尷尬的國企敬業度

經濟環境惡劣，提高員工敬業度、內部挖潛，應成為企業發展的內生動力

最近，“員工敬業度”在企業管理界備受關注。不久前，多家國際管理咨詢機構公布了有關員工“敬業度”或跳槽率的調查。其中全球管理咨詢公司Hay（合益）集團2012全球員工有效性調研結果顯示，2011年全球員工敬業度為66%，其中南美洲員工敬業度最高，為74%，亞洲員工敬業度僅63%，處在各地區的最低水平。令人擔心的是，中國員工的敬業度比全球平均水平低15個百分點，僅為51%，與巴西、俄羅斯、印度幾個“金磚國家”相比，是最低的，如巴西員工的敬業度高達73%。

在全球經濟增長乏力，國內經濟下行壓力增大的背景下，對人力資源優勢的充分發掘成了當務之急。貼著“福利好、待遇佳、工作穩定”標簽的國企，一向被求職者視為工作首選。那么，求職者趨之若鶩的國企，員工敬業度又如何呢？國企該如何提高員工敬業度？《國企》雜志特邀眾多管理專家各抒己見。

中國員工敬業度為何這么低？

人大管理學院教授 劉昕：

中國處于轉型期

中國員工敬業度較低，原因有二：一是中國企業的市場環境不穩定，市場不健全，很多企業的機會主義行為比較明顯，加上企業內部的人力資源管理水平較低，所以不具備形成高員工敬業度的各種條件，比如薪酬的內部和外部公平性、對員工的關心以及職業發展的重視、對員工的尊重和認可、良好的企業文化、變革型領導風格等等。二是中國正處于轉型期，整個社會比較浮躁，社會價值觀以及勞動者的個人價值觀都比較混亂；勞動力市場缺乏明確的規范和秩序；勞動者的職業化程度比較低，相當一部分員工對企業存在一些不切實際的期望，員工為追求快速的收入增長等原因頻繁流動和跳槽。

Hay（合益）東北亞區總裁 陳瑋：

缺乏領導力

中國整體的敬業度比較低的原因分為內因和外因。

內因為當下處于社會轉型期，社會變化急劇，貧富差距逐步加大，導致價值觀的多元化、不穩定甚至模糊，價值追求和訴求存在巨大的差異，直接表現為員工對工作有著不同的態度和想法，熱情和激情遠不如多年前。外因有兩方面。一是受到組織有效性的影響。組織的支持度直接影響到員工的積極性和敬業度。比如工作的時候希望得力工具的支持，需要有專業提升培訓，需要團隊的有效配合。沒有支持，會嚴重挫傷積極性。二是領導力的影響。我們的研究表明，接近60%的各級領導者讓員工有挫折感。這是個可怕的數字，十個領導中有六個會嚴重打擊員工的積極性和工作敬業度。比如領導屬于指令型，批評多，表揚少，不信任下屬，不向下授權，不明確權責，下屬僅能服從執行，嚴重遏制了員工的主動性。

怡安翰威特敬業度顧問總監 褚蕭：中國式計劃管理遇上西方化人群

不同的數據群組、對標群組得出的結論會有些差異，因此不能籠統地說中國的員工敬業度居全球低值。我國員工有很多方面比其他國家做得好，比如額外的努力等。但是，大家認為中國員工敬業度低也有多方面原因。第一，我國員工比較浮躁，對本職工作的投入度比較低，很多更不甘于現在的工作，急于事業的成功。第二，文化轉型中出現問題。跟國外相比，很多企業尤其是國企在用東方的管理模式，管理一批逐漸西方化的人群。國企的計劃執行體系和模式延續，與員工受到的激勵、創造型的教育產生了矛盾，很多年輕人不適應國企的工作環境，導致工作投入度低。第三，我國處于轉型期，處于變動的社會階段，一代人創業后形成了一定的財富積累，現在年輕人可選擇繼續工作或者繼承財富享受生活，不如上一代工作努力。

總體看來，中國員工敬業度低集中在三類群體里。一類是低績效文化的企業中，努力與否并未給員工帶來具體差異。二是年輕的雇員。中國過去傳統的管理模式與這些雇員需求有著巨大的差異。過去的國企以嚴肅的管理體系幫助執行，以批評管理居多，而這些新一代員工喜歡表揚、認可，感受價值。三是工作3～5年或者5～7年的人群，容易出現瓶頸，導致低的敬業度。

