“三大戰役”:巨人集團的“滑鐵盧”之戰

1995年2月6日，在珠海巨人集團（下稱：巨人））總部會議室里，巨人“大將”咸集，史玉柱端坐帥位，他豪情萬丈地宣布：從1995年起，巨人正式開始實施“百億計劃”，實現從大型企業向巨型企業的騰飛。

“百億計劃”的總體方案：在產業多元化的同時實行產品多元化，以產品多元化推進企業規模化，巨人將全面進入保健品、醫藥、電腦三大領域，推出三大系列產品，一起投入市場。三大系列產品的總體運作思路是：用電腦樹立品牌和高科技企業的形象，用保健品快速獲利，將醫藥作為遠期發展目標。1995年完成10億元，1996年完成50億元，到1997年全面實現企業的百億產值。

“百億計劃”最早提出于1993年，當時計劃從1994年起開始實施，到2000年使巨人集團的資產超過100億元。1995年正式實施“百億計劃”，雖然開始的時間比原計劃晚了一年，但實現目標的時間卻又被提前了3年，即要在1995～1997年的3年內實現，一年一大步，所以“百億計劃”又被稱為“三級火箭”。

史玉柱正式提出了他早已“深思熟慮”的“三級火箭”理論，對“百億計劃”的戰略部署進行了具體的闡釋：

第一級“火箭”，1995年，以“腦黃金”做市場導入嘗試，積累經驗，鍛煉隊伍，提高品牌知名度，確立巨人在保健品行業的實力地位，為系列產品的品牌延伸和市場規模的擴大創造條件。

第二級“火箭”，1996年，迅速擴大規模，包括產品規模和營銷規模。保健品要達到100多個事業部，市場終端柜臺將是琳瑯滿目的巨人產品專柜，消費者有胃病可以選擇“巨人養胃”，家里有厭食的兒童可以購買“巨人吃飯香”，給老人可以送“巨人銀杏”等……實行兵團作戰，某一個品種不行，另一個產品會產生市場；此市場滯銷，彼市場會成長。除電腦軟件依靠內部開發外，其他項目一律通過廣告向社會公開征集。

第三級“火箭”，1997年，這是“百億計劃”中最燦爛的圖景：1.完整地建設巨人“沒有工廠的實業，沒有店鋪的商業”；2.擴大進入兩大革命性的經營領域——傳銷和連鎖店；3.進入資源領域——房地產、旅游、土地成片開發等等。

然后，史玉柱胸有成竹地拿出了用“三級火箭”實現“百億計劃”的“三套牌”，詳細地算了“三本賬”：

“第一套牌”是品牌，即無形資產，也是史玉柱的“王牌”。1994年，巨人品牌的評估價值是1億元，隨著后期投入的增加和品牌“利息”如同滾雪球般的增值，史玉柱樂觀估計，3年后巨人的品牌價值將達到10億元。

“第二套牌”是巨人大廈，是固定資產。巨人大廈建設期投入預計是12億元，史玉柱樂觀估計，大廈落成時價值至少翻兩番，即達到48億元。

“第三套牌”是個“順子”，第一張是產品，第二張是生產，第三張是營銷。巨人產品的布點要做到哪里有居民樓，哪里就有巨人產品，達到網絡與產品的互動良性循環，這樣企業就能保證快速增長，達到巨型規模。

史玉柱通過這“三套牌”的數字運算，組成了“百億計劃”的牌局：無形資產和固定資產將占據半數的產值空間，另一半的產值由第三套牌來掌握。這里切不可忽視“順子”中的生產，雖然生產是以委托加工的方式進行的，但史玉柱將委托加工單位的生產產值也算在了巨人的賬上。而生產是最能體現工業產值的，投資大，生產人員多，加工廠家越多，這種規模效益越大。因此，巨人的委托加工單位很分散，攤子鋪得很大，目的是為了達到巨型產值。

史玉柱屬于學者型的演說家，條理清晰，邏輯嚴謹，以理服人，情感不慍不火，像是一種水到渠成的誘惑。他的邏輯就是結論，他的結論就是行動的方向。

“實現以上目標，戰略上沒有太大問題，如果失敗，就發生在組織上。”史玉柱最后總結說。

但錯誤恰恰發生在戰略上。

戰略不是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，戰略是基于對特定歷史時期特有經濟規律的深刻把握，是對宏觀環境和行業動態的透徹理解，是對競爭對手和自身競爭能力的深入了解等等而采取的經營方略。

