任洪斌：我感到快速發展的壓力

任洪斌坦言：“目前，國機集團最大的風險來自快速發展和人的素質不匹配，也包括我自己。”

記者：在您的執掌下，國機集團連續多年保持30%的高速增長。目前全球經濟增速放緩，存在太多不確定因素，您怎么看？“國機速度”在下一個十年能否續寫？

任洪斌：我個人感覺，做企業最大的樂趣可能就在這兒，在諸多不確定當中要具備前瞻性，別人看不明白，你能看明白；別人看不到，你能看到；別人看得晚，你看得早，這就是做企業最大的樂趣。我常常講，心要熱頭要冷，國機集團處于完全競爭的領域，居安思危的意識一定要牢固樹立。

我認為，應該正確理解不同企業在不同階段的發展速度和成長率。中國企業現在處在成長期，國機的這種高速增長是正常的，達不到這樣的速度反而有問題。我查過美國GE在30年前的有關數據，他們當時也是30%的高速增長。從成長期到成熟期，增長速度會發生變化。

近年來中國企業快速增長，國外企業增速沒有這么快，有人說是金融危機的因素，其實是因為中國企業處于成長期，國外企業已經進入成熟期，彼此處于不同的發展階段。若干年后，國機進入成熟期，增速也會放緩。

從去年第四季度開始，我們感覺到經濟形勢的復雜程度在加深。但綜合分析各種因素，我們對未來幾年的發展仍然充滿信心。國機集團預計未來三年之內能保持20%的增長速度。到2020年，營業收入有望實現5000～6000億元，資產收益率高于行業平均水平，進入世界500強中游。

記者：在中國企業的成長期里，你有沒有感到快速發展帶來的壓力？這種壓力來自于哪些風險和挑戰？

任洪斌：有這樣的壓力。目前，國機集團最大的風險來自快速發展和人的素質不匹配，也包括我自己。我時時告誡自己，在“一把手”位置上干了十年，沒有決策上的重大失誤，但一定要防止經驗主義。

人才的瓶頸，讓我在做許多決策的時候，特別謹慎。譬如，海外收購，我必須要把人配齊了，團隊打造起來。如果沒有好的團隊，沒有實力，貿然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分的準備一定考砸。

如果不盡快解決這個人才瓶頸問題，國機集團未來很難和國際上的大公司抗衡。我們現在有兩個方面的考慮，第一，創造條件和環境，把科技人員的激勵機制有效建立起來，包括建立首席專家制，科研院所實行個性化考核，以及逐步推行分紅權試點。第二，搭建科研平臺，國機集團中央研究院的一大定位就是聚集人才的平臺。

記者：作為競爭型央企，國機集團的核心競爭力是什么？健康成長的動力元素是什么？

任洪斌：國機集團的核心競爭力：一是科技實力，原機械部把下屬大部分科研院所劃給了國機，這些科研院所歷史悠久，不少與共和國同齡，為支撐我國機械工業體系作出重大貢獻，積累了大量技術人才。這個團隊是國機集團最大的財富，是不容易被復制的硬實力。

二是傳承的文化，中國機械工業幾代人傳承下來的團隊意識、敬業精神以及包容的胸懷，不僅要在我們這代人身上發揚，而且要不斷創新和深化，這是我的一個夢想。我很欣賞意大利人修筑米蘭教堂的精神，用了長達500多年的時間。最開始的設計方案，經歷幾代人都沒有改變，一磚一瓦地修建積累，直至最后形成一個偉大的建筑。

在上幾代人身上，我學到很多。我很幸運，和我搭檔過的集團領導，包括所屬企業的一些老領導都特別好。我現在把這些老同志請回來，出任下屬改制企業的外派董事，發揮他們的經驗和智慧。從內心來講，我一直覺得我們應該特別感恩這批人，他們在職的時候，企業非常困難，收入不高，付出了很多，面對員工們的不理解，經歷了很多挫折和委屈。現在企業發展好了，他們卻退休了。

關于健康發展的問題，我想如果前些年國機沒有按照科學發展的道路去走，不會有今天這樣的局面。在本世紀初，國機集團就提出“走創新驅動道路，促進發展方式轉變，建設創新型國機集團”的戰略，實際上這跟后來國家提出來轉變經濟發展方式是不謀而合的。

其實，轉變發展方式不能是國家提出來，企業才想起來去做。我到美國GE去學習，看了愛迪生創業時候的房間和辦公桌。后來我在想，GE是一個百年老店，在漫長的歷史進程中，他們一直在不斷地創新求變，不斷調整產品結構。所以，一個企業如果能夠健康發展，一定是在不同的階段和歷史時期，按照現在我們所詮釋的轉變經濟發展方式這種路徑去做的。

評 論

競爭型央企的承載與未來

國機集團15年的成長故事，或許，我們還遠遠沒有講完，但我們看到，一個競爭型央企的承載與未來。

國機集團所處的機械行業，既關系國計民生又高度市場化，這類央企需要有影響力和帶動力，成為引領行業發展的主力軍，參與國際競爭。然而，他們的起步卻異常艱難。

最近，聽一些競爭型央企回憶數年前的境遇，記者留意到兩個詞，“疊封”與“活封”。顧名思義，前者是銀行查封資產后，多家債權人排隊等候資產發落；后者是資產查封后允許使用，譬如汽車。

可以看出，在計劃經濟向市場經濟轉軌中，競爭型央企曾經架著一副多么沉重的翅膀。正如國務院國資委副主任邵寧所說，“作為獨立的市場競爭主體，和其他所有制企業一樣，競爭領域的國有企業要獨立承擔經濟法律責任和市場競爭優勝劣汰，乃至破產退出的風險。”

沒有優惠和扶持政策，和外資、民營等所有制企業一樣，國機集團完全靠自己的實力打拼市場，創造優秀的經營業績，實現國有資產增值保值。截至2011年底，國機集團資產總額1665億元，營業收入1910億元、利潤總額78億元、進出口總額110億美元，分別是成立時的12倍、21倍、78倍、9倍，堪稱競爭型央企快速發展的典范。

作為行業龍頭，國機集團帶動不同所有制企業共同發展。旗下中國一拖，帶動配套中小民營企業超過800家，產品銷售、維修站服務、社區服務等方面每年帶動近40萬人就業； 據不完全統計，2008年以來，國機集團通過多種形式累計開展科技合作項目8000余項，其中涉及中小企業超過1350家，與中小企業合作的“四技”項目近2600個，總合作金額超過29億元，給中小企業帶來的間接效益超過46億元，使超過180家的中小企業擺脫困境。

在央企市場化進程中，競爭型央企承載著開路先鋒的角色。國機推行董事會制度和職業經理人制度，透出強大的勇氣和決心。國機倡導股權多元化，與不同所有制企業進行股權合作，吸納更多資本進入，甚至包括民營資本，借助出資人到位，以加強對企業的風險管控。

國機不遺余力地推進資產證券化，朝著公眾化公司的方向行進。到某一天，國機集團所有主營資產將分不同板塊全部上市，在資本市場進退自如，演繹一個公眾化公司的市場傳奇。這是競爭型央企令人期待的未來。