試議優化國企法人治理結構

完善和優化國企法人治理結構，是國企改革的一個難以解決而又必須解決的重大問題。只有解決好這一難題，才能建立起完善的現代企業制度

公司制是現代企業制度的一種有效組織形式，是我國國有大中型企業改革的方向，而法人治理結構是公司制的核心。

法人治理結構是用來協調和控制公司內各參與者之間利益關系和行為的一系列制度安排，是解決委托人與代理人之間由于所有權與控制權分離，產生信息不對稱問題的重要機制。其目的是正確處理所有者與經營者之間權利與責任的關系，以提高企業運營效率，保證股東利益的最大化。只有解決好國企法人治理結構這個問題，才能使國企真正轉換經營機制，適應社會主義市場經濟的要求，形成真正意義上的現代企業制度，創造國企改革發展的良好環境。

目前，國企改革進入結構調整和制度創新的新階段。國企的產業分布結構、資產分布結構、所有制結構的調整任務都十分艱巨，國有企業長期存在的問題和矛盾仍然十分突出。然而，還有部分國企沒有完成公司制改造；部分已改制的國有企業，并沒有建立起科學有效的現代企業制度。因此，國有企業法人治理結構亟待科學規范。

正確處理部門關系

對我國國企的公司制改造來說，正確處理國有企業中原有的部門與新設立的股東會、董事會、監事會之間的關系，將有助于國有企業法人治理結構的形成和作用的發揮。總的原則是：國有獨資和控股公司的黨委負責人可以通過法定程序進入董事會、監事會；充分重視職工作為企業的利益相關者在國有企業法人治理結構中的作用，董事會、監事會吸收職工代表參加；董事會、監事會、高管層及工會中的黨員負責人，可依照黨章及有關規定進入黨委會；黨委書記和董事長可由一人擔任，董事長、總經理要分設。

在這一原則下，企業黨委會的保證監督作用主要體現在保證企業對黨的路線方針政策的貫徹實施方面；職工代表大會的作用主要體現在選任職工董事、職工監事，保護職工的合法權益，審議決定企業職工的工資調整方案、獎金分配方案、勞動保護措施、獎懲辦法、職工福利基金使用方案及其他生活福利的重大事項等方面；工會作為職工代表大會的工作機構，依據《工會法》開展活動，維護職工的合法權益，負責集體勞動合同的簽訂和管理，召開職工代表大會，必要時解決勞資糾紛等。

進一步明確董事義務

企業法人治理結構的核心是董事會的職能配置和權力行使，而董事會作為一個法人機關需要通過自然人董事來履行職責。因此，董事和企業的關系以及董事應當依據什么標準來履行職責，就成為國有企業公司制度中的一個重要問題。公司法中雖然也規定了董事的義務，如要求董事應當遵守公司章程、忠實履行職責、維護公司利益、不得利用在公司的地位和職權為自己謀取私利等，但這種規定過于籠統、寬泛， 缺少量化標準，在實踐中很難據此判斷董事的某一項具體行為是否違背此規定。因此，有必要引入謹慎行事義務和忠誠義務的制度加以制約。

在謹慎行事義務方面，應主要為董事設定“謹慎行事”的標準，即他應以一個普通董事所應具備的專業知識、管理經驗、合理判斷參與企業的經營管理和決策，不得因故意、疏忽、懈怠等原因給企業造成損失。在忠誠義務方面，應要求董事以企業的最大利益為履行職責的出發點，親自履行董事職責，除非法律、公司章程另有規定，不得從事任何與企業利益發生沖突的業務或活動，不得以任何個人目的侵犯或利用屬于企業的財產、信息或機會。此外，公司董事還應承擔對高管層的監督和對社會的責任。

強化監事會的監督功能

國企監事會的設立主要是基于股東的委托，對董事會和公司高管層經營由股東出資所形成資產的保值增值和企業整體效益等情況予以監督和控制。企業法人治理結構是否有效，在很大程度上依賴于監事會職能的發揮。為了有效地發揮監事會在國有企業法人治理結構中的監督作用，就必須完善監事會結構，充分挖掘、利用和開發監事會的監督資源。

首先，要完善監事會結構，對人員素質結構進行調整，提高監事會人員的業務素質是行使監督權的必要條件。監事會成員必須是具有精通公司業務和財務的專職人員，也可選擇從董事會中退出來的董事，經過選舉，充任監事。同時，可以引進非股東監事，如職工監事、銀行監事及獨立監事等。其次，監事會成員不應直接受董事會和高管的領導和指揮，否則難以保證獨立地位，無法有效發揮監督功能。要強化監事會功能，相應擴大監事會監督權，保證監督權有足夠的力量與經營者抗衡，賦予監事會聘用注冊會計師事務所檢查公司財務的職權，對董事、高管實行財務監督，董事會或董事長應定期向監事會匯報工作。監事會成員在明知或應知董事會違法或重大過失時而不采取適當措施， 必須與董事會共同承擔責任。

建立完善的經理人市場

競爭力是國有企業生存和發展的基礎，也是企業能否在市場和資源方面占有絕對優勢的關鍵性條件。在現代經濟條件下，企業要擁有競爭力，尤其是核心競爭力，除了要依賴于技術創新者，更要依賴于職業經理人，職業經理人在現代企業運營中發揮的作用越來越大。在建立現代企業制度的過程中，無論是國有資產的產權重組，還是國有企業法人治理結構的完善，都必須實現財產所有權和法人財產權的相互分離。經營者是國有企業合同關系中的最主要的代理人，經營者的目標是收入最大化以及一種舒適輕松的生活。他們寧愿偷懶或在職消費，而不愿迎合所有者的意愿；當國有企業經營者擁有企業專用化人力資本時，他們寧愿最小化破產的可能性，而不是最大化企業總價值。要發揮職業經理人的積極作用，就必須建立完善的經理人市場，以市場化手段來解決經營者的激勵與約束問題。通過社會公開招聘、內部競爭上崗、人才市場選聘等多種市場化方式，產生國有企業經營者人選，擇優錄用，讓市場來決定企業經營者的價值。實踐證明，這對改進國有企業治理有較好的效果。

建立健全高管激勵機制

國有企業從自身經營特點出發，將企業高級管理人員的報酬與經營業績緊密掛鉤，根據收入公開、提高透明度的原則，設計各具特色的分配和獎勵辦法。通過市場化的方式，以企業業績為評估指標，建立高管薪酬的年薪制，完善高管的激勵機制，從而提高高管的工作積極性，推進企業進一步發展。

國有企業高管年薪可以由基薪和風險收入兩部分組成。其中，基薪主要根據企業的生產經營規模，并考慮本行業、本地區、本企業職工平均收入水平來確定。風險收入主要是以企業本年度經濟效益情況、生產經營責任的輕重、風險程度等因素確定。另外，獎勵股權也是一種有效的激勵方法。比如：可以給高級管理人員發獎金并要求他們購買一定數量的公司股票，在任職期間由證券交易所鎖定，也可以附加服務年限，先給分配權后給所有權。