康統鏖戰的背后：顛覆與反顛覆

統一和康師傅這兩大冤家今年似乎有些瑜亮情結。

統一剛向媒體爆料，稱康師傅在東北“排統”，緊接著上海爆出與康師傅同屬一個集團的“全家”已看不到統一方便面，而貴陽的小超也開始玩起“壟斷”。此后，這兩大方便面巨頭的價格戰硝煙四起，市場爭奪各顯神通。

在一個市場衰退的行業，一個中小企業普遍面臨虧損的行業，一個創新無門的行業，一個已經進入寡頭壟斷的行業，領先者與挑戰者的對決耐人尋味。

阿基米德曾說：給我一個支點和一根足夠長的杠桿，我能把地球撬起來。以康師傅在中國內地市場的絕對老大地位，它有這個必要冒著“聲譽”和“輿論”討伐的危險去對付一個在體量上遠遠不如它的第二名嗎？原因只有一個：康師傅感受到了危機，一個未來被摘下行業王冠的危機。

一個創新、有生命力、符合消費新取向的產品，是對行業老大的最大打擊，也是顛覆老大的最可能武器。行業在發展，市場和消費需求也在不斷變化，第二、三梯隊如能成功“蝶變”，晉升第一梯隊、成為行業新領袖并非沒有可能。

條件是找到那根——撼動老大的“杠桿”。

特邀專家：

段 磊 白 剛 陳 豪 金煥民

【攻防戰·領先者】

作為領先者的老大雖然風光，但要隨時做好被跟進者挑戰的準備，筑好防御墻，因為老大也有“死穴”。

行業老大的軟肋

文/段 磊 博士 漢哲咨詢集團首席專家

行業老大貌似偉岸不可侵犯，其實其強大的外表之下，軟肋也不少，突出的有以下四個方面。

大而不秘

作為行業老大的企業經常被人研究、被人挖角、被社會各界所關注，生活在鎂光燈下，業務策略、商業模式、經營信息等都是透明的。在這樣的情況下，后進者就有很多機會研究、揣摩老大的劣勢和不足，從而結合自身的優勢，根據“壓強原理”集中資源，在某一市場、某一產品、某一細分領域迅速“擊穿”老大的優勢。而一旦撕開一個口子，向周邊領域發展就成為可能。因此，作為行業老大，就必須四處設防，以抵御競爭者的覬覦和突襲。

而對于跟進者來說，由于信息是相對隱蔽的，則可以進退自如，靈活地選擇目標市場、選擇特定時間段開展進攻，行業老大對此往往也只能是盲目應對，倉促應戰。

大而不強

有些行業老大，雖然目前在行業占有絕對的市場份額，但產品或業務相對單一，一旦這項業務本身遭遇技術革新的沖擊或政策、法規的影響，就很容易倒下去。柯達就是一例：由于數碼攝影技術的普及，而柯達沒有很好地預見和跟進這種趨勢，最終的結果是百年基業毀于一旦。

而有些居于行業龍頭的企業，則非常重視在不同的細分市場上都有自己的產品，并且都占有很強勢的市場位置，比如寶潔。寶潔是全球實行“產品經理制”最早的企業之一，不同的產品線下都有極其豐富和富有生命力的產品，又有不同的規格和延伸品類，這就使得其他企業在這一產品線上很難打敗它，而如果在幾個產品線上都能做好這樣嚴密的攻防布局，要想挑戰這個老大，難度就會大很多。

大而不敏

所謂大而不敏，是指對市場和技術的反應不夠靈敏，就像逝去的恐龍，當尾部受到刺激的時候，要好幾分鐘這個信號才能傳遞到大腦，這樣的動物如何生存？企業也是一樣，相當多的行業老大倒下的原因，都是無視技術發展的趨勢和市場的現實需求，自以為是老大，能夠影響行業，結果由極盛走向衰落。

比如福特，1914年，由于采用了先進的流水線技術，福特的產品顏色、款式完全一致，規模效應明顯、成本最低。福特一家工廠雇傭員工13000人，產量與全美其他299家車廠的規模相當，其市場影響力無出其右。后來，隨著社會的進步，消費者開始有新的需求，他們需要自動排擋、液壓剎車、四門車、六缸車，需要多種色彩，以福特當時的能力，其實滿足起來也不難，但福特堅持單一產品制，并以連續的降價來應對市場，這一措施使得利潤率急速下降，后勁不足，導致福特在與通用的競爭中落敗，雖然最終也不得不選擇產品的多元化，但由于時機已過，最終難以再續輝煌。

