國機：“中國GE” 的夢想

首進世界500強為國機15周年華誕獻上一份厚禮。回望在國機十年多的風雨歷程，面對記者的訪談，任洪斌時而激昂，時而淡定。在快速發展的背后，作為一家競爭性央企，國機經歷了怎樣艱難的轉型；在追逐GE的夢想征途中，國機又如何找到自己的成長路徑和動力元素

再過幾天，2012年的“兩會”又要召開，作為全國政協委員的中國機械工業集團有限公司（以下簡稱“國機集團”或“國機”）董事長任洪斌除了履行一個委員的職責外，還會面對眾多記者的“圍堵”。這些年來，一個飛速發展的嶄新國機讓各類媒體刮目相看，任洪斌自然也不時遭遇媒體的“阻擊”。每次采訪，國機集團的重組和上市都要被一次又一次地追問。今年，這個話題可能也不會例外。

國機近期在資本市場上消息不斷：其核心企業中國機械設備工程股份有限公司（CMEC）日前已經拿到中國證監會的路條，預計今年年中將在香港H股上市。屆時，CMEC將成為國機集團旗下第8家上市公司，與已登陸A股的中工國際（002051）并駕齊驅，共同撐起國機集團工程承包板塊的兩大上市平臺。

“這兩家公司各有側重，CMEC從事電力承包為主，中工國際以農業工程和集成項目為主，以他們為支點，國機集團下屬十幾家工程承包企業最終將整合為兩家，解決內部同業競爭、資源浪費、市場分散等問題。”國機集團董事長任洪斌告訴記者。

從十幾家變為兩家，重組的壓力不小，而這只是國機握緊拳頭的一個方向。在任洪斌看來，重組不僅僅是合并同類項，還要捋順上下游產業鏈的關系，隨著專業化重組的深入，國機將進一步推進工程承包企業、貿易企業與科研院所進行對接，在上下游一體化的基礎上實現優勢互補。

說起重組，任洪斌一點也不陌生。自從2001年他擔任國機集團一把手以來，公司經歷了一個不斷整合發展的歷程，連續多年保持近30%的高速增長，銷售規模整整翻了10倍，從十年前的兩百億跨越到2011年近兩千億。在外界眼中，任洪斌仿佛被貼上“重組操盤手”的標簽，充滿傳奇色彩。而現實中，重組只是他的一道“家常菜”，十年來在不斷地走向縱深。

也就是在一次次的重組和資源整合中，國機集團實現了飛躍發展。但是，在央企的群體里，國機集團的這條路徑有些特殊，她不是單純靠外部擴張做大盤子，而是不斷激發內生增長的動力和元素，心無旁騖地做實業，走出一條別樣的成長之路。

國機集團職工董事魏鋒給記者算了一筆賬： 2010年，國機集團實現“三年再造一個新國機”的時候，剔除中國一拖、中國福馬、中國海航、中國農機院和長沙汽電等外部新重組企業帶來的增量因素，依靠原有存量的增長，仍然實現了翻番，主要的業績還是來自內生增長。或許，這就是國機集團對轉變經濟發展方式的一種詮釋。

重組：十年面壁圖破壁

以美國GE為對標企業的國機，對于當年的苦日子一點也沒忘，或許，這也是重組的一種潛在動力

如果沒有重組，或者說，沒有內外部重組帶來的產業結構變化和產生的整合效應，國機集團會不會有今天的景象？

鏡頭進入一個歷史畫面：2002年1月，正逢國機集團創建5周年，為了讓外界了解國機，剛剛上任的任洪斌和同事們商量，在北京展覽館開一個小型展覽會。這筆費用，誰來掏？因為集團賬上沒有錢，最后只好讓兩家實力較強的下屬企業贊助。中午宴請，選在一個很普通的飯店，服務員說，“我們見過自帶酒的，還真沒見過自帶飲料的。”

時隔多年，任洪斌談及此，依然感慨萬分，“那樣的公司狀況，還談什么科技投入，談什么收購，談什么發展。”如今，以美國GE為對標企業的國機，對于當年的苦日子一點也沒忘。而當年的困難壓力，也成為國機集團重組的潛在動力。

不重組，怎么能“集而成團”

說起國機集團的歷史，有些人可能并不熟悉。那是在1997年，亞洲正在經歷最大的金融風暴。很少有人留意到，一家由政府行政手段組建的中央企業，悄然進入中國經濟的洪流，這就是國機集團。

