中國電科轉型考

作為軍工電子“國家隊”和國民經濟信息化建設的主力軍，中國電子科技集團公司秉承“國家利益高于一切”的核心價值觀，為國防現代化建設立下卓越功勛。

在經歷了十年磨劍、十年輝煌之后，他們又開始了自我蛻變、追求行業話語權、最終實現“國內卓越、世界一流”企業目標的不懈追求。

我們無法知曉這一進程如何承載中國電科恢宏的企業戰略和發展愿景，唯一可以肯定的是：這曲改革創新、跨越發展的旋律已然奏響，一幅嶄新的中國電科宏偉藍圖已然鋪陳

俱懷逸興壯思飛，欲上青天攬明月。

當古人的豪邁情懷被天宮一號與神舟九號載人交會對接演繹為現實時，如潮的掌聲送給了臺前、幕后的英雄。中國電子科技集團公司（以下簡稱“中國電科”）便是其中重要一員。

手動交會對接、天地通話、返回艙搜救……在天宮一號與神舟九號載人航天飛船浪漫“約會”之旅的各個“景點”，都凝聚著中國電科人的智慧和汗水——他們的電子信息系統和裝備，是此次成功對接的重要力量。

2012年7月27日上午，莊嚴的人民大會堂內，胡錦濤接見了航天員及完成天宮一號與神舟九號載人交會對接任務的有功人員代表。中國電科總經理熊群力、黨組書記樊友山、副總經理左群聲和科研管理人員代表集團公司，受到了國家領導人的親切接見。

作為軍工電子“國家隊”和信息化建設的主力軍，中國電科為國防現代化建設作出了卓越功勛：國慶60周年閱兵式上，以預警機為代表的空中方陣、雷達方陣、通信方陣等7型國產電子裝備均出自他們之手；在載人航天工程和探月工程等大型航天工程以及衛星偵察、衛星導航、衛星通信等領域，他們也發揮了骨干核心作用。

作為產業發展的科技先鋒力量，在國家推進產業結構優化升級的戰略中，在國民經濟主戰場，中國電科轉方式、調結構，通過創新驅動，把中國電子工業幾十年間積累的科技成果、資源優勢、人才優勢，用于培育發展戰略性新興產業和現代服務業。

十年來，中國電科主營業務收入和利潤分別比成立之初增長6倍和8倍。在國務院國資委中央企業負責人2004年至2011年度經營業績考核中連續8次被評為A級，任期考核連續2次被評為A級。

成績面前，熊群力壓力更大。

這樣一個成績矚目的大型軍工央企，經歷了十年磨劍的艱辛探索后，下一步該如何走？如何讓一個軍工央企提升到國際一流企業水平？如何讓“國家隊”真正擁有產業影響力的國際話語權？如何打造中國電科的品牌形象，謀求“二次騰飛”？

轉型升級勢在必行。熊群力說，“我們在電子信息技術領域里面應該成為國家的頂梁柱，這是使命，是責任。”

歸來

熊群力的辦公室里，總少不了幾盆綠色盆景。綠色代表著成長、希望和生命力。這正如他對企業的期望一樣。讓企業具有持續生命力是熊群力不斷努力的方向，也是他價值最大化的體現。他相信：只要充分發揮中國電科得天獨厚的資源優勢，世界一流企業的夢想并不遙遠。

重回樓上

2011年5月17日，北京市海淀區萬壽路27號。

中組部副部長王爾乘宣布了中央關于熊群力任中國電科總經理以及國務院國資委關于熊群力任中國電科黨組副書記的決定。

這樣的場景似曾相識。2005年金秋十月，同樣是一道突如其來的任命，時任中國電科副總經理的熊群力出任中國電子信息產業集團有限公司（以下簡稱“中國電子”）董事長、黨組書記。那時，熊群力在中國電科已經工作了二十多年。

有意思的是，兩家企業在同一棟樓。六年前，熊群力從樓上搬到樓下，出任中國電子董事長；六年后，熊群力又從樓下搬到樓上，擔綱尚未建立董事會制度的中國電科的總經理。

六年前的熊群力，簡單地收拾了一下就搬到樓下，而這一次，同樣簡單地回到樓上。不同的是，他肩負著更大的壓力、更重要的使命。

一字之差，一墻之隔。抹不掉的，是對兩個企業的赤子之心；隔不斷的，是對工作了二十多年的中國電科的深深眷戀。

盡管去職六年，但無論是時間上、空間上還是心理上，中國電科與熊群力并沒有離得太遠。六年以來，熊群力已經把中國電子當成了自己的家，“沒有想到會再回到樓上。”