大而不活

靈活的對應面是“僵化”，大企業的典型毛病是僵化，中外企業都是如此。龍頭老大往往是在行業內具有一定規模的企業，人員數萬，產值數百億，在這樣的企業里，大家發現，責任意識不再那么強，危機感不再有，創新意識更是缺乏，當需要做出改變的時候，難度和阻力都非常大。

一個典型的案例是摩托羅拉。摩托羅拉是第一個移動電話廠商，當年在模擬通信市場上占有絕對的霸主地位。然而，在數字通信技術出現之后，摩托羅拉不是積極跟進，而是死守模擬技術，致使自己喪失了引領模擬技術向數字技術轉換的先機。同時，摩托羅拉頑固地堅持在手機上使用自產芯片，而其芯片用量有限，芯片生產企業的水平也有限，并不具有技術、質量、成本方面的優勢，長期虧損。在整機成本控制方面，摩托羅拉的差距更為突出，其一臺手機的利潤只有諾基亞的五分之一。對于那些停止增長甚至虧損的分公司，摩托羅拉的高層決策遲緩，猶豫不決，不能夠及時關閉，以集中精力提高效率，應對市場變化。這些大企業的毛病無一例外地體現在摩托羅拉身上，最終導致這家移動通信產業的巨擘正在人們的視線中漸行漸遠。

總體來看，隨著企業規模的加大，層級增多，組織化、流程化程度高，靈活性可能會有所降低。這就為后來者找到機會、快速行動、打開缺口創造了條件。在做大規模的同時，如何保持速度和靈活性，是龍頭企業不得不認真考慮的問題。

這四個方面，對于攻防雙方的意義都非常大：

對于龍頭老大來說，這幾個方面是做大之后所必然面臨的問題，是如何在擁有規模、占有率優勢的前提下保持優勢的關鍵。

對于后來的挑戰者來說，這幾個方面是其在老大的強大攻勢面前冷靜思考、尋找突破點、打開缺口的關鍵，是龍頭老大的“死穴”。

從這種意義上說，康師傅因對手一個產品的崛起而警覺，意識到自己的危險，進而采取措施封殺對手于萌芽，不能不說是防患于未然的明智之舉。

【攻防戰·挑戰者】

挑戰者與領先者的競爭，以弱勝強的商戰實例，因其艱難與罕見，歷來是商戰中最為精彩的片段，也更能體現商戰智慧。

顛覆與反顛覆：

挑戰者與領先者的博弈

文/白 剛 北京尚衡知本顧問有限公司董事長

在一個市場的競爭格局中，我們通常把參與者分為四類：領先者、挑戰者、跟隨者與補缺者。后兩類企業一般安于穩定的細分市場，無意爭奪行業領袖，屬于悶聲發小財的路數，很少引人關注。而領先者與挑戰者的競爭，歷來是商戰中最為精彩的片段，遠者如可口可樂與百事可樂、奔馳與寶馬的競爭，近者如康師傅與統一的方便面之爭、京東商城與蘇寧易購的電商之爭。這些商戰表面上精彩紛呈、千差萬別，但其機理皆有脈絡可循。

領先者與挑戰者的競爭，容易傳播的多是以弱勝強的案例，因為其艱難與罕見，也更能體現商戰智慧，更有故事性。但現實中，還是領先者勝出的為絕大多數。其實，只要領先者不出錯，就完全可以依靠資源優勢消滅挑戰者，這符合基本規律。

挑戰者能夠形成顛覆的，通常有兩個條件：第一，挑戰者抓住了行業變局的機會，或者技術進步，或者消費改變等；第二，領先者犯了錯誤，或者沒意識到變化，或者沒決心變革，眼睜睜地看著挑戰者成長壯大，分庭抗禮，進而實現超越。此類案例無不同時顯示了這兩個特征，如近年惠普顛覆戴爾（筆記本電腦）、蘋果顛覆諾基亞（智能手機）、佳能顛覆柯達（數碼相機）、王老吉顛覆黃振龍（涼茶飲料）。

