亞馬遜繪就的數字出版藍圖

在傳統出版商還在埋頭賺取時代的最后一桶金時，亞馬遜已悄悄建立了自己的“閱讀生態圈”，成就了一時風頭無兩的出版霸權。

最近一年來，圖書電子商務平臺的老大——亞馬遜動作頻繁：先是推出自助出版業務KDP和CREATE SPACE，繼而直接簽約作者，然后又將獨立出版商集團的書全部下架，還公然對抗美國六大出版商??

幾年前那個小心翼翼的亞馬遜不見了，取而代之的是稱霸出版產業的野心。為此，出離憤怒又精于文字的出版商賦予亞馬遜一個新的稱謂：霸權——這顯然不是個褒義詞。

然而不得不說的是，當出版商們以“霸權”一詞直呼亞馬遜時，它們在傳統出版產業中的“霸權”地位已經維持了幾百年，在市場經濟條件下，誰動誰的奶酪都是情理之中。作為一名市場戰略的研究者，筆者更愿意去關注亞馬遜在數字時代的霸權是如何建立的，傳統出版商又該如何應對。

過去我們往往將亞馬遜 “霸權”形成的原因，歸結為其作為世界最大電子商務平臺的“渠道優勢”以及由此產生的上下游產業鏈整合。但這并不準確，因為渠道的最終服務對象是消費者，消費者群體規模決定了渠道的規模，而不是反向，如果沒有消費者，亞馬遜在渠道上的巨額投入就會成為負擔而不是優勢，所以“渠道優勢”是亞馬遜擁有更多消費者的結果，并非原因。

同理，如果沒有足夠數量的消費者群體，那些銷量超過百萬的作家也不會跟亞馬遜簽約，亞馬遜也不會像今天這樣掌控出版產業的最上游資源——內容。

亞馬遜的霸權到底是從哪里來的？事實上，在市場經濟條件下，不論企業競爭手段其外表看起來如何不同，都有且只有一個內核：如何更好地取悅消費者。

海量且低價

如果說消費者對于某個品牌如可口可樂會存在一定忠誠度的話，對于電商網站卻幾乎毫無忠誠度可言，因為消費者只關心他們買到東西是什么樣的，而不關心是從哪兒買到的。在這種情況下，吸引消費者到來似乎只剩一個辦法：“海量且低價”，更通俗地說“人無我有，人有我便宜”。

亞馬遜做到了。

從建立伊始，亞馬遜就以開放而謙卑的姿態代理銷售不同出版商的圖書，由于不需要實體店面展示，使得亞馬遜迅速體現出了與實體書店相比的優勢：無需出門，一站式購齊，打包發貨，簡化了過程，節省了費用，自然受到消費者的青睞。

17年后的今天，亞馬遜網站顯示有平裝書18671641種，精裝書7285132種，KINDLE版電子書668374種，有聲書28581種，還有大量的HTML版，PDF版等，至少是全美排名第二的電商網站ebay的2倍。由于亞馬遜未正式公布過圖書種類，使得我們難以精確地統計，但可以確信的是即使“去重”之后，亞馬遜在售的書籍種類也不僅是很多資料上寫的幾十萬種。在美國筆者可以深切地感受到，很多美國人在購買書籍時，會把亞馬遜作為“最后的稻草”——亞馬遜上買不到的書就等于真的買不到了。

客觀而言，亞馬遜這些圖書資源的積累，的確有賴于當初各大出版商的大力支持，結果卻“養虎為患”，這也從情感上加劇了出版商與亞馬遜之間的矛盾。但市場就是如此：不認情感，只認遠見。

除了海量，低價是亞馬遜圖書的另一特征。

“書貴”幾乎是每個中國人到美國后的第一感覺。在實體書店中，一本精裝書的價格通常在30美元以上，平裝版的價格也在20?30美元，教材更是動輒超過100美元。但同樣的一本紙書在亞馬遜上的價格卻會低20%左右（還不包括亞馬遜經常采用的折扣促銷所帶來的優惠），如果是購買電子書，又會比紙書便宜20%左右，所以目前亞馬遜上的電子書售價大部分不超過12.99美元， 今年4月，亞馬遜又宣布將KINDLE電子書的售價下調30%左右，使大部分電子書的售價不超過9.99美元。

“價格便宜量又足”，消費者為什么不在亞馬遜上買書？

當然，如果您認為亞馬遜的“低價”是靠壓榨出版商利潤所實現的話，那您可能誤會了：實際上掌握與出版商的“議價”能力是近年的事情，在大約10年的時間內，出版商并沒有給予亞馬遜更多的優惠。那亞馬遜的“低價”又是如何實現的？