原機械工業部撤銷后，其所屬幾十家科研院所、設計院、貿易公司、生產企業陸續劃入新成立不久的國機集團。這些子公司的資格比國機集團要老得多，國機集團組織架構屬于典型的“先有兒子后有老子”模式。

那時候的國機集團，并不像一個真正的企業，濃厚的行政管理色彩揮之不去——沒有管控力，對子公司也沒有實質性的支持，集團總部沒有經營、沒有收入、沒有明確的主業，只是靠收取子公司管理費勉強維持生計。“老子”的存在，對子公司似乎意義不大。

2001年，38歲的任洪斌被委以重任，接過國機集團總裁的權杖，成為當時最年輕的央企“少帥”。然而，他的心情卻是壓力多于興奮。

擺在他面前的，是一連串棘手的問題。當時，國機集團資產良莠不齊，產業鏈雜而無序，70多家全資及控股子公司業務領域分散、規模參差不齊、實力相差懸殊，整個集團管理松散，缺乏凝聚力。一位領導和任洪斌談話：“國機集團一定要集而成團，如果各自分散、各自經營，最后僅僅是把經營的數字集中到一起是不行的。”重組！重組！任洪斌帶領新的班子給國機開出了一個強力藥方。只有理順組織架構，再造產業布局，收緊拳頭才能解決現實的問題。

在任洪斌看來，“重組的目的是什么？是發展生產力，合理配置資源，在這個前提下，捋順生產關系，這樣才符合企業發展的邏輯”。

但是通過重組實現“集而成團”談何容易。重組，勢必撼動原有的利益格局，這樣的改革能否讓子公司真正信服和行動起來？說白了，缺乏權威的老子說了話，已經長大成人、有自己主意和利益追求的兒子會不會聽。這是其一。

其二，國機集團總部自身必須沖破過去的體制，從“半政府”狀態向現代企業的角色轉變，打造管控能力，成為推動重組改革的核心和戰略力量。這本身就是一個不小的挑戰。“老子”想要挺直腰桿說話，自己要先拿出點底氣來！

“其實，從到國機集團的那天起，我就知道自己站到了風口浪尖上。”任洪斌這樣坦陳。因此，面對重組中的種種艱難博弈和較量，任洪斌有思想準備。他內心始終有一個信念：無論是國有企業、外資企業，還是民營企業，“企業”才是主語，只要遵循企業發展規律，不信國企搞不好！自己既然在這個崗位上了，就必須要做好，要負起責任，上對得起國家，下對得起員工。

從2001年開始，國機集團把資源整合和組織架構再造作為改革發展的關鍵點和突破口，重新制定戰略，加大重組力度，引進增量、整合存量，著力解決集團產業布局和內部結構不合理的問題。

其中，“一體兩翼”和“三大轉變”是兩項核心內容。“一體兩翼”是國機集團再造業務發展架構的重要戰略性舉措。其內涵是通過不斷整合資源，精干主業，形成以工程承包為主體，以高新技術產品研發與制造、國內外貿易為兩翼的產業格局。

“三大轉變”則意味著國機集團內核的巨變——母公司管理功能由單純行政管理向企業型管理的轉變；業務經營上由經營力量分散、經營無序向以集團牽頭組織協調、優勢互補、共同開拓市場的轉變；資產上由資本分散狀態向資本統一合理配置的轉變。

解決兩個核心問題

有了清晰的戰略，如何步步為營，國機集團著手解決兩個核心的問題：“錢的問題”和“人的問題”。

2003年初，國機集團宣布一項驚人之舉，將子公司的管理費改成資本收益。話音剛落，立即引起軒然大波。在子公司看來，這是一件史無前例的事，“原來的機械部給我們錢，現在國機集團卻收我們錢！”

說起來也不奇怪。“資本收益”的概念，當時人們還非常陌生。后來，隨著國資系統改革的深化，這項工作才被真正提上日程，規定“明確產權關系后，子公司每年要將部分收益上交集團總部，作為國有資產經營的資本收益。”

這便不難理解，國機集團的超前行動，會遭遇多大抵制和壓力，一度成為“老子”和“兒子”之間最大的交鋒。面對集團一下子要拿走利潤的40%作為資本收益，沒有一家子公司的態度是積極的，大多數都在觀望和猶疑。