通過分析顛覆與反顛覆的過程，我們能更清楚地了解競爭戰略的制定原則。

第一，抓住行業變局的機會

縱觀歷史，挑戰者實現顛覆的，多是能夠識別并抓住行業變局的時機，進行提前布局。其中，技術進步引領的行業變局的產生，容易被識別；而消費改變引領的變局，很難被發現。在手機領域，早年領先的是摩托羅拉，彼時顧客把手機定義成移動電話，主要功能是通信；而諾基亞認識到，手機已經被娛樂化了，顧客希望手機不僅能夠實現通信，還能實現音樂、拍照等時尚化的娛樂功能；到了蘋果時代，手機被定義為“移動終端”，是實現各種需求的智能化平臺。

消費引領的行業變局，容易發生在市場重新細分、出現新需求或顧客換代的背景下，而且往往這些現象同時發生。在這種機會下，挑戰者提供創新性供應，推動了行業格局的改變。例如，百事可樂對可口可樂的顛覆，就是利用了新生代消費群體的成長，而這個群體的價值觀和口味都發生了變化；統一與康師傅方便面之爭也是如此，不僅僅是因為老壇酸菜面對紅燒牛肉面的創新，更因為紅燒牛肉面的消費群體逐漸老化的過程，而新生代需要代表新價值觀的新產品。

認識到這個問題，對挑戰者而言，要去尋找重新細分市場的規則和機會，而且不僅要對市場進行水平細分（按照消費特性），還要對市場進行垂直細分（按照顧客生命周期，這往往還伴隨著顧客價值觀的變化）；而領先者若想維持市場地位，至少要做到快速跟進，甚至通過主動細分來阻止挑戰者的進入。寶潔是反顛覆的典范，它采用的策略就是通過主動細分來實現市場的深度覆蓋，不給挑戰者預留空間。

當然，行業變局不容易被發現。從規律上講，事物的變化有一個從量變到質變的過程，在量變過程中，變化是緩慢的，直到進入拐點，從量變達到質變，變化才是快速的。通常而言，在拐點之前，行業變局是隱性的，挑戰者的顛覆機會更大；而在拐點之后，變局是顯性的，領先者守成的機會更大。

所以，挑戰者要善于看趨勢，把競爭策略放在行業變化趨勢上，進而抓住時機，形成顛覆。2000～2005年，蒙牛正是看準常溫奶對巴氏奶的替代趨勢，一舉實現對光明乳業的顛覆。如果不是趨勢，只是偶然的個案，或者離拐點太遠，挑戰者不僅很難成功，甚至可能因為資源的過度浪費而慘敗。2007年，中旺集團投資五谷道場，試圖在短期內以非油炸面替代油炸面，因把握趨勢失準，導致企業破產，甚為遺憾。

第二，在局部形成資源優勢，爭奪品牌制高點

《孫子兵法》講，“凡戰者，以正合，以奇勝”。奇招雖妙處無窮，但以正相合是基礎。奇招的效果總是短暫的，容易被制約。奇招之后，雙方還是要通過直接較力的過程一決勝負，而爭奪的關鍵點，就是品牌制高點。能夠疊加足夠的資源，占領品牌制高點者，才能獲得決定性勝利。

這要求挑戰者，一定要形成局部優勢兵力，爭取一擊奠定勝機，切不可把資源分散使用，被領先者壓制。而領先者需要對挑戰者的局部優勢有所警覺，打掉其關鍵部隊。

更重要的是，顛覆與反顛覆的過程，首先爭奪的是品牌制高點，而不是銷量、銷售收入或利潤。挑戰者尤其容易犯類似錯誤，在切入市場初期，急于獲得現實的利益，而忽視了對戰略要塞——品牌制高點的爭奪。王老吉顛覆黃振龍，搶占的是“預防上火”；騰訊游戲顛覆聯眾，搶占的是“虛擬生活方式”；萬科顛覆傳統地產商，搶占的是“新白領社區”。