答案就是降低電商運營成本。主要表現在：1.亞馬遜巨資從事IT技術研發工作，通過科技創新，保證自己網站的運行穩定并且成本低廉，同時用最少的人，做最多的事；2.巨資從事物流系統建設，輔以高效的數字化管理系統，讓亞馬遜的物流成本降到了全美最低；3.堅持管理創新，將成本概念灌輸到工作中的每個人的每個細節。由于前期投資過于巨大，亞馬遜曾連續10年虧損，股東們幾乎將亞馬遜的創始人兼CEO貝索斯大卸八塊，好在動手之前他們理解了貝索斯的戰略用心。

這些投入不僅保證了低價，也為下文中提到的KINDLE開發、自助出版推行等業務提供了保障。

以生態圈鎖定消費者

“海量和低價”是最簡單但是也最容易被模仿的競爭策略。如何能讓消費者在相同條件甚至是售價略高的情況下（用搜索引擎一點即可發現，并非所有的書都以亞馬遜為最便宜。）仍然選擇亞馬遜？有沒有辦法建立起消費者對亞馬遜的忠誠？

答案是亞馬遜建立的“閱讀生態圈”，這個生態圈的目標就是讓生活在“圈”里的消費者利益最大化——不僅僅是買一本書可以便宜幾毛錢的問題，而是綜合利益的最大化。

首先，廉價的KINDLE閱讀器

廉價的KINDLE閱讀器是亞馬遜閱讀生態圈的重要一環，也是第一步。

對于電商網站來說，賣電子書遠比賣紙本書有優勢，要讀電子書就得靠閱讀器，否則電子閱讀的優勢就發揮不出來。但在亞馬遜推出KINDLE之前，閱讀器的售價一直是讀書人的噩夢。

作為電子書領域的領頭羊，2007年，亞馬遜推出了KINDLE閱讀器。起初其售價也不低，但亞馬遜“強推”閱讀器的降價風暴隨之而來。幾番降價之后，KINDLE從最初的400美元降到了如今最低只需要79美元就可以買到，而美國人去餐館吃一頓飯的人均消費也在10?15美元，面對如此低廉的售價，再考慮到亞馬遜上廉價的電子書，美國消費者們又一次被撼動了。與書的種類一樣，亞馬遜也未公布過KINDLE的銷量（亞馬遜的企業風格一貫如此），但據第三方機構IDC統計，KINDLE在美國市場上最高占有率達到過90%，截至2011年9月，KINDLE閱讀器總共售出了3240萬臺。預計2012年全年銷量將達到2600萬臺。這5000多萬臺閱讀器就意味著至少5000萬穩定用戶。

如此低廉的售價使得亞馬遜幾乎沒法從硬件銷售上賺錢，KINDLE家族中的最新產品KINDLE FIRE甚至每賣一部要賠50美元，但KINDLE的最終使命就是讓消費者從亞馬遜上購買KINDLE版電子書。在亞馬遜看來，“細水長流” 才是企業基業長青的法寶。

如今亞馬遜上的電子書都已經被轉成了KINDLE版，而由于其終端用戶數量巨大，KINDLE格式幾乎已經成為電子書的標準格式，以至于素以“排他”著稱的蘋果公司在自己也開著網上書店的情況下，被迫在自己的APP Store里放入了KINDLE客戶端，因為“果粉”反映：沒有Kindle，我們怎么看書？

其次，社群化的讀者交互

社會已經入了社群化（WEB2.0）時代，這個時代的基本特征就是每一個人，是“受”者的同時也是“傳”者，微博、FACEBOOK都是社群化的產物。

傳統的出版產業鏈實質上是單向的，而亞馬遜則為消費者（讀者）搭建了一個社群化的交互平臺。

（1）作為讀者，你可以很方便地發表你對某本書的評價，也可以點擊查看別人的評價。這項功能并不獨特，但其吸引力在于亞馬遜用戶群的巨大，使得針對每本書的評論都非常全面、準確，由此讀者的購買會變得非常理性和明智，“不花冤枉錢”。

（2）借助自助出版業務KDP（專門出版電子書）和CREAT SPACE(按需出版紙本書)功能，讀者可以瞬間變成作者。不需要被出版商挑揀，可以自由創作并出版自己的作品，亞馬遜的巨大客戶群又會成為潛在的消費者。

亞馬遜給予這些作者以充分的自主權，0.99?200美元之間可以自由定價，于是很多作者把自己的書定價為0.99美元，約翰·洛克就是其中之一。在屢次遭到出版商拒絕后，他把自己的書在亞馬遜上出版了，結果5個月賣了100萬冊。“海量且低價”的亞馬遜精神在他身上熠熠發光，最終他也獲益頗豐。洛克只是個案，但其示范作用是不可低估的。或許正是在他的帶動下，越來越多的知名作者開始獨家簽約亞馬遜。

