終端，也就是掌握了消費者進入互聯網的入口，這將真正成就諾基亞在移動互聯網時代的霸主地位。諾基亞樂觀地預計，未來諾基亞將在全球賣出10億部手機，而這些手機全部“會是融入了移動互聯網的移動電腦”。

然而，諾基亞的轉型戰略根本不像是一個能夠很早預言了智能手機的企業所能想出來的，這種利用硬件制造優勢搭載軟件服務的戰略跟其他硬件廠商幾無二致。他們未能適應移動互聯網時代的競爭，還是想把舊時代的經驗和秩序帶入新時代。3C的融合，改變了IT產業的規則。移動互聯網時代是傳統電子消費產業的大融合、大分化和大組合，傳統的硬件制造、通道類移動通信業務正在加速萎縮，在價值鏈中的比例逐漸下降。移動業務價值鏈的高價值環節逐漸向內容和應用層面轉移，業務/應用平臺成為新的消費電子產業的載體。而在后一方面，身為一個資深硬件制造商、全新互聯網世界的闖入者，諾基亞并不具備核心競爭力。

蘋果是最早覺察這一點的。2001年，喬布斯推出了iPod，進入音樂播放器市場。當時他的這一舉動并沒有受到資本市場的歡迎，直到2003年4月蘋果推出iTunes。iTunes創造了全新的音樂銷售模式，幫助蘋果iPod大賣。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品，而在當時并沒有人充分認識到其中的意義，包括諾基亞。之后，蘋果繼續克隆“iPod+iTunes”的模式。iPhone的推出，改變了整個手機產業。以往手機的競爭主要是硬件在功能、外觀上的競爭，而在移動互聯網時代，手機已經成為一個兼具娛樂、通信、互動功能的個性化服務終端，手機行業的競爭已經是一個包含軟、硬件在內的生態系統競爭。蘋果的iPhone之所以具有吸引力，除了其出色的外觀設計、優異的硬件性能之外，還在于其首創的app store提供了多達數十萬款的手機應用。谷歌則利用自己在軟件和互聯網領域的能力進入操作系統和應用領域，采取“開源卻不開放”的策略，獲得了眾多手機制造商的支持，尾隨蘋果異軍突起，攫取了諾基亞先看到的美味果實。

諾基亞的轉型戰略嚴重僵化。面對蘋果和谷歌的威脅，諾基亞沒有能夠認識到自己的競爭力短板所在，反而自信地認為自己憑借傳統手機的優勢，能一手包攬從手機終端到應用內容在內的全部業務。諾基亞希望學習蘋果和谷歌，掌握生態系統的主動權。當然，作為一個手機產業巨頭，有這樣的設想不足為奇，而且這個戰略也是有成功可能的。在2007年之前，諾基亞的智能手機一家獨大，基本是在唱獨角戲，他們完全有時間和精力掌握這個產業。但他們沒有珍惜，失去了這個戰略可能成功的唯一時間窗口。

時間進入2007年之后，蘋果和谷歌進入手機產業，改變了手機產業的競爭規則。此時，手機產業突然成為一個急遽變化的產業，諾基亞陡然面臨互聯網這個規則全新的產業環境，又有谷歌、微軟等互聯網巨頭環伺在側，這種事必躬親、追求完全控制權的戰略過于冒險。互聯網的競爭規則是先合作做大蛋糕，再考慮分配的問題。如果你一開始就展示對蛋糕的主權，那么結果很可能是你自己一個人在角落里畫圈圈。谷歌就很聰明，他們找來一個基于Linux的操作系統，加了一個中間層，就把開源系統變成了一個能夠讓手機制造商們保留技術隱秘，自己也能有掌控權的系統。結果是，谷歌名義上開放系統，引得手機廠商趨之若鶩，實際上谷歌獲得了總攬全局的主動。這就是為什么諾基亞長期投資并寄予厚望的塞班多年不敵谷歌半路撿來的安卓（Android）的原因。

諾基亞投資發展Symbian和Maemo等自有操作系統，并通過收購和內部開發等手段進入手機應用領域。比如，收購地圖供應商Navteq，建設Ovi應用軟件商店等。然而，諾基亞引以為豪的手機操作系統塞班是基于通信功能設計的，只是在功能性手機上表現出眾，在高端智能手機要求的各種應用上卻不堪大用。這一點早已眾所周知。并且，諾基亞想和蘋果一樣做封閉的產業體系，沒有效法谷歌，不僅在2007年之前的關鍵時期沒有把塞班開源，而且在蘋果和谷歌進入手機產業后也不開源，導致在競爭激烈的時候合作廠商眾叛親離；Ovi軟件商店也因為諾基亞手機產品線太過豐富而導致兼容性不佳，手機應用開發冷清。

錯誤的時機不會發生正確的事情

戰略轉型成功要求企業領導人正確把握每一步戰略行動的時機。在企業還有彈藥、公司業務還有穩定支撐的時候，行動要緩慢而堅定，重在積累勢能；在企業面臨危機的時候，行動要果斷而堅決，不惜壯士斷腕。

例如，IBM對戰略轉型的時機把握非常穩健，展現了其理智、成熟的管理風格。郭士納一旦看到IBM在硬件制造上的優勢已經失去，IBM公司應該成為一家專為客戶解決問題的信息技術服務企業，就把軟件系統視為公司戰略的中心，公司的主要調整行動都圍繞著軟件系統進行。IBM在宣布轉型時，已經為新進入IT服務業在資金、客戶、技術、管理等方面打下了堅實的基礎，通過對一系列專業IT軟件、咨詢服務公司（如蓮花、普華永道）的收購，迅速充實了自己在IT服務業的競爭實力。在此期間，IBM的IT服務取得的收益和利潤在整個集團中的比重不斷攀升，相比之下，IBM的PC部門的銷售業績和利潤率在集團中所占比重也日益下滑，最終形如雞肋，順理成章地賣了個好價錢。