挑戰者只有幾種資源，搶占了品牌制高點，才能讓領先者不容易找到反顛覆的機會，才有最終獲勝的可能。如果僅僅是為短期內的銷量或收入考慮，則很容易被領先者依靠資源與品牌優勢壓制，甚至僅僅依靠促銷的大規模投入就能收復失地。所謂“謀勢不謀子”。就像百事可樂早年試圖以“同樣的價格，雙倍的量”來搶奪可口可樂的市場，并且一度收效極為明顯，但等到可口可樂通過促銷跟進，百事可樂就又退回原點；直到百事可樂搶占了年輕一代消費者的“激情一代”的品牌制高點，可口可樂才倍感頭痛，并坐視百事成功。

第三，是打一場戰爭，而非一次戰斗

挑戰者若想實現顛覆，必須有整體藍圖，“做一備二考慮三”，如同下棋，胸有全局，并逐步推進。一招一式的成功，時常會發生；而真能顛覆格局的，少之又少。大多數挑戰者都缺乏整體構想，沒有長遠布局，以致短期內成功而后繼乏力，星星之火尚未燎原就被熄滅，殊為可惜。領先者同樣要有全局意識，把挑戰者的行為放在全局中去思考，而不是簡單認定其為偶然行為或不足為慮。

尤其對于挑戰者，當從細分市場切入，并集中資源搶占品牌制高點后，必須緊接著有計劃地推向全局，謀求獲取領先地位，徹底完成顛覆，不給領先者反撲的機會。伊利進入冰激凌市場即是如此。伊利先從市場的薄弱環節切入1元/只的冰激凌，而這個薄弱環節又是未來發展的主要趨勢。伊利把“苦咖啡火炬”這個產品導入市場，把產品質量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮比競爭產品厚——不為賺錢，而在于搶占“最好吃的冰激凌”的品牌制高點。因為其不賺錢，幾無跟隨者，也未引起雀巢與和路雪這兩個市場領先者的關注。

伊利需要的就是這種局面，要為自己贏得時機。伊利通過這個產品，建立了品牌、分銷網絡和營銷隊伍，緊跟著推出每只0.5元的小布丁產品，同樣是把牛奶成分做到極致，仍然不為賺錢，但夯實了品牌基礎和分銷平臺；然后再推出系列化的高端產品，直接沖擊和路雪與雀巢。而此時，兩個領先者已經來不及壓制挑戰者，伊利冰激凌一躍成為行業領先者。后續伊利繼續向高端滲透，強化品牌力來支撐中低端產品銷售，其競爭戰略將是完美的。

一個明星產品往往可以救活一個企業，同樣也會給企業更多的信心和尋求新機會的砝碼，所以老大并不安穩。

挑戰者的品類炸彈

文/陳 豪 中國食品有限公司京津冀大區行銷部總監

面對統一老壇酸菜的猛然崛起，多年的行業老大康師傅有些失去大佬風度地用一些非常規手法阻擊。醞釀推出創新、有生命力、符合消費新取向的明星替代產品，是對行業老大的最大打擊，也是顛覆老大地位的最可能利器。每一個行業老大的墜落，或是因為技術創新，或是因為產品創新，或者因為消費變化等，但快速消費品行業因為技術工藝局限造成創新有限，更多是源于某一支明星產品的快速成功引領該品類的爆發，引發諸多的追隨者，但始創者永遠高踞巔峰笑傲江湖。

類似成功可以發掘的范例信手拈來，比如香飄飄奶茶的崛起帶動杯裝奶茶的品類成長和今年風靡一時的冰糖雪梨飲品的流行。因此，老大內心一定奢望把尚在嬰兒期的巨人扼殺在弱小母親的搖籃里，可能這才是康師傅封殺統一的根源所在。

讓我來大膽預測一下近期新興成功品類的未來走向：

1.統一老壇酸菜：因為品類的逐漸成熟而非康師傅的打壓，增長速度會在明后年放緩。畢竟方便面行業是個夕陽行業，前5名的排列大家心知肚明，過分的暴利競爭除了有傷和氣外，對彼此利潤丟失的傷害太大。只要老壇酸菜無法達到康師傅紅燒牛肉面的高度，康師傅的打壓會時緊時松。

2.統一冰糖雪梨飲料：今年1～7月，統一冰糖雪梨使統一出貨40億元，占據極大的份額。而這個品類消費者的穩定度不夠，預測明年整體品類可能大幅下滑，但因為這個品類統一沖出的銷售額不會縮減，一個明星產品往往可以救活一個企業，同樣也會給企業更多的信心和尋求新機會的砝碼。只要你能緊跟時尚和流行的步伐。