面對僵局，任洪斌主動出擊。他請來所有子公司的老總，一一談話，從朝霞漫天到夕陽西下，他不厭其煩地和不同的人重復著相同的話，“資本收益這筆錢，決不用于集團總部員工發工資、搞福利，而是用于整合集團內部資源，投入生產經營和科技發展，統籌安排事關集團發展的全局性、長遠性重大問題。”

軟硬兼施。最后，任洪斌甚至放出去一句狠話：“如果哪個子公司不上交資本收益，就把這家公司的領導撤掉。”當然，這樣的結果并沒有出現。在約定的期限內，所有子公司如數上交了當年的資本收益。

“如今回頭看，當年的一些做法是有一些行政色彩的，甚至武斷。在那個特定的歷史時期，如果不這么做很多事成不了。”時隔多年，任洪斌這樣告訴記者。

這“很多事”里，也包括成立國機集團自己的財務公司、國機集團總部率先實施公開競聘上崗，將子公司一把手崗位拿到社會上公開競聘等一系列重大改革。這些大動作，對解決國機集團“人”和“錢”的問題起到了舉足輕重的作用。

迄今為止，國機集團對內整合資源30多項，涉及企業50多戶，資產超過300億元，直屬或控股的子公司由70多家減少至40多家；對外重組11家中央企業、4家地方企業。實踐表明，無論是外部重組進入還是內部整合后的公司，這些企業的發展都比原來好。這讓任洪斌很是欣慰。

上市改變產業化命運

上市，國機旗下的科研院所實現了“技術對接資本”，建立起規范的現代企業制度

在重組取得階段性成果的同時，上市又成為國機集團發展的新課題。2010年初，國機集團提出，未來三年，國機資產證券化率達到50%，五年達到80%，最終實現集團主要經營性資產全面進入資本市場。

“我希望未來國機集團旗下會有10家以上的子公司活躍在資本市場。個別不能上市的資產放在資產管理公司，這個平臺去年就搭好了。”任洪斌告訴記者。

2011年6月，甘肅藍科石化高新裝備股份有限公司（藍科高新）登陸A股資本市場，募集資金8.8億元，成為國機集團旗下的第7家上市公司。拿到這筆募集資金，藍科高新馬上在上海購置450畝地發展產業化，建成500噸的重型碼頭，還在南海深水項目購買了6臺大型設備。

“如果把時間撥回上世紀90年代，在短時間內完成這么多項目，我們想都不敢想。”藍科高新董事長張延豐頗有感觸地說。

與藍科高新相比，洛陽軸承研究所則更早體驗“技術對接資本”的喜悅。2005年5月26日，軸研科技在深交所成功上市，成為國機集團最早進入資本市場的企業之一。國機集團外派董事、軸研科技原董事長羅繼偉說，“洛陽軸承研究所從科研院所轉制成企業，再從企業變成上市公司，這個路程雖然漫長，但終于邁上新臺階。上市以后，我們有了資金，能夠將科研成果產業化。”

“不產業化就是等死”

張延豐回憶起這樣一段歷史：在上世紀90年代，蘭州石油機械研究所（藍科高新的前身）只有技術沒有產業，靠賣技術、圖紙生存，先后給47個廠家提供技術。后來，這些企業拿著他們的圖紙，模仿他們的設計發展起來，腰桿硬了，他們的客戶就越來越少。到了2000年，這個我國石化裝備研發領域的優秀院所連一個合作單位也沒有了。

“在那個時候我們開始清醒了，為了生存，必須發展產業化，不走產業化道路就意味著等死。”張延豐感慨地說。

錢從哪兒來？和許多科研院所一樣，蘭州石油機械研究所從來沒有貸過款，銀行里沒有貸款記錄，根本不貸給你，這條路走不通。后來，他們想到一個“招兒”，讓職工集資入股，先把生產線建起來，但資金始終是一個瓶頸。

幾十年來習慣了這樣的生活，賣圖紙，或者評職稱、拿獎項。很多科研院所的思想觀念并沒有轉變。

“我剛上任時，到下屬一家科研院所調研，翻開財務報表一看，主營收入居然為零，我特別吃驚。后來一打聽，他們靠出租房產生存。說得難聽點，這就像一個人不自食其力，沒出息到靠著祖上傳下來的財產過日子。”任洪斌嚴厲地批評。