從1978年改革開放伊始到1993年的宏觀調控，中國社會經歷了由計劃經濟體制向市場經濟體制過渡的特殊歷史時期，這一特定的歷史時期具有三大突出的特點：市場的巨大空白點、體制的真空地帶和人才的無競爭領域。新舊體制大變革時代釋放出來的巨大經濟能量所形成的超額利潤歷史性地掉進了民營企業家的錢袋，這是中國第一代民營企業為什么會在一夜之間突然崛起的深刻社會歷史根源。但是，我們的第一代民營企業家們對此并沒有清醒的認識，他們自己并不知道自己是怎么發的財，還誤以為全是因為自己真有什么非凡的本事，從而為日后的衰落埋下了禍根。以1993年的宏觀調控為標志，這一特定的歷史時期宣告結束，超額利潤被平均化了，國民經濟進入了相對平穩發展的軌道。我們的民營企業家們對此也沒有清醒的認識，沒能在“經濟高潮”盛極之時預見到即將轉衰，從而做出未雨綢繆式的發展戰略的及時調整，而是恰恰相反，采取了背道而馳的繼續擴張的發展戰略，以致在錯誤的道路上越走越遠。對大變革時代的歷史性沒有清醒的認識，把歷史性機遇永恒化，由此導致的發展戰略失誤，才是中國民營企業紛紛衰落的根本原因。

早在1993年，粗放式的暴利時代已經結束，而史玉柱卻在遲至1995年還背道而馳地提出極度擴張的“百億計劃”和“三級火箭”戰略。史玉柱以為，1993年的宏觀調控不過是以往“一放就亂”、“一亂就收”經濟周期的又一簡單循環。因此，他以為1996年將迎來新一輪經濟高潮，所以在1995年提前采取擴張型發展戰略，他的這種戰略所基于的對上述種種“形勢的估計”是完全錯誤的。1993年的“軟著陸”標志著一個時代的結束，而不僅僅是一次周期的輪回。

這又是史玉柱的可悲之處。有錯誤而不知道自己錯在哪里，是最可悲的。

對于駛錯了方向的航船而言，任何風都是“逆風”。同樣道理，對于錯誤的戰略而言，任何戰術都是沒有意義的，縱使奏一時之效，解燃眉之急，也難逃最終失敗的命運。從賣樓花到賣“腦黃金”，史玉柱每一仗都打得很精彩，但由于戰略上已經錯了，所以，戰術上的勝利越大，戰果越輝煌，最終導致的敗局越大，損失越大，越無法收拾。

史玉柱把“百億計劃”從6年實現縮減到3年，又把三步并作兩步，兩步并作一步——把第一步和第二步并作一步，決定在1995年一次性推出醫藥、保健品、電腦三大系列的上百個產品，迅速擴大規模。由于三大系列涉及三個領域，史玉柱喜歡模擬戰爭，所以在具體的操作層面上，“百億計劃”又被稱為“三大戰役”。

史玉柱親自掛帥，成立“三大戰役”指揮部，下設華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外8大“方面軍”，其中30多家獨立分公司改變為“軍”、“師”，各級總經理都改為“方面軍司令員”、“軍長”、“師長”。史玉柱宣布，“三大戰役”將采取“集團軍作戰方式”，投資數億元，組建1萬人的營銷隊伍，直接和間接參加人數達幾十萬人，每月利潤以“億元”為單位。長遠目標則用戰役錘煉出一支干部隊伍，使年輕人在兩三個月內成長為“軍長”、“師長”，能領導幾萬人打仗。

1995年5月18日，史玉柱下達“向全國進軍”的“總攻令”。于是，一架架轟隆隆的戰斗機和威風凜凜的坦克，擲射出一枚枚“巨人腦黃金”、“巨不肥”、“巨人吃飯香”等“炸彈”。產品圖像旁是鏗鏘的“巨人宣言”：巨人集團以提高民族體質，推動健康產業發展為己任……發展高科技，造福人民。“宣言”之側是系列產品的掃描。主體廣告語是：“巨人健康大行動”。

巨人投入“三大戰役”的廣告費高達7000萬元，然而截至1995年6月30日，全國總回款只有6000萬元，其中約有1/3還是前期清欠的回款，“三大戰役”的實際回款額也就4000萬元，投入產出嚴重倒掛。

“三大戰役”成了巨人的“滑鐵盧”之戰。

（摘自經濟管理出版社《成敗巨人》 作者：何學林 等）