在老大打壓新興產品時候，后者往往愈挫愈強，但老大的渠道壁壘和價格屠殺，會不經意間將業內弱者順帶掃得頭破血流，行業的弱者往往會被捎帶著淘汰出局。可口可樂和百事可樂拼殺多年，兩樂建立了碳酸飲料的堅固堡壘，還有后來者嗎？外人看的是熱鬧，企業拼的是內功，行業競爭的是嚴酷的生存法則。

【攻防戰·實例】

方便面行業是中國各個行業的縮影。它們本來是有能力創新的，問題在于研發思想、經營思想，這也是中國企業的通病。非不能為，是不為也。中國行業龍頭企業發展面臨瓶頸的本質原因：不能代表一個行業的良心和希望。

一個一時還看不到希望的行業

文/金煥民 鄭州輕工業學院營銷研究與訓練中心

康師傅進大陸，不僅開啟了中國方便面行業的輝煌，也揭開了康師傅從一個三流食品企業到國際一流食品企業的輝煌歷史。

康師傅對中國方便面行業的貢獻是，從進入之日起，就為方便面行業創造了巨大的升級空間。如果沒有這個空間，就沒有中國方便面行業的今天，也沒有華龍、白象的今天。

一直是老死不相往來的中國方便面企業，從2003年面粉漲價危及行業生存環境開始，終于歷史性地坐在了一起。從此，康師傅的“大哥”地位，也從“組織上”得到了保證。為了更像個“大哥”的樣子，康師傅甚至大方地邀請行業所有擁有話語權的企業，到寶島一游。

表面上看，似乎方便面行業形成一個和諧的、長幼有序的局面，正式得以確立，并且皆大歡喜。但事實上，康師傅正在試圖以某種超越競爭手段，長期穩固自己的地位。如果不能打破其如意算盤，方便面行業將從此喪失活力。

方便面行業遭遇周期性發展瓶頸

一個行業的持續增長，需要兩個基本條件：一是價值持續提升的空間；一個是市場持續拓展的空間。

從價值提升空間看，方便面行業已經遭遇天花板。

從1992年8月21日，康師傅紅燒牛肉面火爆上市，到2005年前后，華龍、白象一元面成為主導品種，在這大約13年的時間里，方便面行業盡管道路曲折，但借助康師傅提供的價格空間，行業價值創造能力，獲得了持續的提升。但問題是：水漲船未高（其他企業是“水”，康師傅是“船”，康師傅并未繼續為大小“弟兄”繼續提供價格上漲空間）。

就產品來說，盡管康師傅也隨著時間的推移和消費偏好的變化，不斷地調整產品，但產品本身并沒有獲得實質性的突破。可能是調整來調整去，自己也認識到沒有發生改變，于是，它干脆告訴消費者：（方便面）就是這個味（康師傅最新的廣告語）！

由于品牌的力量和原材料的漲價，康師傅的產品價格還是得到較大提升，并且那次失敗的集體漲價，它也是唯一獲利者。但這種提升與價值創造無關，只與品牌溢價能力和原材料漲價有關，行業其他成員，無法從中得到任何好處和機會。

華龍、白象是兩家值得稱道和尊敬的企業。如果說康師傅為方便面行業提供了升值空間，那么，是這兩家企業帶領行業成員，獲得了這個空間。問題是，在可以預見的將來，華龍和白象尚無法從品牌上突破康師傅。這就意味著它們無法再帶領行業繼續提升價值。而康師傅不僅未見實質性努力，反而相繼用福滿多、好滋味構筑了防火墻。它向上提升的意愿，遠沒有向下防范華龍、白象威脅其主導產品的顧慮更強。

毫無疑問，如果一個行業龍頭企業的主導產品，長期處于一個消費者經驗認知的水平上，那么，消費者很可能會失去期待。

從市場拓展上看，方便面行業也遭遇了天花板。

方便面行業過去幾年銷量的增長，主要來自對長江以南市場的拓展。時至今日，不用說北方市場，就是南方市場，也已經經歷了多輪開發。這意味著，方便面行業長期依賴的，以市場拓展為主軸的推動企業增長的機會也基本喪失。