履新前，上級領導意味深長地告訴熊群力：“不是提拔，但這是重用！”

簡短的話語，讓熊群力很激動。因為他知道，在經濟轉型升級的電子信息化時代，現階段的中國電科肩負創新型國家重任，處于改革中心，國家對中國電科的重視程度更高，將這樣一份重任交給他，是對他的認可和重視。

對兩家企業而言，熊群力是領導者，更是一名戰士。對比當年執掌中國電子，這次歸來，是為了更好地戰斗。

聚強隊合力

2011年，中國電子憑著一份漂亮的成績單首次邁入世界500強門檻，為熊群力在中國電子的任期畫上了完滿的句號。然而，經過在全競爭性領域的六年歷練，熊群力并沒有感到回家后的輕松。

業界會不由自主地將兩家電子“國家隊”進行比較。熊群力坦言，如果將中國電子的壓力理解為市場壓力的話，那么在中國電科的壓力則更多體現在內部。“坦率地說，這個隊伍太強了，強得不好管?！敝匦律先?，熊群力直言不諱地道出了壓力，并開始探索如何打造一個有戰斗力的管理團隊。

對此，集團從上到下舉行了一系列干部研討、培訓工作。越來越多的干部職工開始考慮集團的發展前景問題。

中國電科有著得天獨厚的資源稟賦：中國電子工業幾十年培育的優秀精華大部分集中在這里；國家對軍工電子的重視程度越來越高，國家將電子信息產業始終列為戰略性支柱產業；中國電科的人才隊伍越來越強。

與優勢相對應的是強大的壓力！實話說，相比這樣的優勢資源，中國電科700多億元的營業額并不算多，10%的利潤率也不算高；頂著“國家隊”的光環，在國際電子信息產業卻沒有話語權；在幾年前進行的國資委首批企業信息化評價中，中國電科這樣的科技型央企，竟然只能評到C級……每次開會討論到這些，高管團隊就感會到幾絲憂心。

“這讓我感到十分慚愧?！痹谛苋毫磥恚鳛閲壹壙萍紕撔滦推髽I，中國電科雖然在增強國防電子綜合實力、提高電子信息產業國際競爭能力方面做出了突出貢獻，但與微軟、IBM、蘋果等企業的品牌形象和影響力相比，中國電科還差得很遠。

與眾多“先有兒子，后有老子”的央企一樣，中國電科所屬熠熠生輝的幾十家科研院所都有著光輝的歷史。也正是因為此，各研究所之間的競爭十分激烈，“內戰內行，外戰外行”，無法形成合力，直接影響了集團的經濟效益和社會效益。找到癥結，并不意味著問題得到了解決。計劃經濟大背景下形成的管理模式所產生的強大慣性降低了各單位成員解決問題的積極性。轉型，成為必須。

轉變

大浪淘沙，不進則退。

2011年8月，集團領導班子創造性地提出并全力推進“三個轉變”——轉變思維方式、組織方式和工作方式。

轉變思維方式，就是站位要高，要站在國家和軍隊信息化建設的高度；視野要寬，就是要從集團使命和整體發展上來看問題、做事情；眼光要遠，不要只想著本屆領導班子如何發展，而是應該從長遠角度思考發展戰略、制定規劃。

轉變組織方式，就是要加強集團層面的組織主導，聯合起來，整合資源做大事。

轉變工作方式，就是工作要講務實、講高效、講效益。

“三個轉變”中，思維方式轉變是核心，組織方式轉變是關鍵，工作方式轉變是重點。

“轉變是必須的?！敝袊娍泣h組書記、副總經理樊友山笑言，自從確立了“三個轉變”后，一時間，這句話成了集團內部的流行語。

他們深知，中國電科要實現戰略目標，做優、做強企業，更好地發揮主力軍作用，在世界電子信息技術領域擁有話語權，就必須以思維方式的轉變帶動組織方式、工作方式的轉變。

一場戰略升級變革就此拉開。

轉變思維方式

提到轉型，熊群力回憶起2008年去井岡山學習的情景。

在茅坪八角樓——一個非常小的房子，里面有一張桌子，放著一個油燈。講解員說，毛主席當年就在這油燈下寫了“星星之火，可以燎原”的著名文章，回答林彪提出的“紅旗能打多久”的問題。