這就是國機集團科研產業化的起步。任洪斌開始思索，如何扭轉局面？這些科研單位歷史悠久，不少與共和國同齡，為支撐我國機械工業體系做出了重大貢獻，有著幾十年文化、技術和人才的積淀，這些是國機集團最大的財富。可是如果不面向市場，不改革，科技研發推動不了，人也留不住，攤子就散了。我要讓大家深植這樣的理念：要把技術轉化成生產力，通過生產力轉化產生的利潤再反哺科技，走產業化發展的道路。

思想變革與產業化巨變

“2001年任總上任以后，從思想觀念入手，開始大刀闊斧的改革。正是思想觀念的轉變，改變了集團的命運。”國機集團外派董事、原中國機械工業建設總公司總經理王治安說。

2003年，一個有標志性的年份，經歷十年谷底的中國機械行業迎來新的春天，仿佛也預示著國機集團新變革的開始。任洪斌提出兩項舉措：第一，利潤反哺科技；第二，建立科技發展基金和國機集團的科學技術獎。此舉一出，國機集團科技發展進入春天。

這些年，國機集團科技投入的年均增長率在20%左右。從2001年的2.4億元增長到2011年的30.5億元，增加了20多倍，僅“十一五”期間就投入了100多億元。

“伴隨集團的發展，我們院發生了翻天覆地的變化，從當時不到80萬元的主營收入，發展到去年13億元。上個世紀整個90年代，我們研究所招不到大學生，沒有大學生愿意來；現在，不是名牌大學畢業的學生根本進不來。” 國機集團外派董事、原中國通用機械研究院院長樊高定自豪地說。中國通用機械研究院現任院長陳學東說，“現在倒過來了，高校的教授們紛紛往我們企業來，我們積聚了一批具有國際先進水平的高端人才從事研究和開發。”

中國電器科學研究院院長馬堅說，集團給了我們支持，財務公司貸款給我們1億多元。我們建起了中國規模最大的電器檢測中心，檢測報告通行全球，為“中國制造”的電器產品開啟了通往國際市場的大門。

作為廣東省的一張“名片”，中國電器院代表中國參與國際電器標準制定，行使話語權。在馬堅看來，這比建廠房、買設備、買配件，從而做大一個產品謀求經濟效益更有意義，因為每一件產品都有其周期，而話語權才是中國科技實力的終極體現。

談及變化，藍科高新董事長張延豐說：“改制之前，我們開始是按事業單位性質運行，后來雖然按企業性質運行，但還是矛盾重重。上市，意味著我們建立起規范的現代企業制度，真正從計劃經濟轉型為市場經濟。”近幾年，藍科高新圈定蘭州和上海兩地，建起非常現代化的產業化基地，形成西北、華東兩個產業支點，成為國內大型石化裝備和技術的主力軍。

2011年，國機集團所屬科研院所主營業務收入達到225.1億元，利潤16.8億元，分別是2001年的12倍、25倍。從資產規模來看，十年前，規模上億的科研院所寥寥無幾，如今在國機集團直接管理的 22家院所中，年經營規模超過1億元的有19家。其中，超過 5億元的有13家，超過10億元的有7家，超過20億的已經有4家。

心無旁騖做實業

“國機集團要心無旁騖地做實業，央企要做別人做不了的事。”任洪斌平和的面孔透出堅毅

科研院所產業化之后，再通過制造企業的資源來補充，完成規劃的產能和布局，國機集團變身實業巨頭的夢想漸行漸近。

“國機集團要心無旁騖地做實業，不應該做的，堅決不做。央企要做別人做不了的事。”任洪斌淡定地坐在沙發上，平和的面孔透出堅毅。

作為競爭型央企，國機集團在市場經濟的洪流中，其實面臨過種種抉擇，也面臨種種誘惑。記得當年房地產行業非常火的時候，有人建議國機試一把，任洪斌始終沒有松口。在他看來，那些錢不是國機這類央企應該掙的。

2008年的金融危機，給任洪斌最大的觸動就是要回歸基本，在發展工程承包和貿易服務業務的同時，做強裝備制造。

轉型的腳步

國機集團成立之初，囿于當時的客觀現實情況，被國資委歸于“商貿類企業”行列。但這并不意味著國機集團成為機械工業或裝備制造業領軍企業就“此路不通”。十多年后的今天，國機集團從自身在國家經濟中的歷史定位和社會責任出發，從企業的長遠發展和客觀環境的外部要求出發，提出了要從以工程承包為主業向以裝備制造業為主業轉型的戰略設想。這完全是責任使然，使命使然。