行業龍頭企業間的博弈

率先試圖打破康師傅對高端市場壟斷地位的是華龍。

盡管不知道其真實意圖，但從外部進行分析，華龍推出今麥郎的決策思路應該是：在品牌力不如康師傅的局勢下，用“產品力+品牌力”——具有競爭力的產品加上大力度的品牌推廣與之抗爭。

如果華龍能夠集中人力、物力和財力挑戰康師傅，有效奪取市場份額肯定是沒有問題的。問題是它需要兩面作戰。一方面，需要在城市市場消耗大量資源進行推廣和網絡建設，另一方面還需要在農村市場維護市場地位，防止白象等企業乘機挖自己“墻角”。

事實證明，對華龍來說，二者不可兼顧。

最明顯的，華龍兩次決定寧可農村市場出問題，也要保證城市市場的推廣。一次造成錯失在農村市場一元面放量的機會；一次是錯誤地決定放棄一元面，讓白象再次長驅直入，隨后又不得不用所謂的“一元王”，去被動地收復“失地”。

華龍努力的結果，我認為很不理想。雖然城市市場獲得推進，但在城市市場落后于康師傅，而在農村市場，又落后于白象。這種上不著天下不著地的位置，處境很尷尬。

華龍、白象在過去十多年的時間里，所以能夠高歌猛進，一方面得益于產品不斷升級，另一方面得益于市場不斷擴展。目前這兩個要素都不存在了，從戰略上看，它們已經不可能從市場上獲取到挑戰康師傅的營銷資源。

而康師傅在高檔產品中所占的市場份額，一直高達50%以上，這兩年不僅沒有下降，相反，還有所增加。華龍和白象從原材料漲價開始，意見分歧就逐步擴大，隨后又發展到水火不容。甚至不得不勞累“康老大”居中調解。

這對康師傅來說，太理想了：它自己一家獨大，行業第二、第三鬧得不可開交，統一又從戰略上放棄了方便面產業，同時，康師傅在資本市場上獲利頗豐，多元化運作又相當成功。多種因素作用下，它有什么意愿為了方便面行業的其他企業謀取發展空間呢？況且，因為這個空間的存在，還極有可能培養出新的挑戰者。本身它已經獲得了十分牢固的壟斷地位。

康師傅的“境界”

客觀上，康師傅的壟斷地位是歷史形成的，并且在這種地位的形成過程中，方便面行業整體上是受益的。問題是今天，康師傅產生了壟斷心態和行為。

在新召開的行業會議上，康師傅開始展示其“大哥風范”。最基本的有兩條，一是愿意出資給予中小企業提供技術支持；二是與華龍、白象共同出資從正面宣傳方便面，以反擊“不健康”之說。

其實，這兩項措施都是不堪一駁的虛招，只有通過創新給消費者多樣化的選擇余地，才是正途。但在消費基礎足夠大，利潤足夠高，地位足夠穩定的前提下，康師傅會主動打造新一代主導產品嗎？它的表現已經證明，肯定不會。

中國高端市場已經逐步形成，十幾元甚至幾十元的產品具有較大的市場潛力。而以康師傅的技術、營銷水平和品牌影響力，足以支持它進軍這個市場，為行業提供新的、更大的繼續升值空間。問題是，康師傅不愿打開這個在它看來是“潘多拉盒子”的機會之窗。

面對華龍和白象，康師傅采取以逸待勞的“競爭戰略”：以不變應萬變。如果它們帶頭創新向更高品類進軍的話，康師傅先是冷眼旁觀，一旦它們取得市場突破，康師傅就會迅速用品牌力加以覆蓋。

康師傅所以感覺良好，自認高枕無憂，不僅僅是因為其市場地位，也多少源于華龍、白象的市場表現。面對突不破的康師傅，華龍、白象的研發和營銷團隊經過常年征戰，在新產品研發和推廣上已經產生“疲勞”。一個“疲勞”的團隊，加上突不破的“大哥”和喪失殆盡的升值空間、拓展空間，快速增長的勢頭必然會終止。華龍、白象以速度制勝的模式，從戰略上看，已經終結。