這個小故事帶給熊群力莫大的震撼：毛澤東當時一邊啃著紅薯，一邊寫作，寫的是中國革命的前途——在最困難的時候，因為有遠大理想，共產黨才能夠經過無數的風風雨雨。

回頭看中國電科，作為中央企業，作為軍工電子、電子信息技術的“國家隊”，一定要樹立一個遠大的目標。因此，所有工作的出發點和落腳點，都要定位到做世界一流企業。

一流的企業需要一流的眼界。值得欣慰的是，在中國電科的管理層，領導班子都有多年的軍工背景，也有摸爬滾打的市場體悟。集團能夠組建起縱橫捭闔于軍工和市場的企業領袖團隊。

2011年8月，回到中國電科不久，熊群力在一次領導干部培訓班開班式上，對中國電科首先提出了“三個轉變”的呼吁。他堅信，只要轉變思維方式，只要集團骨干人才能夠跟集團領導班子想到一塊兒，就一定能實現中國電科的發展目標。

如何把五十多個成員單位、十萬人的隊伍按照現代企業制度去管理好？是擺在領導團隊的另一個現實問題。

中國電科的軍工背景，以及一部分由部委撥轉的成分組織架構，讓它帶有典型的行政色彩。必須強化集團公司的戰略主導地位，才能有效克服行政背景的羈絆。

其實早在前幾年，中國電科就提出了“集團主導、所為基礎”的經營管理模式。但是，由于戰略不清晰，執行力度不夠，這兩句話并沒有落到實處。集團工作模式仍然是以研究所為主體，或為研究所跑市場、跑項目，或為代軍方實施管理，管理模式僵化。這讓領導班子時常陷入瑣碎的日常管理中。

“一個企業的發展，領導人和總部起著至關重要的作用。領導人有責任帶領集團往前走。所以，總部要能夠謀大事、要能夠組織大事?！痹谛苋毫磥?，既然是集團主導，就應該在集團的帶領下，將未來的重大項目、重大市場進行整體謀劃，然后分步實施。

“我們現在叫集團公司，實際上并不是真正意義上的具有現代企業制度的集團公司?！毙乱粚妙I導班子認為，集團公司總部必須而且應該成為統領整個集團公司改革發展的司令部，全方位地建立起一套與未來市場競爭相適應的組織體制、運行機制、規章制度和企業文化，將集團公司內外的力量凝聚起來，有所為，有所不為。

為了實現集團化經營，中國電科用近一年的時間制定發布了《中國電子科技集團公司戰略規劃發展綱要》（下稱“《綱要》”），提出到2020年把CETC打造成國有控股、股權多元化的現代國有企業，打造成具有強大自主創新力與國際知名品牌的國內卓越、國際一流的高端電子產品供應商、信息技術體系集成商和電子信息服務商的十年戰略規劃。

這是中國電科十年來制定的集團公司最完整的戰略規劃綱要，涵蓋集團公司的目標、使命、任務、途徑、方法等多方面內容。

《綱要》一出，集團上下為之振奮。中國電科規劃計劃部副主任段晶認為，這次既制訂了集團公司十年長期規劃，也做了經營層面三年短期規劃，將集團公司長遠愿景和經營層面短期執行細則相結合，更具有合理性和可操作性。

“《綱要》在中國電科迫切需要改善經營、管理方法時應運而生。實現集團管控模式，通過對下屬各研究院所、公司采用層級的管理控制、資源的協調分配、經營風險控制等策略和方式，使集團公司組織架構和業務流程達到最佳。” 中國電科二十所所長李躍這樣說道。

轉變組織方式

在中國電科，領導班子時常在反思：經過多年的國家支持和自我積累，中國電科最引以自豪的科技優勢，為什么沒有最大化？

熊群力在一次講話中曾這樣描述：現有技術儲備和自主技術創新能力難以在新時期發揮電子信息技術的引領作用，這與國家對我們寄予的期望和提出的要求差距很大。在軍工電子領域，面對兄弟軍工集團、中科院，以及一些民營企業的大舉進軍，我們在很多時候都處于被動狀態。原因就是我們資源分散、單打獨斗，無法形成合力。