2007年，國機集團開始一連串外部重組的動作：中國福馬機械集團有限公司和中國海洋航空集團公司并入國機集團，成為其全資子企業；中國最大的農機制造企業中國一拖也投奔到國機旗下。

說到這，我們不能忘了幾個背景：2006年，國務院國資委要求，“中央企業必須成為行業前三名，否則就談不上控制力、影響力和帶動力。”2007年3月，國務院國資委《2006年規劃發展工作回顧及2007年重點工作思路》出現這樣23個字：積極推進裝備制造企業的聯合重組，優化國有經濟布局。

這23個字，在一般人眼中十分枯燥，但在任洪斌和他的管理團隊看來，扣人心弦。國機順勢搭上聯合重組這班船，充實產業鏈薄弱或空白環節，與原有資源對接，培育和做強裝備制造業板塊。

2008年，國機集團進行戰略調整，從“一體兩翼”（以工程承包為主體，以科技研發、國內外貿易為兩翼）向“三大主業”（機械裝備研發與制造、工程承包、貿易與服務）轉型。

任洪斌設想，從企業的長遠發展來看，要著力完善制造業鏈條，轉型側重于裝備制造業。這意味著國機集團最終要向以裝備制造業為主體的方向進行結構調整和轉型。當然這種轉型也不意味著要削弱已經形成較強實力的工程承包和貿易業務。

如今，國機集團旗下的貿易企業早已不是人們印象中的傳統貿易公司，他們有自己的實體，比如江蘇蘇美達集團公司（簡稱“蘇美達”）。2001年，中國“入世”后，和眾多外貿企業一樣，蘇美達不再手握外貿經營權，一下子被推到轉型的風口浪尖。

“這個轉型，歷經整整十年，非常艱苦，讓蘇美達從一家傳統的‘一手買、一手賣’的外貿企業，逐步轉型成一家具有產品研發創新能力、核心產品制造能力和貿易發展能力的新能力體系的公司。”蘇美達總經理余本禮說。

這離不開國機集團的支持。2004年，蘇美達從CMEC分拆出來，由三級子公司升級為二級子公司，有了更高的發展平臺和空間。2011年，蘇美達實現銷售收入387億元人民幣，進出口總額45億美元。這兩項指標，在2001年分別只有23億人民幣、4.9億美元。10年間，蘇美達的銷售收入增長15.8倍，利潤增長12.7倍，進出口總額增長8倍。

再來說工程承包企業，他們一度是國機“一體兩翼”戰略中最強大的主體，在轉型中，開始從承包商、服務商轉型為投資商、運營商。

“我們有個戰略叫‘三相聯動’，就是把工程承包、投資和貿易三個方面有機地結合在一起，實現聯動，這樣做的效果是單做工程承包所不能比擬的。”中工國際董事長羅艷給出一個非常形象的說法。

去年，中工國際斥資7.37億元將加拿大普康公司60%的股權納入囊中，借助這家公司進入北美市場，然后，挖掘一些礦產資源方面的投資，同時帶動國家需要的礦產資源進口。這樣一來，中工國際就把工程承包、投資和貿易串成了一條線，業務進一步升級。

向制造業巨頭挺進

面對巍然佇立的“三大動力”、“六大汽車”等老牌國企，以及三一重工、中聯重科等勢頭凌厲的民企，國機集團如何找到適合自己的角色？憑借什么引領機械行業發展方向？

這樣的問題，很多人提給任洪斌，他也問過自己。他說，“一個企業也好，一個人也好，必須要有理想，可能現在達不到理想中的目標，但我們在不懈地努力。分析國機集團，我們在機械裝備研發與制造方面的獨特優勢正在凸顯。目前，國機集團是中國最大的農業機械、林業機械、地質裝備制造企業，是中國最重要的工程機械制造企業之一；擁有在電站設備、重型機械、石化通用、機床工具及環保設備等領域強大的研發和系統集成能力，并形成了涵蓋設計、研發、制造、系統集成、大型設備成套、貿易等方面的完整產業鏈。但這還不夠，既要看清優勢，又要看到差距，還要有足夠的憂患意識。”

他把“憂患”概括為避免以下這四個關鍵詞連成的“怪圈”：瞧不起，看不懂，學不會，追不上——現在這些國內外企業，幾十年之后，還有多少企業的名字會被提到？所以，做企業始終要保持如履薄冰的心態。我們要防止一個怪圈：當潛在的競爭對手出現的時候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發展了，就變成看不懂了：人家怎么增長這么快？再過幾年，對方已經跟你分庭抗禮，更是學不會人家的長處；最后，追不上，被遠遠拋在后面。

