向沃爾瑪學質量管理

中國正陷入質量危機。從食品到藥品，從普通日用品到昂貴的奢侈品，越來越多的中國消費者日益信賴外資品牌，乃至美國、澳大利亞等地的超市都開始對華人限購了。對此，中國企業的管理層也不是不重視，但問題仍然未能改觀。這是為什么？

筆者認為，中國企業質量管理問題頻發的根源在于對質量管理的理解比較狹隘。迄今為止，很多中國企業還僅僅停留在有形產品的可測量質量的層次上，并沒有意識到“質量”其實是一個內涵十分豐富的概念，遠遠超出了有形質量。其實，質量是滿足消費者的要求的程度，即為消費者提供滿意的價值。因此，他們更加倚賴各種名目繁多、疊梁架屋的質量管理規范、標準、程序，卻忽視了質量管理中更軟性的一面——人與文化。規則離開了人，質量管理只能是一紙空文。

沃爾瑪（Wal-Mart）近年來一直都是企業界學習的標桿和典范。一家經營傳統零售業務的企業，卻以高效現代化的資源組織方式、高質量的購物保證和高品質的服務理念，贏得了客戶的心。

“腹有詩書氣自華”，沃爾瑪向消費者提供的高質量產品和服務的背后，蘊藏著獨有的質量管理智慧，為中國企業提供了學習的典范。

我有一個夢想

夢想和質量有什么關系呢？夢想的堅持往往表現在企業對其品質的堅持，而質量又是其最重要的體現。當企業開始喪失夢想和熱忱時，沉迷于計較一時的經營得失，就會忽略給客戶提供應有價值的承諾。這正是很多優秀的質量管理最終失控的真正源頭所在。

“幫顧客節省每一分錢”！沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓為自己也為沃爾瑪確立了一個看來簡單卻崇高的夢想。這個夢想直指客戶價值，為客戶節省每一分錢就是為客戶盡可能地提供價廉物美的商品，這完全符合零售行業的行業本質。

沃爾頓為了實現這個夢想，永遠會全力投入一切必要的工作。他常在清晨4點上班，好在其他高級經理團隊成員抵達公司開始工作之前，先行檢視前一天的銷售報告，然后深入思考。要實現夢想，必須愿意付出比常人更多的努力。

當企業領袖的個人夢想和客戶價值相連時，這個夢想就變得高尚而神圣了；當企業全員都為此夢想而努力時，整個工作就變得那么明確而有意義了。在實現夢想的過程中獲取利潤，企業因為客戶提供價值而生存、發展、壯大，企業因夢想而偉大，企業周身就散發出了無窮的活力，在此之上建立的企業文化也會具有無窮的魅力。

為夢想而努力時，重在企業領袖的垂范和堅持。如果說企業文化是引領企業成功的圣經故事，那么創始人無疑就是這本圣經里的主人公——上帝，他的夢想和全身心投入，會在很大程度上塑造這個企業的靈魂，是企業前行力量的源泉，對企業未來發展有著持續的指引作用。當一個人心中有夢，而這個夢又對社會對目標客戶有價值有意義，并且為了夢想而披荊斬棘的時候，那所有的資源都會向他靠攏，幫助他成功；這也就是我們國內管理界經常所說的企業家精神。沒有企業家精神，就不可能有偉大的企業。

夢想和投入為什么重要？我們稍微深究一下，不難發現，一個對社會對客戶有價值和意義的夢想一定是為社會和客戶創造價值，給他人帶來了正能量。這恰恰是目標客戶能夠買單，一個企業能夠賺錢存在并逐步成長甚至偉大的關鍵所在。

中國國內的一些企業家在企業初創階段還能全心投入、努力奮斗，一旦企業有所小成，就開始奢靡懈怠，逐步遠離夢想了。所謂上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人最能感覺到。逐層傳遞，能量遞減，就不能怪操作層的普通員工干活不賣力了，而客戶接觸最多的就是這些普通員工。如果客戶在每次和企業各個界面接觸的過程中感受不到企業的投入和真誠，獲得不了想要的等值或超值的體驗，那么他們就會選擇用腳投票。

