在門店和采購之間把握平衡

門店和采購都對相關費用具有發言權，兩套標準、兩套做法，搞得供應商進退兩難。供應商該何去何從？

擁有10余年賣場采購工作經歷，期間從事過基層銷售、賣場管理、商品采購、采購管理、開店規劃等相關工作，先后擔任營業主管、行政經理、總經理助理、采購經理、采購總監、培訓總監等職務，在現代零售行業擁有完整的從業經歷，發表關于現代零售業及零供關系方面的論文百余萬字，專著30多本，并為多家企業提供常年KA顧問服務。

節日將至，供應商A與賣場總部簽下了 “地堆”，供應商B則與賣場分店簽下了促銷位。由于B是與門店直接簽署的促銷協議，所以賣場將B的促銷位安排在A公司的地堆旁。活動期間，B總是設法通過增加促銷道具來壓縮A的“地堆”，門店對此也持縱容的態度，甚至暗示A要給“好處費”，就幫其做好安排。供應商A的業務員屢次就此事向采購提出質疑，卻也只能在當時得到緩解，第二天又恢復原樣。這就讓企業犯了難，到底該跟誰簽協議比較靠譜呢？怎么兩頭都在伸手呢，怎么做才能花合理的費用做好事情？

采購部和門店紛紛伸手找供應商要費用，且內部費用標準也不統一——往往門店的話在采購部不算數，而采購部做出的決定，門店又總找借口不執行或者削弱執行。總之，雙方都不買對方的賬——兩套標準、兩套做法，搞得供應商進退兩難。

門店和采購都對相關費用具有發言權，供應商該何去何從？

原因何在

通常，就供應商被賣場多頭拿捏這件事本身來說，會有幾種情況：

1.賣場故意所為

這也分為不同情況：一是賣場允許或默許總部和門店雙伸手，這樣可以多扒供應商“一層皮”，讓賣場獲取更大的利益。從某種意義上講，這也是賣場利用機構設置來加大對供應商盤剝的一種手段。

二是出于管理的目的，通過采購部、門店兩條線的交叉管理，來讓二者相互監督和牽制，以防其中一方權利過大而產生問題。從某個層面來說，內部監督比外部監督來得更有效，畢竟在經營指標和利益面前，采購和門店誰都不肯讓步的。

2.賣場不得已而為之

也就是說，雙重收費并非賣場故意而為，而是其中單方面出現階段性目標壓力過大才這么做的。采購和門店的經營指標是分別考核各有側重的，但這些考核指標都要借助供應商才能完成，不找供應商找誰呢？于是，采購和門店各自為了完成自己的目標而向供應商“伸手”：在采購那里交了海報費，門店要你做店促；在合同里交了年節費，回頭門店要你補損耗……并且還會利用手中的權力來給你施壓，因為他不把壓力轉給你，又轉給誰呢？

3.門店和采購的個人恩怨

采購和門店人員存在個人恩怨，互相不買賬，甚至是故意要給對方好看，結果“城門失火，殃及池魚”，供應商成了替罪羊、出氣筒。

分步驟逐次擊破

賣場門店和采購各執一詞，供應商該從哪里撕開口子？

1.了解賣場內部管理

要仔細觀察考證，看這家賣場管理是否比較正規，采購與門店權利劃分清晰還是混亂。對規范的賣場，你需要更多了解其內部的要求， 比如：采購和門店各自的權利劃分是怎么樣的？各自的考核指標是什么？訂單、送貨、結款等具體的業務對接流程中，涉及到哪些人和要求？賣場對廠家有沒有書面化的管理制度……，然后就匹配它的制度去做事。如果是不規范的賣場，那就要采用其他更靈活的做法了。