回溯諾基亞近十年的歷史，可以看出，他們在把握戰略轉型時機上的技藝非常糟糕。

2000年開始，諾基亞已經在移動互聯網上下注。這個時候諾基亞是處于傳統手機的巔峰期，本可以有大把的時間來籌備轉型，奠定智能手機應用系統的優勢。然而對塞班的堅持阻礙了諾基亞的努力。

塞班平臺曾經與微軟的WindowMobile、安卓并列智能手機系統的三大平臺，性能穩定，價格低廉，在通信產品的平臺開發方面有很好的效果，在前網絡時代注重通信功能的手機市場，曾經幫助諾基亞在智能手機領域占據了不少份額。而在強調應用的網絡終端時代，塞班系統的表現就乏善可陳了。在2007年蘋果iPhone面世之前，諾基亞戰略轉型的任務就應該是開發成熟的智能手機操作系統，壯大實力。如果這一步能夠實現，諾基亞的帝國夢想還有可能實現。但諾基亞的高端智能手機操作系統maemo的開發進度很慢，不能令人滿意。而且諾基亞認為這種高端產品只適用于專業人士，從來沒有想過大規模推廣，讓其逐漸替代塞班在中低端手機市場的地位。這樣一來，投入巨大的maemo雖然在2005年就推出，而且受到專業人員的好評，但實際搭載的產品卻無法產生令人看到希望的效益，結果喪失了搶在蘋果前面圈地的大好機遇。本來大有希望的maemo系統也在2009年并入與英特爾合作開發的meego平臺，最終于2011年被雙方放棄。

2006年，奧利拉卸任CEO，成為諾基亞董事會主席，并將自己一手扶植的前首席財務官康培凱送上了CEO的寶座。此時，新型手機產業秩序已經開始露頭。谷歌于2005年收購了安卓系統，正緊急投入開發；喬布斯正在辦公室對陷入神經質的手下暴跳如雷。每一個對手都比諾基亞熟稔產業新秩序。而諾基亞的新系統正局限于一個小眾市場，還沒有形成勢能。康培凱卻認為，此時是諾基亞大力轉型服務的大好時機。而諾基亞2006年利潤率為10.62%，已經比前一年下降了2個百分點。危機迫近，盛極轉衰，諾基亞轉型時機已經滯后。

康培凱強調，諾基亞以前沒有從事服務業務，“是因為我們曾經認為這是一項有趣的副業。而現在，服務業務對于諾基亞的未來至關重要，這對于我們來說是個巨大的變化。正像我對員工說的那樣，沒有回頭路可走，我們也不會失敗。”他沒有謙虛，服務以前真的對于諾基亞來說只是副業。結果，縱然康培凱花了數百億美元大肆收購地圖服務、軟件企業，卻沒有時間來吸收并形成核心能力，在地圖導航上遠遠落后于谷歌，在音樂隨享上又不如蘋果，其智能手機的用戶體驗就連谷歌匆忙收購、修改的安卓都比不上。

2007年，發生了很多重要的事。第一代iPhone在美國上市，引發轟動；三星打敗摩托羅拉，成為全球第二大手機供應商；聯發科手機芯片出貨1億枚，白牌手機漸漸崛起，侵蝕諾基亞的中低端市場。應該說，這里每一件事都對諾基亞的轉型戰略形成打擊。康培凱并沒有認識到危險的到來。諾基亞工程師對iPhone的拆解報告稱，iPhone對制造商而言過于昂貴，而且只能在2G網絡中運行，相對于諾基亞的3G技術來說過于原始。2008年，諾基亞高管才承認蘋果構建的產業系統是諾基亞最大的挑戰。對于安卓，諾基亞的看法是，“這只是一個臨時性的解決方案”。

當蘋果和谷歌已經勢不可當地崛起時，諾基亞的戰略轉型就不可能按部就班地進行了。這個時候需要壯士斷腕的勇氣和決心。如果諾基亞此時采取兩手戰略，一方面立刻壓縮塞班系統，擴大maemo陣營，另一方面與谷歌合作開發安卓系統手機，很有可能逆轉劣勢，至少保住在智能手機領域的地位和長久戰略優勢。三星就是這樣做的，一方面自己開發基于linux的bada平臺，一方面與Google合力推出多款安卓手機，迅速依靠其供應鏈能力和制造能力，搶占了安卓市場，也因此超越諾基亞成為全球第一大手機制造商。

而此時陷入被動的諾基亞，仍然抓住塞班系統不放。2008年諾基亞收購塞班并計劃將其作為開源系統授權使用。諾基亞成立了塞班基金會（Symbian Foundation），組織“開發者大會”等活動，并聯合廠商和企業支持這一平臺，試圖推動塞班的應用，在開源上與安卓、蘋果一較長短。但啟動時間已晚，投入力度又不夠，差距越拉越大。兩年后，諾基亞被迫關閉了塞班基金會。

2010年，諾基亞錯誤的嚴重后果開始凸顯。塞班系統的市場份額從超過70%跌至38%，Android系統的市場份額從零瘋漲至23%，蘋果的iOS系統也已經超越Blackberry OS成為第三大操作系統。此時，諾基亞新任CEO埃洛普登場。在他的主導下，諾基亞才放棄將塞班作為主要智能機平臺。這個行動被市場認可，“早該如此”。2011年第一季度，Android在全球的市場份額首次超過塞班系統，躍居全球第一。2012年7月，Android占據全球智能手機操作系統市場59%的份額，中國市場占有率為76.7%。