同樣的原因，我們會發現很多在國外經營口碑不錯的跨國集團來到中國，也開始同樣有“中國特色”了，開始忘記了自己的夢想，忘記了對客戶的忠誠與投入。當客戶發現真相后，同樣也會選擇遠離他們，而不會繼續留戀他們那些華而不實的“品牌”。今年“3·15”晚會曝光家樂福和肯德基這兩個跨國大鱷，就是中國的客戶在向他們敲響警鐘：不要忘記了你們的夢想，對客戶必須全心投入，永葆熱忱。

分享夢想與成功

將客戶價值作為夢想追求，將員工價值與客戶價值相連，從而理順整個價值驅動鏈條，讓員工的夢想和企業夢想相一致，并從中收獲自己的價值，這樣才能最有效地驅動企業目標的實現，實現企業的夢想。從質量管理的角度來說，合理的交心放權讓利，讓員工特別是關鍵員工和企業目標一致是最好的激勵措施，也是最有效的企業文化浸染手段。都當自己的家，沒理由不好好干。如果員工知道壞的產品和服務質量會讓企業受損，也就是自己受損，沒有理由不好好做質量。一句“打土豪，分田地”就讓所有泥腿子跟著鬧革命。沒有田地分，誰豁出命去打土豪？

偉大的夢想一定需要集體的努力和智慧，企業崇高夢想的背后一定有一批為夢想努力奮斗的偉大員工。分享成功是分享夢想的聯結紐帶，是將客戶價值與員工個人價值鏈接的重要一環。

沃爾頓一向相信，獨木難撐大廈，團隊才能勝出。因此，他從創業一開始就設置了分紅制度。分紅制度讓他的員工轉變為表現杰出的團隊，團隊成員都是忠誠、積極的事業伙伴。要獲得超越預期的表現，就要讓所有成員都能分享勝利的豐碩成果。

在沃爾頓開始施行分紅制度的1970年，分紅的概念其實還十分新穎。不過到了后期，沃爾頓認為這項措施是公司各項措施中最高明的一項。

采取分紅制度的理由有二。

對公司只有好處，沒有壞處。如果沒有達到公司目標，就不必發放任何紅利。

讓員工養成創業家心態。員工在收到第一份分紅通知書之后，心態會突然轉變，具備創業家的視野，這使得員工更樂于進行各項必要工作，促進公司成功。

沃爾頓的聰明做法在于：充分分享利潤，將夢想與現實連接，將客戶價值與員工個人價值連接，在大大激勵員工的同時，讓員工感覺到自己工作的價值和意義。中國有句老話：“財聚人散，財散人聚。”要想吸引一流的人才并讓他們傾其所能地為企業奮斗，就得給予相應的成長空間和回報。這是顯而易見的道理。

有些企業不明白這個道理，對外欺騙客戶攫取短期利益，對內盤剝員工盡可能壓榨剩余價值，看似聰明，實難長久。國內很多企業一直抱怨職業經理人為什么不職業，為什么不反思一下老板自己為什么不交心放權讓利？總是抱怨員工不敬業，卻不見多少中國員工在日夜加班加點而薪難溫飽權益難保障？企業這個小環境如果相對科學合理寬松，員工沒理由硬要對著干。如果把員工當成事業伙伴，將責權利理順，讓大家的方向盡可能一致，可能管理要簡單一些，企業發展加速度要快一些，蛋糕會更大一些，何樂而不為呢？

要求員工發揚主人翁精神，就先得真正讓他們成為主人，最起碼讓他們分享到部分主人的權益或讓他們感覺有成為主人的可能。當員工特別是關鍵員工真正感覺是在為自己的事業打拼時，動力會十足，工作會盡心盡力，各項基礎管理才可能真正落到實處，才可能從內心里真正為企業好，為客戶提供好服務。