任洪斌認為，國機集團的核心競爭力在于，幾十年機械行業積累起來的科技實力和人才團隊，以及幾代人傳承下來的團隊意識、敬業精神和包容的文化。

在國機集團旗下，匯聚著28家國家級科研院所，在各自的領域代表著國家隊水平。任洪斌說，“舉個例子，大型板殼式換熱器，目前只有我們和法國能做。如果我們不行，全世界就只剩下法國一家了。”

中國通用院院長陳學東認為：“我們的核心競爭力，體現在我們能不能解決國家在我們這個領域的關鍵技術難題。假如國家碰到難題了，我們能不能沖上去解決掉？如果做不到這一點，我們就不能成稱之為國家隊。”

學習GE好榜樣

任洪斌希望，有一天國機集團能與GE齊名，成為世界一流的百年老店，打造一張“國家”名片

任洪斌與美國GE（通用電氣公司）CEO杰夫·伊梅爾特是好朋友。一次，伊梅爾特來造訪，非常客氣地說，“國機集團很不錯，也很大。”然而，任洪斌自己認為，國機集團還不算大，也不夠強，與世界一流企業還有相當的差距。GE的資產總額是國機的37.7倍，利潤率是國機的4.6倍，而兩者在品牌和價值觀上的建設成果上的差距，可能無法用數字估算。

但是，國機正行進在追逐GE夢想的征途上。近年，國機集團與GE建立戰略合作伙伴關系，不僅拓寬彼此產業發展的方向，而且搭建起高層交往和會晤的溝通機制。GE的培訓基地頻繁地出現國機集團管理層的身影，學習GE好榜樣不是一句口號。

任洪斌希望，有一天，國機集團能夠與美國GE齊名，成為世界一流的百年老店，打造一張“國家”名片。

融入國家戰略

“踏冰沐風北國行，三探東北重機。雪原皚皚獨遙立，國賴工業重器。”

當年，時任國家發改委副主任的張國寶考察第一重型機器廠后，揮筆寫就一闋《念奴嬌·寄語一重》，道出對振興民族工業、尤其是裝備制造業的拳拳赤子心。同為“國家隊”，國機集團也心系著這條復興之路。

“國內市場競爭環境看似激烈，其實真正的競爭來自海外。中國的機械工業需要一批有較強影響力和帶動力的骨干企業來承擔行業使命、參與國際競爭。作為‘國家隊’，國機集團必須承擔起振興中國機械工業的責任。”任洪斌說。

2011年，國機集團首次入榜世界500強，任洪斌卻并不太“在意”，絲毫沒有沉醉于炫目的光環之中。他反復告誡員工：心要熱頭要冷。晉級世界500強只是一個新起點，做強做優、成為具有國際競爭力的世界一流企業才是國機集團的核心目標。

目前，中國機械工業與國外的差距是全方位的。譬如，發達國家經過兩個多世紀的發展，農業裝備產品品種已有近7000種，不僅覆蓋面廣，而且質量精良。而國內兩千多家規模企業只能生產3500余種，并且關鍵核心部件和裝置技術落后、智能化和信息化技術開發應用不足。再如，我國高端裝備仍需要大量進口，像高鐵軸承等高端零部件，全部依靠進口，而且價格高昂、維修困難，供貨還不及時。

重慶材料研究院院長劉慶賓介紹說，一些軍工產品無法進口，國外對中國是封鎖的。從上世紀60年代起，該院擔負國防軍工的科研項目已達1000多個，這些項目有個共同的特點，就是難度大、質量要求高、品種多、批量小，很多都是開創性的工作。

“這些卡我們脖子的技術，我們要一點一點去攻克，哪怕一開始很燒錢也要做，一定要突破一些關鍵零部件、關鍵技術的國際壟斷，提高產品附加值和技術含量。”任洪斌表示。

截至2011年，國機集團共獲得省部級以上各類科技成果5400多項，其中國家科學技術獎150多項；被授予專利3800多項，其中發明專利620多項。國機的科技創新，形成了可觀規模。

去年，國機集團成立中央研究院，將集團發展與國家戰略緊密結合，致力打造成中國機械工業高端研發平臺，在農業機械、工程機械、新材料、新能源技術與基礎零部件等方面重點攻克一批關鍵性和前瞻性的技術。