國企員工敬業嗎？

“北大軟實力課題組”組長 李維：國企員工敬業度低

同樣面對員工敬業度降低的問題，外企自身本來就有較好的管理機制，民企由于市場競爭，很早就意識到這種問題，應對機制較靈活。國企機構臃腫、組織龐大，薪酬福利水平較好，員工敬業度反而是最低的。我們在對國企調研中發現，國企員工敬業度低下主要有以下原因。

第一，國企的管理、業務流程不暢或特別復雜，會造成大量溝通、協調等管理成本的增加，同時員工的積極性在各種“內耗”中迅速降低，最終導致組織效率下降。

第二，國企的人際關系通常較私企復雜，特別對于80、90后員工，很有挫折感。再加上老員工在過去的體制下形成的習慣很難改變，對新一代員工產生負面的影響。同時，企業人際關系的復雜也給各級管理者帶來了管理的困難。

第三，導致國企員工敬業度的最核心的原因是機制僵化，包括評價體系、分配機制、激勵機制、晉升機制等，都無法與靈活的私營企業相比。正因此，“機制改革”才成為國企的老生常談。

人大管理學院教授 劉昕：

企業差距大

要具體對國企員工的敬業度做出判斷非常困難，因為即使是在國企內部，尤其行業、地域、經營狀況等不同，再加上領導者的領導風格和影響力不同，不同企業敬業度的差異很大。但不可否認的是，由于大部分國企績效受政府和政策影響較大，人力資源管理的現代化、市場化水平不足。比如，在員工招聘方面受人情關系影響較大、績效考核流于形式、薪酬管理難以體現組織的戰略重點以及員工個人的績效差異等，尤其是對于敬業度較差且績效明顯達不到要求的員工也無法通過降薪、降職或者解除勞動合同的方式加以處理。在一部分國企中，員工的敬業度是比較低的。

怡安翰威特敬業度顧問總監 褚蕭：滿意度不是敬業度

我們一般通過三方面來衡量員工是否敬業。一是愿意宣傳自己所在的企業，這是對企業的心里認同；二是留用，員工認同在這個平臺上能真正發展事業，其他企業挖人并不跳槽，個人發展與企業發展實現雙贏；三是員工為企業的發展做出額外努力，幫助企業獲得成功。國企員工大多愿意宣傳企業，留在企業，但是往往缺乏額外努力。國企的福利好、工作穩定等優勢，僅僅提高了員工的滿意度而非敬業度。怎樣讓員工充滿激情、努力工作，是國企應該關注的重點。

但是，與其他性質的企業相比，國企的敬業度是比較穩定的，不會特別高，也不會特別低。國企對員工福利、子女教育方面等軟性關懷比較多，員工一般不會特別不敬業。而國企管理與新一代年輕人的矛盾，績效文化倡導的可行性等因素，也會導致員工敬業度不會特別高。

當然，并不是所有國企的敬業度都很低。當下，有一些新型國企發展速度快，在全球企業中領先。他們擁有高能力的核心領導團隊，人員構成部分社會化。這些企業能夠通過企業文化讓員工認同企業，通過戰略制定和高績效管理讓員工認同事業，通過重視員工、幫助員工發展讓員工留任企業，激發員工積極性。這樣的企業，員工敬業度非常高。

國企如何提高員工敬業度？

“北大軟實力課題組”組長 李維：加強軟實力建設

一個員工的敬業度，跟他在企業中得到的成長機會、工作成就感、企業發展前景、團隊氛圍、薪酬福利有關。國企要想提升員工敬業度，可以著重圍繞著這幾個方面去做。

第一，真正意識到員工的重要性。企業最大的財富，不是品牌，不是產品，而是高素質員工。沒有高素質員工，再好的戰略目標也實現不了，再多的市場機會也抓不住，再大的品牌也會消失。企業的核心競爭力歸根結底要落腳在人上。

第二，加強企業軟實力建設。要想從根本上解決員工敬業度低下的問題，企業應該加強自身軟實力系統建設，持續推進管理創新，主要有四個方面。

建立績效評估體系和獎勵制度。一個敬業的員工，如果持續得不到組織的關注、認可和嘉獎，很快就變得不敬業了，對其工作成就感和工作積極性的打擊是致命的。所以企業必須完善績效考評機制，獎罰分明。