樊友山也指出，中國電科在國內電子信息技術領域是國內一流的，研發條件更是首屈一指，但在電子信息技術的核心領域、基礎領域、戰略性前沿領域與發達國家相比卻差距甚大。

其實，要縮小差距甚至實現趕超，并不難。樊友山說，“改變單兵作戰的局面，優化配置資源，就可以聯合起來辦大事，就有精力投入到前沿技術的探索研究之中，就有能力聯合起來攻克當前的許多瓶頸技術，就能極大增強集團的綜合實力?！?/p>

“最怕的事情不是外部競爭?！敝袊娍瓶萍疾恐魅瓮跽f：“對外競爭一點都不擔心，我最怕的就是兩個各具優勢的研究所領導同時找我尋求支持?！?/p>

打虎親兄弟，上陣父子兵。

領導班子意識到整合資源，形成合力的重要性。所以提出了第二個轉變：轉變組織方式，聯合起來，整合資源做大事，不再單打獨斗。從集團總部來講，就是要加強集團層面的組織主導，從整個集團的發展角度來講，無論是軍工還是民品，無論是開拓市場還是科技創新，都要聯合起來。

當然，這個聯合不是簡單的行政聯合，是要通過技術的、行政的、資源的、還有市場機制的組合，這是一個不斷創新的過程。擺在他們面前的現實是：從集團層面，中國電科屬于中央企業，但是成立之初，集團層面掌控的資源十分有限；下面的研究所，屬于事業單位，幾十家研究所分工明確，各自圍繞電子信息產業去分工布局，并形成了自己的主業和風格。如何才能優化、組合這些優秀資源？如何才能捏成拳頭實現中國電科世界一流企業的目標？

只有轉變組織方式才能解決此矛盾，思路就是加強集團層面的組織主導，聯合起來，整合資源做大事。

隨著思想發動的深入，集團管控的戰略思維起到了引導作用，形成的合力初見成效。以航天天線為例，中國電科三十九所是專業的天線研究所，五十四所的天線部同樣做得出色，兩個專業研究所各有千秋，市場開拓能力很強。但是因為業務相同，免不了產生內耗，最終損害的是綜合競爭能力。這曾讓領導班子十分苦惱。集團化經營的戰略形成后，整合了兩個所的天線業務，形成了一個整體，將兩個所納入整體規劃，使其從競爭轉化為了合作的關系。

“中國電科（西安）電子信息產業園就是一個很好的實例?！敝袊娍贫L李躍則列舉了另一個例子。這個產業園項目從最初醞釀的單獨籌建導航產業園到最終成為由集團主導，聯合三十九所、十五所共同建設集導航、通信、軟件和信息服務產業為一體的產業園區，是一個質的飛躍。

“這樣的結果在之前是無法想象的?！崩钴S表示，也正是在集團主導下，集聚了各方力量，推動項目快速落地。

轉變工作方式

如何真正提高效率和效益，是企業經營層面的一大保障。因此，在中國電科制定的“三個轉變”戰略中，轉變工作方式尤為重要。

熊群力說，中國電科的轉變工作方式，包含三點內涵：一是務實，該管的一定要管起來，不該管的一定要放下去。二是高效，一些事項久議不絕，就影響了各成員單位的積極性。三是效益，這個效益是集團整體效益，但不僅是經濟效益，還要講社會效益、政治效益。

為此，新一屆領導班子上任后的幾個月里，中國電科進行了史無前例的人事調整，涉及二百多名干部，四十多名所級和部門級干部交流、異地任職，21個領導班子進行了調整。

調整伊始，很多人想不明白，在崗位上干得好好的，為什么要多生事端。曾有人說，熊群力來到這里后，得罪了不少人。但是經過一年多的運行，心理不平衡的人少了，干實事的人多了，事實證明，調整的作用還在顯現。

融合

騰飛

“十二五”規劃中，中國電科已經確立了五大業務形態，即軍工電子、民品產業、技術創新、資產經營和資本運作。

其中，民品產業的發展狀況將直接決定中國電科2020年3100億元規模的實現。因此，融合又成為中國電科的另一個關鍵詞——軍民融合，讓技術優勢轉化為市場優勢；資源融合，優化配置集團優勢資源和資產，集中力量辦大事。

