部委報首例改制紀實

走進中國文化傳媒集團的大廈，從一塵不染的墻壁和地板到空氣中散發著淡淡油漆的味道，記者強烈感受到了這座大樓的新。采訪該集團首位董事長孔繁灼后，記者更加感受到中國文化傳媒集團的新，而獲得后一個“新”并不是件容易的事。

2009年11月12日，中國文化傳媒集團正式掛牌，意味著前身是文化部直屬事業單位的中國文化報社正式轉企改制。這是我國第一家整體改制的部委主管報社。

作為先行者如何擊破改革中遇到的種種難題？

主動出擊

在事業單位轉企改制的過程中，一個有意思的現象是，“兩頭”改革積極性非常高，一頭是面臨生存困境不得不改；另一頭則是處于上升發展階段，通過改革擺脫束縛謀求更快發展。中國文化報社屬于后者。

從1985年創立以來，中國文化報社一直是文化部主管的直屬事業單位。隨著報社的發展，體制的尷尬對其束縛越來越凸顯。作為事業單位企業化運營的報社，因為自收自支的事業單位在財政沒有戶頭而得不到可靠的經費保障；又因為沒有轉制為企業，也享受不到國家對企業的政策扶持；還因為事業單位不能與企業合作的規定，無法對接社會的優勢資源。這種長期事企“兩不靠”的狀況導致報社的品牌、人才和資源優勢得不到充分發揮，無法實現經濟效益和社會效益的最大化。

2003年文化體制開始改革試點，2006年，幾大部委聯合印發《關于深化新聞出版事業單位人事制度改革的實施意見》，中央部委釋放出一個信號，事業單位改革大勢所趨，孔繁灼看到這一點，主動提出改革，從根本上解決報社發展的體制問題。果然，此舉引起中央部委的重視。2009年，政府先后給予1億多元的財政扶持資金。用孔繁灼的話講：“資金有效保障了改革的前進步伐。”

由于是國家部委所屬報社轉企改制的第一家，在具體事項辦理時，涉及到許多部門還沒有相應的文件、辦法。國家工商總局及有關單位給予“專事專辦”綠色通道的政策支持，解決了工商注冊程序、職工社保銜接等問題。孔繁灼強調：“改革真不容易！很小的一個環節出現問題，都可能迫使改革停滯不前。”

身份的轉換

事業單位轉企改制中，難度最大的莫過于職工身份的轉換。在多數人觀念里，事業單位的身份相當于“國家干部”，轉企后全部在職職工必須簽訂勞動合同，按照企業標準參加社會保險，職工的身份“走向社會”。孔繁灼告訴記者：“其實，職工最大的擔心是轉企后的福利待遇是否可以保障。”所以，處理好轉企改制 “人” 的問題直接關系到改革的成敗。

孔繁灼介紹，在政策允許的范圍內最大限度的保證職工利益。“改革有風險，老職工承擔了改革的風險，所以改革初期，我們先放入100萬元到銀行用于職工工資補助，凡是職工薪水達不到原來水平，將給予差額補助。”另外，他說：“改革不應該成為企業發展的不穩定因素，而應該成為讓職工高興的事兒。我們始終堅持‘不主動解聘一人’，不說‘下崗’、‘分流’、‘待業’之類刺激性的話，安定了人心。按照職工自愿的原則簽署勞動合同，原中國文化報社120名職工幾乎全部按時簽署了勞動合同，職工身份轉變實現了平穩過渡。”

孔繁灼表示：“轉企改制打破了過去體制性的障礙，建立了激勵機制，采取了更加靈活的收入分配制度。集團制定了績效考核辦法，即多勞多得、少勞少得、不勞不得的原則，激勵職工努力工作。特別是一線員工，寫多少稿子，編多少版面，都和工資收入連在一起。”

轉后發展

企業與事業單位最大的不同，就是企業要追求一定的經濟效益，轉企后如何轉型發展成為改革的根本。孔繁灼提出“一手抓傳媒，一手抓產業”，“企業要進市場，報紙就必須進市場。只有突出主業，辦好這份報紙，才能確保資產的保值增值。較之綜合性報紙，行業報具有得天獨厚的專業信息資源優勢，集團公司首先投入1200萬元用于報紙的改擴版。提升報紙的核心競爭力，形成獨具特色的報紙品格，從過去只關注文化界，擴展為關注整個社會文化，關注百姓日常生活中的文化內涵，強調報紙的可讀性和耐讀性。報紙的發行量也增加了70%。”

孔繁灼說，“我們原來報刊是服務于文化事業的，可以說是邊緣領域。改為中國傳媒集團，我們可以產業化發展，地位和影響力都提高了。加上原有業務，如今的集團公司初步形成了兩報、三刊、三網、一院、八中心的業務發展新格局，一個綜合性文化傳媒集團的產業構架已經基本形成。從現在看，機制改革給我們帶來了很多好處，‘中國文化傳媒集團’這塊牌子是我們金字招牌，一定要用好。集團公司組建后發布了《加強和規范對外合作的具體規定》，從集團公司、報紙、刊物與子公司三個不同層次規定了合作的內容、投資方式、所占股份比例等內容，以確保公司資產的保值增值。”