這是國機集團的一個大手筆。中國通用院院長陳學東說，“美國、日本都勾畫未來30年、50年的技術路線圖，規劃自己要干些什么。我們從現在開始研究，根據各自的領域和專業，規劃未來30年、50年中國將會碰到的技術難題，未雨綢繆，提前解決，一定能保證我們未來的掌控力。”

再造一個“海外”國機

中國經濟參與全球經濟的競爭，歸根到底要靠大企業在國際市場的競爭力，而央企無疑是最強勁的主力軍。在過去一年，國機集團國際化運營業績不錯，旗下中國一拖成功收購法國老牌農機制造企業MCC公司，挺進歐洲市場；中工國際斥資7.37億元將加拿大普康公司60%的股權納入囊中，借力進入北美市場。

“我的一個夢想是，未來的某一天，國機集團的利潤一半要來自海外資產，這部分資產將再造一個新國機。”任洪斌雄心勃勃。

在“走出去”的路上，任洪斌的心態是，一要積極；二要謹慎。他以“趕考”為喻，“如果沒有好的團隊，沒有實力，貿然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分準備一定考砸一樣。”

目前，國機集團正在制訂高效可行的海外并購路線圖，意欲探尋其中的規律和方法論。任洪斌說，“這樣的課題很有必要，GE的并購有非常成熟的模式，而中國企業卻很少有這方面的梳理。”

買得來，還要“吃得下”。海外并購之后的整合，是中國企業面臨的另一個難題。據國際知名管理咨詢機構統計，在眾多并購失敗的案例中，并購后整合不力占失敗原因的86%。

“要改變一種思維方式，就是并購后全部換班。最怕派‘二把刀’進去，不了解情況，不了解文化，最后把企業搞黃了，我們一定要尊重和用好原來的團隊，國外企業的團隊敬業精神不比中國企業差。”任洪斌風趣地說。

在國機集團，任洪斌常常給集團上下灌輸“要善待被重組企業”的觀念，“在整合中，某種意義上來講，被重組企業比進行重組的企業要更難。被重組企業的領導帶著他的班子到我們這兒來，在作決定的時候，他的壓力要遠遠大于我。”

“海外并購對文化融合和包容性的要求更高，這就需要我們有博大的胸懷，去容納新加入企業的文化。這一點上我很自豪，被國機重組的企業，跟同行業其他企業相比，融合得都很好，發展速度更快。”任洪斌欣慰地說。

鏈 接

國機董事會的“四設”嘗試

2012年開局，任洪斌在新一年工作報告中，提到“有質量的增長”的理念，倡導建設價值國機、創新國機、綠色國機、責任國機、幸福國機的價值觀。不難看出，任洪斌把他的主要關注點放在了關乎企業發展的重大戰略性問題上，用他的話說，就是董事長要準確定位自己的角色。

“打造百年國機，必須有一套制度和機制，而最難的是，集團層面要有科學和清晰的戰略思維。”任洪斌這樣告訴記者。

2009年5月27日，國機集團董事會召開第一次全體董事會議，確立“四設”模式：董事長、副董事長，黨委書記，總經理四個“一把手”合力掌舵。四年下來，董事會運行合規順暢，在央企系統被褒義地形容為“國機現象”。

屈指算來，自2004年6月央企董事會試點工作正式啟動至今，已經八個年頭，這段路程走得很累。不少人把企業的一些矛盾和問題，歸咎為董事會的牽絆。

董事會第一道“撒手锏”就是引入制衡機制，決策層和經理層分開，董事長、總經理的行政職務分設。這意味著，剝奪“一把手”權力，對長期采取總經理負責制的央企更是巨大的挑戰。分權后，董事長和總經理“掐架”現象令人擔憂。相比之下，國機集團董事會有不少可圈可點之處。

分享與分擔的機制

故事從一段談話說起：2008年，國機集團董事會試點啟動前夕，任洪斌主動找國資委領導，請求不兼任國機集團黨委書記的職位，領導聽后，非常鄭重地問道，“你真的想好了嗎？”任洪斌回答非常干脆，“想好了。”

這一舉動，很多人看不懂，任洪斌卻很釋然，“人要學會分享，環境條件成熟后，‘一把手’不要身兼數職。這么多年，我很幸運，和我搭檔的領導都非常好，很包容，為我分擔了很多，所以要建立起分享和分擔的機制。”