發掘員工的價值

一流的員工提供一流的品質，保障一流的質量，成就一流的客戶價值。把員工視為企業最大的財富，將人力資源作為企業最重要的資源來管理和提升，給予人才以適合的成長的平臺，吸引人才、培養人才、尊重人才，是企業基業長青的基本之道，也才能最有效地保障客戶價值。

從質量管理的角度來看，善待和激勵員工，進行人性化管理，發揮員工的主觀能動性，對于企業在基礎管理的創新性執行上好處莫大。員工的主觀能動性不僅容易管理，減少監督成本，而且會積極發揮主觀能動性，自下而上地進行各種創新和建言，更好地執行好本職工作。

沃爾頓非常重視人性化管理。他體現了“仆人領導”的理念，覺得沃爾瑪的員工不應該對他唯唯諾諾，反而認為自己的角色是要給員工提供一個當家做主、發揮自己才能的空間。他會真心去了解員工并且尊重員工，會發自內心地去維系人際關系，真誠關心沃爾瑪的員工，不是只把關心當作有效的管理技巧。他十分務實，會貼近員工個人的工作、生活，用心感受他們內心的真實想法，于是員工會覺得領導人真心關注自己的需求。沃爾頓曾經說過：“沃爾瑪業務75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負著關心顧客的使命。把員工視為最大的財富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪的整體規劃中，建立企業與員工之間的伙伴關系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規定”和“獎學”，如帶薪休假、節假日補助、醫療和人身保險等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場上，也沒有一個固定的車位，這就是地位平等。《財富》雜志評價它“通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的”。

在如何善待員工方面，沃爾瑪要求管理層遵守如下的信條：

“永遠善待員工——如果角色對調，他希望對方怎么對待自己，就會怎么對待員工。”

“經常微笑——營造親切、心胸開闊與值得信任的氛圍。當你學會經常微笑時，你周圍的人也會感到輕松自在。”

國內企業界很多年前就開始提人性化管理了，但受限于經濟發展階段及企業家意識，真正“人性化”的企業還不多。對人力資源能量的忽視，讓這種企業內部最活躍且唯一具有創造力的因素沒有發揮出應有的作用。有人會借口自己的企業是傳統行業，沒有必要像高科技行業那樣那么依賴人才，可沃爾瑪一直就是處在最傳統的行業，為什么就能實施人性化管理呢？我們都知道社會的進步反映在人類所能利用工具的進步，但無論用什么工具都得靠人去使用。說到底，人才是撬動杠桿的那個最活躍的因子。人類的進步已經使我們開始進入生產力發展的核心課題——如何開發人自身的潛力，這比任何外在的工具威力巨大得多。就企業管理來說，最有意義的人性化，就是充分培養、開發員工的內在潛力，使之成為企業不斷前進的推動力。企業就是在這種自上而下和自下而上的不斷改良優化的累積中變革前行的。

在質量管理過程中，對于員工好的行為和成果應該及時進行激勵，這會很大程度上地提高員工執行管理規章制度、認真工作的積極性。好的激勵能夠很好地保障企業的質量管理體系正常運作。否則，再好的質量管理體系也無法落實到位，成為一個紙面體系、花樣文章。

現代員工的激勵更適用胡蘿卜。激勵一般分為正向激勵和負向激勵，也就是我們通常所說的胡蘿卜加大棒。現代員工的文化水平和職業素養日益提高，經濟人的屬性越來越弱，社會人的屬性越來越強，對個人價值和自我實現的追求越來越強，這就要求企業在保障一定物質激勵的基礎上多應用精神激勵。組織成員不論是想出絕佳的新點子，還是只是恪盡職守，都要公開表彰。表揚不但可以讓員工心情愉快，也可以讓員工了解公司對每個人都很重視。沃爾頓十分擅長激勵員工，這方面的成功有一部分來自他樂觀進取的個性，另外也因為他非常懂得員工渴望接受表揚、渴望成就感的心理。管理不是盡挑員工毛病。沃爾瑪也善于對員工績效提出反饋建議，表現頂尖的員工會獲得鼓勵，要他們繼續忠于職守。表現不好的員工也會獲得建議，告訴他如何改進。