軍為核心 民為主體

軍民融合，既是國家發展的需求，也是企業發展的需求。中國電科因此不斷調整軍民融合的步伐，從過去的“以軍為主，以民為輔”向“以軍為核心，以民為主體”轉型。

熊群力表示，軍仍然是核心，體現為國家利益高于一切。但這些技術和產品裝備推廣到民用市場上，有著廣闊的前景和豐厚的利潤，因此軍民融合是軍工企業的必經之路。事實上，靠軍工積累技術，靠民品獲得市場，也是國外軍工企業的普遍生存之道：通過國家對軍工產業的投資，生成強大的核心技術，形成品牌效應，進而再把技術和品牌拓展到民用領域，做大規模、得到高技術附加值帶來的豐厚利潤。

“我們的民品已經占到了55%以上。”在一次對國資委的工作匯報中，熊群力特意強調了中國電科的民品發展情況。

“軍品和民品本身就是相輔相成的關系?！敝袊娍泼衿樊a業部主任夏傳浩表示，在技術層面，集團擁有優勢的軍工電子技術，可以為軍民結合型的應用提供強有力的支撐。同時，很多先進的民用技術已經超過軍用，同樣可以有效促進軍事電子的發展；在產業層面，單純面向軍工的體制很難在今天復雜多變、激烈競爭的市場環境中獲得發展機會，進入民品產業則可以幫助企業迅速建立適應市場經濟的機制。

但是，“軍轉民，往哪方面轉？怎么轉？這些問題一直困擾著各個成員單位?！毕膫骱铺寡?，早期研究所下屬的民品企業，大多屬于小作坊，毫無市場競爭力。

因此，中國電科研究各所的優勢和劣勢，以集團公司身份有計劃地組織研究所梳理開展市場分析，確立自身民品的主營業務，確立民品發展的主攻方向，逐步形成了以安全電子、能源電子、裝備制造、軟件與信息服務等為代表的五大主導產業。

夏傳浩說，現在看來，由集團主導的模式對中國電科民品資源整合和發展起到了重要作用。

優化配置 資本引路

2012年8月6日，中國電科軟件與信息服務產業園奠基暨產業合作簽約儀式在上海嘉定舉行。中國電科邁出了資產經營的重要一步。

“資產經營和資本運作這兩種業態，中國電科較少涉及，具有一定的創新性。”夏傳浩說道。

中國電科擁有的資源非常豐富，有儀器、設備、場地等物化的資源，還有科技、成果、人才、社會影響力等非物化的資源。但如何使這些豐富的資源變成有機的協調的整體，發揮更大的作用，是集團領導班子一直在探索的問題。

“那么多科技資源、生產資源、測試資源，還有那些軟的各種資質，為什么不能把它們集中起來開展一些服務？”領導班子一致認為，中國電科今后的業務要發展，必須加強資源運作制造資源、設計資源、資產經營等有機地融為一體，并進行優化。

夏傳浩舉了兩個例子，生產一部雷達，年底交貨，就周轉一次。從制造的角度來看，可能只需要在下半年去加工制造、測試試驗，然后交付驗收。檢驗資源等都是用半年空半年。為何不做好這一塊的資產經營去支持更多的業務發展？再與業界同行相比：中國電科過去在技術上的投資采取的是“滾雪球”的方法，投資一項技術慢慢“滾”，而不會大規模地產業投入。同樣是投資MOCVD設備做LED芯片項目，一些企業會一次性投資200臺，而中國電科的研究所只投資幾臺，如何能降低成本與別人去爭奪市場？

中國電科意識到，即使擁有了核心技術，還必須優化配置現有的資本和資產。為此，中國電科實行了兩步走戰略。

第一步，成立財務公司，將各個研究所的資金集中管理，再按照集團戰略規劃對重點方向進行投入。第二步，規劃成立投資公司，根據國家戰略性新興產業的發展方向和市場態勢去實施投資。

主營業務的分板塊整體上市也是中國電科的一個努力方向。以衛星導航業務為例，集團所屬三家研究所的實力較強，如果把三家研究所以股權的方式集中在一起上市，可以大大提升整體競爭力。

創新為重 體系重構

中國電科屬于中央企業，所屬研究所則屬于事業單位。幾十家研究所分工明確，各自圍繞電子信息產業的分工布局，形成了各自獨立的主業和風格。曾有人問：“集團的這些所，會不會改成公司？”

對此，集團總部對研究所未來的三種形態有著清晰的規劃。用樊友山的話來說就是“探索現代科研院所體制”。

具體而言，對于以民品為主的研究院，未來將進一步按照現代企業制度進行規劃和改制；對于產品與科研復合型的研究院，會將其嵌入集團成為企業的產品研發中心；另一些國家重點實驗中心作為具有公益屬性的科研機構，則會組建成具有基礎、前沿特點的研究機構。