康師傅、華龍、白象，廉頗老矣，方便面行業需要新的霸主。

老壇酸菜牛肉面的挑戰：有用但有限

果不其然，有競爭者從康師傅不思進取的壟斷心態中，獲得了自信，大膽出手了。這個挑戰者是康師傅的老對手，既有實力，也有能力與之對壘的統一。

文/金煥民 鄭州輕工業學院營銷研究與訓練中心

2000年之前，統一和康師傅差距很小，一個20多億元，一個30多億元。但之后8年，統一幾乎一直處于“夢游”狀態，當老對手康師傅從30億元一路飆升到200億元時，統一前后換了四任總經理，還在20多億元徘徊。

2008年，統一推出“鳳凰計劃”，寓意“浴火重生”。“鳳凰計劃”的核心思想是：1.明確中高價面為戰略市場，放棄低價面；2.培養、確定“夢幻產品”——能帶來銷量大幅增長，成為行業的品類領袖的產品。當時的統一方便面有100多個單品，統一把不好的全部砍掉，只保留10個單品。在此背景下，這家長久以來被老對手遠遠拋在身后的方便面企業開始發起絕地反擊，其標志性行為是統一老壇酸菜牛肉面成功且強勢上市。

毫無疑問，老壇酸菜牛肉面是方便面市場近年的唯一亮點。作為一個單品，它無疑是成功的。一方面，帶動企業業績快速增長，另一方面，也是最重要的，企業士氣大振，并且從市場影響力上，成功地蓋過康師傅，以至于讓康師傅不顧體面地推出“陳壇酸菜牛肉面”，白象、華龍更是拿出愛誰誰的“大無畏勇氣”，直接推出“自己”的“老壇酸菜牛肉面”，再次證明了“龍頭”的墮落。

首先，整體行業變成“酸壇子”，有力地證明了行業的創新乏力。

其次，這個“酸壇子”既成就不了統一，更救不了進入競爭僵局的方便面行業。

再次，如果“酸壇子”最終演變為“醋壇子”——龍頭企業之間因此而不顧尊嚴地大打出手，那么，方便面行業就真的沒救了。

但是，雖然“酸壇子”救不了方便面行業，但它卻能夠告訴方便面行業，只要能夠找準創新方向，為消費者提供新的、更好選擇，方便面行業仍然前途無量。

在方便面行業的發展史上，華豐、南街村創造了一個小周期，它們及其追隨者，讓方便面成為一個行業；康師傅、華龍、白象創造了一個大周期，并且讓方便面成為一種老百姓居家過日子的必需品。

到目前為止，這個大周期已經進入衰退期。方便面行業的前途如何，將主要取決于是否能夠開創新的增長周期。這個周期要求方便面行業必須在產品上進行實質性創新——研發新一代產品，而不是簡單地將現有產品做得更好，甚至也不是利用酸菜簡單地為方便面調整一下口味。

在這個過程中，行業龍頭必須對行業進步承擔責任，對行業內其他企業承擔責任，或者帶領行業奮然前行，或者丟掉龍頭地位，沒有其他選擇。

誰能讓康師傅的規模成為包袱，誰將是最后的贏家。

根據康師傅的表現，我有充分的理由對它的前景不看好。它的危機，不是競爭對手引起的，完全是自己決定的。它沒有摩托羅拉牛吧？估計也沒有諾基亞牛。摩托羅拉、諾基亞出問題不是出在研發能力，而是出在研發思想和經營觀念。在市場營銷上，如果領先者沒有自我否定能力，那么，只有依靠競爭對手否定了。

沒有企業能夠長青。因為企業好到一定程度，總會以為自己能夠操縱市場，總想用最省力的辦法掙到更多的錢。也許顧客相信品牌，而市場真正眷顧的是創新者。縱觀方便面行業的表現，我仍然沒有發現它走出競爭僵局的曙光。非不能為，是不為也。

行業龍頭企業代表一個行業的良心和希望。如果它們不能集中資源致力于創新，這個行業就沒有前途；如果它們不能為顧客提供更多、更好的選擇，與之相關的物質文明，就難以進步；如果它們變得更加貪婪，社會就會因此而受害。這個“良心”指的是責任心、雄心和恒心。沒有了這些，失去希望的將不僅僅是企業或者行業。③

專題編輯：王玉spellingqiu@163.com