新興際華：管理創新無止境

從“兩制”到“雙五體系”，新興際華在探索管理創新、提升基礎管理之路上越走越遠

2008年，受全球金融危機沖擊，新興際華遭遇發展困境。新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠發現，盡管各實業部均已完成標準成本計劃，但公司整體利潤嚴重縮水。他認為，這暴露出企業生產經營管理上的薄弱環節和深層次問題。

為了適應快速多變的市場，更好地搶抓機遇，有效應對國際金融危機，2008年下半年以來，新興際華認真按照國務院國資委的部署和要求，堅持苦練內功，不斷提升管理，逐步探索實施以“層層模擬法人、環環快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心，以市場變化為導向，以利潤目標為中心，以提質降本為主線，以信息技術為手段，以激發活力為支撐，以可持續發展為歸宿，構建“兩個機制”，即建立企業內部“模擬法人運行機制”和“產供銷運用快速聯動反應機制”，為在市場經濟條件下加強國企基礎管理、提高國企效率摸出了一條路子。

“兩個機制”實現飛躍

模擬法人運行機制是指向全員賦權配責，以利潤為中心，以考核和收入分配為手段，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，實現“人人負責，人人當家”；快速聯動反應機制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，便于生產經營快速決策，從而實現“快速反應提效率、創效益”。

真正實現“兩制”，收獲所期待的員工自身動力和企業快速反應，意味著新興際華的基礎管理體系必須脫胎換骨。新興際華集團結合自身的企業特點，圍繞“兩制”摸索出了一條獨具特色的管理提升之路。

建立領導小組，規范聯動制度。各個實業部、各個工業區和公司三個層面的聯動工作領導小組，明確各自的職責。同時，在各個層級建立了聯動會議制度，并分別規范了會議程序、內容、主持等，每次聯動會議之后都要形成相應的會議紀要。新興際華集團先后制定了《領導班子薪酬與業績考核管理辦法》、《經營班子經營業績考核辦法》等一系列制度，探索研究了《集團公司從中國一流到世界一流企業》等課題。

目標層層分解，完善考評體系。每年將公司年度預算目標利潤按市場價分解到內部各個單位，每月根據資源、產品、物流三個市場的實際情況和公司的利潤要求，計算制定出實業部（分廠）的成本目標和利潤目標。而后，結合同行業各工序產品的單位利潤額，把每個工序視作獨立的法人實體，使各種產品完全按照當地市場價核算，做到工序利潤保公司利潤。同時，從目標管理、工資體系和效果評價三個層面對員工績效實施考核。

改革機構設置，優化業務流程。比如新興鑄管股份，將原采購部重組為采購中心（下設四部一室）、注冊為“武安物資供銷分公司”，內部組建了原料、燃料和爐料三個專項結構優化小組。增加了公司大宗原燃料采購合同簽訂要由“模擬法人單位領導簽字確認”的程序，銷售部門在下達產品訂單時要堅持“向利潤高的產品及品種規格傾斜”的原則。

建設信息平臺，增強數據支撐。新興際華各試點企業將采購信息、生產信息、銷售市場信息、物流信息匯聚成簡明扼要的決策數據支持系統，使參加聯動的成員能夠及時從平臺上獲得相關數據信息。通過數據支撐，為模擬法人會算賬、知行情和快速聯動反應提供信息保證，促進了“日跟蹤、周分析、月對標”。

經過3年多的努力，“兩制”推行取得明顯成效。2008-2011年新興際華營業收入、利潤、EVA年均增長率分別達到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企業新興鑄管股份公司2008-2011年實現營業收入和利潤年均遞增36.7%和42.6%。2012年一季度，在國內外經濟面臨下行壓力的不利形勢下，新興際華營業收入、凈利潤、EVA同比分別增長了42.8%、16. 6%和36.8%，繼續保持穩中求進。

“雙五體系”續寫傳奇

劉明忠說過，“兩制”探索和推進沒有終點、沒有止境。2011年9月以來，新興際華集團認真貫徹國務院國資委主任、黨委書記王勇同志在中央企業負責人會議上關于“促進管理提升，抓好企業黨建”講話精神，開始探索黨政“雙五體系”閉環管理。

所謂“雙五體系”，即是將企業的生產經營和企業黨建兩項工作的指標、責任、跟蹤、評價和考核激勵五個體系予以融合，實現 “指標層層分解，壓力層層傳遞，責任層層落實，活力層層激發”，倒逼企業基礎管理，提升企業的快速反應能力，增強全體干部職工的執行能力，促進企業改革發展穩定。目前，新興際華先后研究出臺一系列實施細則，并逐步實施，初見成效。

建立實施黨建指標體系，推動組織全優化聚焦。要求各級黨組織指標體系的確立均緊緊圍繞落實政治責任、社會責任和經濟責任三大責任展開，同時要求黨建工作建設水平要與本單位當年三個月的最好水平對標，與歷史最好水平對標，與同系統最優指標對標，保證黨建指標確立具有先進性和可行性。

建立實施黨建責任體系，推動組織全戰線行動，即將黨建責任按照企業管理層級、管理板塊、主要負責人三條線層層分解，并采取簽訂責任書的形式予以落實。責任書的內容主要包括承擔的指標、指標得分權重、重點工作、計分辦法、獎懲辦法等。

建立實施黨建跟蹤體系，推動組織全過程調控。新興際華專門抽調集團機關人員，由集團領導班子成員領銜組成9個檢查組，對全集團60%的成員企業（40戶）實行包保，其余40%的成員企業由二級業務板塊負責人和機關人員包保，明確包保人每1-2月對包保企業進行跟蹤檢查督導，動態反饋，并幫助現場解決改革發展穩定相關難題。

建立實施黨建評價體系，推動組織全方位超越。圍繞黨建工作9項指標設計的數值或節點推進情況，以及責任分解、跟蹤配套等情況，新興際華集團結合群眾評議、領導點評、黨員承諾、為民服務等工作情況開展了黨建工作評價工作，以明確差距，落實改進措施，甚至調整完善指標。2012年2月，新興際華集團黨委據此調整3個二級黨委4名正副職負責人。

建立實施黨建考核體系，推動組織全身心投入。按照一級抓一級的原則，由上至下，每年組織一次對下級黨組織的述職考評，考核采取實地檢查、民主測評、工作報告等方式進行。