重視“授權管理”。員工成長最快的方式就是在實戰中成長、在責任中成長，所以企業要建立授權機制，大膽、科學地向員工授權，讓員工切身感受到被企業重視，在成就中成長。

加強職業素質培訓。想擁有高素質員工，提升員工的敬業度，必須為員工提供成長機會，企業需要給員工提供足夠的、持續的培訓，使其能獲得必要的知識和技能。從平衡記分卡的四個維度看，團隊的學習與成長是企業實現財務成功的根本和基礎。全球500強的通用電氣公司，每年在員工培訓和發展上的投資多達10億美元。“韋爾奇領導力發展中心”于1956年成立，被稱為世界上最早創辦的企業商學院，為通用電氣培養了一代又一代的領導和管理人才。除了課堂培訓以外，通用電氣還在全球推廣網絡在線教學，為員工提供持續的學習平臺，有1000多門免費網上課程可供員工選擇參加。但在我國企業中，對員工培訓的重視程度遠遠不夠。

創造積極的工作氛圍。積極的工作氛圍能對員工心態的引導起到潛移默化的作用，特別是現在的80、90后員工，對工作氛圍、企業文化更加重視。

第三，提高福利待遇并引入競爭機制。單純提高待遇未必會對敬業度的提升產生直接效果，必須輔以競爭機制，用拉力和推力兩股力量來提升敬業度。

Hay（合益）東北亞區總裁 陳瑋：

提升國企領導力

國企中很多員工有智慧、有能力、有熱情，卻不能充分發揮，與領導力大有關系?？傮w來看，國企各級領導對下屬恩威并施，比較嚴肅，批評多過表揚。他們雖然都很睿智和有能力，但是要提升企業員工敬業度，他們在領導力方面還有所欠缺。

首先，領導人要逐步形成一種愿景式的領導風格，對下屬宣傳企業發展方向和原因，分清下屬權責。這樣讓員工了解發展前景，不易流失核心人才。

其次，國企文化與領導力互相影響，亟待重新塑造新的企業文化。國企中多是“唯上”的文化，等級森嚴。這樣的文化比較強調安全、風險控制，但容易導致企業反應速度過慢，抑制員工自主行為，直接壓制敬業度，最終阻礙企業創新發展。很多央企董事長和CEO非常有眼光、有遠見，對業務的把控能力強，但是歷史慣性形成的文化慣性，也給要將央企改變到更加以市場、客戶為導向的新一代領導帶來挑戰。這也對領導力提出了新的要求。領導人要對組織文化有高度的洞察力，明晰其與戰略的匹配度；要有足夠的勇氣，有眼光、有影響力去推動變革；在變革的過程中，要善于關注各個利益相關體的期望，用智慧爭取最大的支持。

最后，領導要加強組織內部溝通，讓整個組織的信息、點子自由流動起來，包容刺耳的建議。不僅激發員工熱情，而且讓領導更多的了解其他層級員工的想法，及時發現發展中的問題。

南京大學商學院名譽院長、教授 趙曙民：企業不同，方法不同

不同行業的企業需要不同的員工行為。有的制造業企業只是從事一些常規工作，員工之間的相互依賴性不高，建立規范的管理制度、公平的薪酬體系，關心員工的福利，建立和諧的企業文化是保持員工對組織忠誠的主要方法。很多企業則面臨更為激烈的競爭，產品更新速度更快，技術更為復雜，需要員工之間相互合作、不斷創新。這些企業可以采取以下方法。

第一，建立有效的雙向溝通機制，員工能充分理解公司的目標、愿景、戰略等，管理層要知道員工的工作能力、工作意愿等。第二，改善組織人際關系。主要體現在兩方面。首先，給員工更多支持，以增加員工親近感和歸屬感；其次，對員工進行柔性管理，公司要了解員工所面臨的內外部環境，根據環境變化調整員工的崗位，將員工安放在與工作相匹配的崗位上，確保人與崗位的有機結合。第三，提高員工工作自主性，擴大員工獨立控制工作的幅度和范圍，比如自主決定工作方法、工作時間等。第四，確保程序公平。公司設定相應的程序和標準，收集準確信息進行工作績效評價，員工能對不公平的工作績效評價提出質疑。第五，營造以人為本的進取型企業文化。這種文化以工作成就和貢獻為成功導向，管理層級較少，重視員工的參與和創造性。