總之，能用規范的做事方法解決，那大家就用專業技術來對接，到底是系統對系統，還是人對人，哪種效果好就用哪一種。方法沒有對錯，只有適合不適合。

2.做好“預算”分配

最好的應對辦法，莫過于“未雨綢繆”。也就是說，將給賣場的“預算”分開——分別給采購總部和門店各留出相應的“資源”。畢竟，他們有分屬自己不同的指標，作為供應商，你不能顧此失彼，而應懂得利益平衡，不要把雞蛋放在一個籃子里。

一般情況下，廠家會把大部分的費用投入到采購那邊，比如：進場費、條碼費、年節費、返傭、促銷費等。但是，門店其實也要承擔考核指標的，比如：損耗、燈箱、圍繞銷售產生的臨時促銷、特別陳列等，這些要是完不成，門店人員是要被處分的。而門店的這些問題不借助廠家解決不了，如果廠家把錢都給采購了，等門店向你伸手了，你不答應的話是不是直接就得罪了人呢？

3.注意人際關系的平衡

不要過于顯露你和某人的關系很好，因為你永遠不確定賣場里面誰和誰關系怎么樣。最安全的做法，就是對誰都客客氣氣，跟誰都處好關系。做事要有立場，做人就不要隨便有立場，記住你只是在做生意，不要陷入別人的恩怨。

4.確立自己的定位

賣場需要自己的樣板供應商，需要沖業績的供應商，這些是完成指標的基本保障，一般不會對這些供應商亂開口。所以，你要力求讓自己成為這樣定位的供應商——你太重要了，你不是好欺負的，他就不會找你，而是更多地去找可以欺負的人了。

賣場里每個月都會列出供應商的銷售排名。銷售一直穩居前列的，也就是說那些為部門的銷售貢獻比例大的廠家，基本上費用額都是不高的。這是因為它們的主要任務是幫賣場做銷售，而不是承擔一大堆莫名其妙的費用。但是有些沒有能力做銷售的廠家，就只有被賣場當收費的對象，如果不出錢就得被砍掉。

面對業績和費用的指標平衡，賣場就是根據廠家的銷售實力來做權衡的，你有業績了，才能對無理的費用說“不”。

5.簽署好活動協議

供應商與賣場簽署的任何一項協議，都要注意對自身利益的保護。也就是說，協議中一定要涉及一些保護自己利益的條款。

比如：價格約定，就能讓自己的價格體系得到約束，破盤的可能性要低很多；結款約定，特殊的商品資源要談到特殊的短賬期，賣場到期就要跟你結款，以免貨款被拖款到猴年馬月……當然，不扯皮最好，即便將來要扯皮，也要留有依據。總之，凡事要做最好的準備，最壞的打算。

平衡里的機遇

賣場多處開口子，對供應商而言也不全是壞事，聰明的供應商會把困境當成自身成長的跳板。

首先，表面上看多頭維護成本會增加，其實，控制得好還會降低成本。控制的根本就是看是走采購這條線還是門店這條線，賣場不同，情況也不一樣，怎么有利怎么辦。不要在一棵樹上吊死，沒有了壟斷，供應商反而可以根據情況選擇議價。

其次，操作難度增加，接觸的口子多了、復雜了，那也意味著可以得到更多的鍛煉和學習。拿在大賣場學習到的高難度知識去對付其他的賣場，不是很好嗎？

很多國內的中小型賣場、私營賣場的內部管理水平其實是很低下的，甚至很多基本的管理方法和技術都很缺乏，供應商可以拿你學習到的大賣場里的陳列方法、促銷方法、商品管理方法、價格控制方法等，去教給這些賣場的采購、門店人員，人家就會把你當專家看。你的意見都是專業意見，按你的方法做能有業績能賺錢，那就聽你的了，時間長了對你有依賴了，那不就是你說了算嗎？他要操的心你都幫他考慮了，他省時省力又省心，有銷售有毛利又有利益，何樂不為呢？

最后，這也對供應商銷售人員的素質和能力提出了更高的要求。不在最艱苦的地方鍛煉，你怎么能得到成長呢？

（編輯：袁航 market@vip.sina.com）