員工是企業內的準客戶，是企業價值理念的最有效傳播者，從一定意義上說，服務員工即是服務客戶，傾聽員工心聲實際上就是在傾聽客戶意見的精華部分。企業的管理層除了管理的職能之外，還應該有一項重要的職能：服務職能。之所以有服務職能，最根本的源頭還在于從客戶端傳遞過來的，因為服務自己的員工就是服務客戶，員工會逐級地把服務意識和價值傳遞給客戶。同時，被服務好的客戶也能把意見通過員工逐級地傳遞到高層，在傳遞過程中意見不斷地被搜集、整理、分析，最后到企業最高層手里可能就是幾條最根本的原則性建議。這個逆向鏈條必須有一個順向鏈條來驅動，兩條鏈條形成一個有機整體，相生相益，企業在這些鏈條的互動過程中逐步改善自己的管理，不斷地提升對客戶的價值，提升企業競爭力。

沃爾頓總會十分仔細地傾聽第一線員工的意見，他們才是實際與顧客互動的人。他認為這些員工擁有絕佳的點子，而他的責任就是要鼓勵員工建言獻策，搜集并捕捉有益的點子，并使之成為組織智慧。沃爾頓以人為本的企業文化理念極大地激發了員工的積極性和創造性，員工為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。一個員工發現沃爾瑪原來的送貨上門服務可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節省了100多萬美元。

永遠超越顧客的期待

永遠超越客戶預期，是企業品牌塑造的核心精髓，也是質量管理的努力標準。產品的質量管理說到底還應該是一種從客戶出發的價值驅動的管理，這條驅動的鏈條如何更有效就更接近成功。

沃爾瑪的質量管理，勝在能夠準確識別顧客“價廉物美”的價值預期，并采取各種措施去滿足、超越這種預期。沃爾瑪的哲學就是，要讓顧客在每天踏進店里時，都有超出預期的感受。沃爾頓積極鼓勵所有員工實踐一項標準，那就是保證讓顧客滿意。沃爾瑪提出“幫顧客節省每一分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務的新享受。公司一貫堅持“服務勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。

所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略。沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金。嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理，是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。沃爾頓曾說過：“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”

沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。

企業的戰略說到底就是找到一個合理的定位和一種有效的資源組織方式或經營模式，讓企業給客戶提供的價值更大，性價比更高，換句話說，就是用更低的成本提供更好的產品和服務。當企業能夠找到一種有效的提供超值服務的經營模式，那就是一種成功的戰略。沃爾瑪通過自己強大的中間商優勢來整合整個產業鏈，降低整個產業鏈的成本，真正做到了一種從量變到質變的戰略變革。

美國著名質量管理專家、全面質量控制之父阿曼德費根堡姆曾說過，質量是一種道德規范，要把追求卓越視為光榮。企業管理無盡頭，質量管理同樣。通過不斷地挑戰企業現狀和行業現狀，沃爾瑪不斷地否認自己，探索新路，從而超越自己，永遠站在行業潮頭。

沃爾頓在整個經營事業的生涯中，都在挑戰傳統觀念。他認為，挑戰傳統觀念，可以開拓出自己的道路。他愿意去冒適度的經營風險，始終站在行業甚至整個經濟發展的潮頭，以免自己被滾滾向前的潮流所拋棄。

沃爾瑪在中國市場的開拓以及在電子商務領域的積極拓展，就體現了直面挑戰、不懈向前的企業內在氣質。

截至2011年8月5日，沃爾瑪已經在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區域市場都存在地方性龍頭企業，他們在店面位置、本地供應鏈等領域制造門檻，抵御新的進入者。中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯網上的覆蓋開辟第二戰場，打入這些沃爾瑪地面店無法占領的疆域。

2011年，沃爾瑪投資1號店，繼續涉足這一重要的電子商務市場，并為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。2012年，沃爾瑪又出手收購1號店（此時已經是中國最大的網上超市），不僅可以為沃爾瑪全面進入電子商務領域提供“試驗田”，而且為滿足中國顧客的期待走出了重要一步。