（3）打破體裁藩籬，給予作者創作自由權。有兩頁紙的書么？亞馬遜有。本著“有話則長、無話則短”的社群交流精神，亞馬遜推出了“短篇”服務，5000字到30000字，長于文章短于書的文字，被亞馬遜界定為“短篇”，作者可隨時自助出版，亞馬遜唯一的要求就是定價需在0.99?4.99美元之間。結果這項服務又獲得了消費者的認可：長篇大論不是每個作者都能寫得出來的，也不是每個讀者都愛看，消費者有什么樣的需求，亞馬遜就推出什么樣的服務。其結果是“短篇”迄今不過推出了160部作品，但是總銷量卻超過200萬冊，收入最多的作者賺了13萬美元。

（4）免費的“KINDLE用戶借閱圖書館”活動。這一計劃主要內容為：凡是KINDLE的亞馬遜高級會員，每個月可以免費從“亞馬遜SELECET”書庫中借閱一本KINDLE電子書，借閱期限為——永遠（實質上是每年有12本免費書）。而“亞馬遜SELECT”書庫是任何作者都可以自愿加入的，條件只有一個：必須承諾至少90天不把自己的作品放在其他渠道中；而加入“亞馬遜SELECET”的動力在于，自己的作品每被借閱一次，亞馬遜會補貼作者1.7美元，同時不影響正常銷售。僅2011年12月份，一共有5000本書被借閱295000次，亞馬遜為此支付了50萬美元，今年，由于借閱量大大增加，亞馬遜為此每月支付額達到了70萬美元。

對消費者來說，79美元的會費不光是免費看書，還有大量免費的電影、音樂，同時還享受購買任何商品免費2日送達服務（不論商品價值，買根針也可以），非常劃算。對于作者來說，按次取酬，非常公平，而對于亞馬遜來說，它收獲了會費，還有至少一年的穩定客戶群，更重要的是這個客戶群體會為了享受會員特權，不斷地在亞馬遜上重復購買各種產品。

（5）其他各類消費者互惠計劃

亞馬遜還推出了電子教材租賃計劃：教材所有權屬于亞馬遜，但是亞馬遜用戶可以租賃，租賃期為30?365天，租金遠低于購買教材，此舉意在爭奪教材市場；對于沒有買KINDLE的人，亞馬遜提供2周的免費借閱計劃：即可以從亞馬遜的高級用戶手中免費借閱電子書兩周——此舉在于讓非亞馬遜客戶體驗“生態圈的好處”。

亞馬遜逐漸模糊了讀者和作者之間的界限，也拉近了讀者之間的距離，而在這個過程中，亞馬遜充當的角色是服務性質的，與讀者和作者處在平行的位置，而不是上下游的關系。

“霸權”下的生存——傳統出版商出路問題

當亞馬遜連續10年賠錢的時候，傳統出版商還在低頭掙他們時代的最后一桶金，沒注意亞馬遜們在做什么。

等以亞馬遜為代表的數字出版商稱霸市場時，傳統出版商才發現在自己的無視下，亞馬遜已經如此龐大。此時還有路走么？

從哲學層面，市場競爭的手段只有兩種：“戰”或者“和”。“戰”？自建電商平臺？推自助出版？推閱讀器？根本沒有勝的可能。我們說過，生態圈的遷移是需要理由和成本的。

因此，除非繼續無視現在和未來，否則“和”已經成了傳統出版商唯一的出路。

“和”，就是充分與亞馬遜為代表的平臺合作。事實上，亞馬遜等電商最缺乏的就是編輯人才和熟悉出版管理的人才，這是社會分工的必然，否則亞馬遜也不會到處挖出版社退下來的老員工為自己服務了，而之前更多的是出版商在拒絕而不是合作，這才導致了另起爐灶情況的發生。

至于“和”后傳統出版商是否保留原品牌等問題，那是后話，畢竟市場經濟下，保留品牌不是目的，資本保值增值才是目的。

另外值得一提的是，筆者認為傳統的紙書和實體店并不會消失，相反會在電子書與紙書的博弈穩定之后，保留在一定范圍內，構成紙書和電子書一體化的閱讀體驗，作用非常重要，比如在家看紙書，在路上看電子書，保證“碎片化”時代閱讀的“連貫性”。至于為什么筆者斷言人在家會更多的看紙書，筆者認為這是人的本能。電子書追求其閱讀體驗最佳化，但所謂“最佳”閱讀體驗只有一個：一卷在手。這一點亞馬遜的貝索斯早有預言，他說，我們做KINDLE的目的就是為了讓人們忘記自己是在看電子書（言下之意是在極力模仿真書的感覺）。至于實體店，也會是與網店的互補，否則亞馬遜就不會在西雅圖開出第一家自營的實體店了，只是功能定位、布局、數量需要適應數字時代的要求。

林林總總說來，筆者認為亞馬遜的經驗和國外出版商的境遇，其實既可供國內的電商平臺參考，也可供國內的出版社參考。盡管我們的出版業缺乏足夠的市場洗禮，但在數字時代面前，我們幾乎與國外出版商站在同一個起跑線上，甚至比他們更具優勢，因為美國有個亞馬遜，中國還沒有。（作者來自中央民族大學文學與新聞傳播學院）

編輯：嘉文bhpluna@sina.com