更高層面的思路，是重點打造中央研究院。

“這是中國電科技術創新體系建設的重要內容之一。”提到這一規劃，王政顯得十分興奮。“這將作為中國電科發展戰略研究、規劃專業能力布局、統籌基礎性、前沿性技術研究，制定企業技術標準的核心機構?！?/p>

按照規劃，中央研究院將下設經濟與發展改革研究中心、總體技術中心、科技成果管理與推廣中心、科技創新能力評估中心等機構。中國電科將用2～3年時間建成中央研究院整體架構和總體技術中心，再在此基礎上不斷完善充實其它職能和機構。

據介紹，中央研究院的主要任務，除了研究軍民兩個市場的長遠需求并制定發展戰略、指導下級單位承擔工程任務外，還有一個重要目標，即通過拓展新領域、強化前沿技術研究，形成具有行業權威性的企業技術標準。這將為未來有一天中國電科真正掌握行業話語權奠定堅實基礎。

長師分設 人才強企

中國電科歷來高度重視人才工作，始終堅持人才是第一資源的理念，大力實施人才強企戰略。一個重要的人才戰略就是“首席科學家和首席專家制度”。

2011年，中國電科制定頒布《中國電科首席科學家和首席專家管理辦法》，推進“長師分設”，建立起獨立于行政之外的以兩院院士、首席科學家、首席專家、高級專家和專家為梯度的高層次專業技術領軍人才職業發展通道，評選出第一批首席科學家4名，首席專家16名。

“我們必須有意識地培養國內頂尖的科學家，也可以引進、可以聯合。”中國電科對未來的人才計劃充滿信心。

作為首席科學家的制度建設，中國電科還在2011年編制并發布了《中國電子科技集團公司高層次技術領軍人才專業技術領域劃分暫行辦法》。這是中國電科第一次系統性地發布專業技術領域劃分。

首席科學家并不是一個新鮮的概念，很多企業正在或者已經嘗試著通過這種制度來實現人才強企的目標。中國電科的特色在于，能夠將首席科學家制度與中國電科專家資源的實際相結合，并創造出獨具特色的人才體系。

中國電科有很多專家體系，只是他們分散在各個研究所——這意味著缺乏有集團視角的專家，簡單地集中又會產生新的更多的問題。

所以，中國電科早有自己的人才培養規劃，只是一直沒有作為戰略來推進。

新的領導班子成立后，這項制度迅即提上議事日程，并公布實施。

首席科學家制度明確：一，專業技術人才職業化。在重大科研項目中，將優先從集團公司首席科學家和首席專家中選任項目技術負責人，推進人才的專業化和職業化。二，技術與行政崗位交流不交叉。集團公司首席科學家、首席專家和高級經營管理人才，根據工作需要、實際工作能力與崗位匹配情況以及個人職業發展規劃，確定其任職崗位，但不得同時在專業技術和經營管理兩類崗位擔任職務。

雄關漫道真如鐵，而今邁步從頭越。中國電科正在新一屆領導班子的帶領下闊步向前，新的十年規劃，則讓他們目標明確、步伐堅定。

新的十年規劃分兩個階段實行。

第一步，到2015年，中國電科力爭進入國內電子信息行業10強，進入世界500強；第二步，到2020年，把中國電科打造成國有控股整體上市公司；打造成世界一流的防務、宇航和民用領域的高端電子信息產品供應商、信息技術為支撐的系統集成商、電子信息營運服務商；打造成具有強大創新能力、擁有國際知名品牌的“國內卓越、世界一流”的企業集團。

在此過程中，中國電科很多中期規劃任務也將分步完成——二級單位普遍建立起現代企業制度和現代研究院所制度；中國電科要成為我國軍事電子技術與裝備及信息技術產業領域中具有影響力、控制力和一定帶動力的大型現代國有企業集團……

在新十年規劃中，中國電科致力于鞏固提升軍工電子國家隊和國民經濟信息化主力軍的地位，實現“二次騰飛”發展戰略目標。

更為遠大的目標，則是在中國軍隊以信息化為主導、機械化信息化復合發展和中國經濟工業化與信息化深度融合中，發揮主導、引領作用，并獲得自身發展。