起初，外界對于國機集團董事會“四設”的觀察，更多是站在擔心的角度，包括央企老總圈子里的好朋友，幾乎都為任洪斌捏把汗。

“開弓沒有回頭箭。董事會建設這項工作要做，就一定要做好。”任洪斌非常堅決。他與時任黨委書記李延江、副董事長徐念沙、總經理徐建有一段意味深長的談話：“咱們現在是四個一把手，必須要給下屬企業做出表率，要有非常好的修養、品格和胸懷。如果說做不到這一點，大家不團結，那就是落入俗套。”

他甚至說了一句狠話，“如果有朝一日，因為我們四個人的不和諧，沒有把企業帶好，我建議咱們四個人都走。”

后來事實證明，四個“一把手”非常齊心，創下良好業績。2008年，國機集團提出“三年再造一個新國機”的目標。2010年，國機如愿地實現了“三年之約”。2011年，又是一個豐收年，國機集團的銷售規模達到1910億元，任洪斌并不強求一定要湊個整數，或許，這就是一種底氣。

“按照慣例每年董事會要向經理層下達年度經營指標。我跟徐建（總經理）說，你客觀地報第二年的考核指標。我非常了解經理層，這么多年他們能干好的決不少干，不需要董事會壓著他們多干。”任洪斌如是說。

經歷了四年磨合，國機集團董事會與經理層配合默契，公司治理和內部機制進入更加良性的循環。任洪斌給出這樣的解讀，“制度是靠人寫的，但再怎么寫也寫不明白決策層和經理層如何協調配合。我認為，最重要的是三個關鍵詞：溝通、支持和信任。”

總經理向董事長的角色轉型，始終是董事會建設的一個焦點。任洪斌說：“起初有一段適應期，但我感覺很快就過去了。”2008年，任洪斌出任國機集團董事長，一開始，他也不習慣，畢竟從總經理一路親歷親為過來的，一下子放手給經理層，坐不住。后來，他發現，很多事你不去做會有別人去做。

其實，在董事會試點鋪開之初，國機集團內部最大的擔心是，董事會使管理層級增加，效率會不會降低？有的子公司老總說，“原來集團的評審各方面都比較快，如果說搞董事會試點，會不會一個星期解決問題都很難？”

任洪斌直面問題，他發揮董事和經理們的智慧，采取“集中管理、分級授權”的模式。經過多輪討論和權衡，確定方案為：給上市公司的企業授權金額大一些，改制不上市的次一點，給又沒有改制又沒有上市的企業又小一點，根據管理的層面不同和管理的體制不同，有一個不同額度的授權。

風險管控“加分”

“15年來，國機集團在重大決策上沒有出現過大的失誤，沒有大起大落，這是對員工權益高度負責的一種體現。”職工董事魏鋒這樣評價。

但任洪斌認為，“一個企業的發展不能迷信于個人，過去的經驗未必代表未來的成功。一定要防止經驗主義，有些事在某個歷史時期是正確的，但不一定代表現在和未來也適用。”

因此，他很早就在公司內部提出“去任洪斌化”。在任洪斌看來，“在我們任期內，國機發展得好不算好；哪天我們卸任了，國機依然發展得很好才算好，必須建立一套制度和機制。”

的確，如果“一把手”成為企業成敗的關鍵因素，說明了一個體制問題。建立和規范董事會，則從根本上解決決策權和管理權分離。

國務院國資委副主任邵寧表示，“一把手負責制的領導體制在企業內部很難產生制衡機制，實質上是將一個大企業的發展完全維系在‘一個人’的素質和狀態上，容易產生決策風險和經營風險。這方面我們以往的教訓是很多的。”

引入外部董事是現在央企董事會建設的一大特色，抓住問題的要害，根本性地改變了以前國企搞董事會內部人控制的狀況。

國機集團外部董事劉高倬表示，國機集團董事會重視規范管理，特別是董事長十分注重發揮外部董事的作用。同時，董事會非常關注決策執行情況的反饋，這對風險控制來說是十分重要的。

值得一提的是，外派董事制度是國機集團董事會建設的另一個亮點，相當于給下屬改制企業加上一層“防火墻”。 因為如果沒有外派董事，董事會成員與經理層高度重合，董事會可能就會成為總經理辦公會、黨政聯席會的代名詞，導致流于形式、走過場，起不到真正的作用。

任洪斌表示，通過建立健全外派董事制度，向所屬企業選派外部董事，有利于實現決策組織與執行組織的分離，從體制機制上破除慣性，從而確保董事會制度建設取得實效。