興業:資金業務“造市者”

“在資金業務領域，陳總賺的都是‘新錢’。別人是哪里賺錢往哪里投，興業則是自己帶頭去開拓建設能夠賺錢的新市場新領域。”談起陳世涌和他領導的興業銀行資金營運中心，一位國有大行金融市場業務高管給出了這樣的評價。

從基于shibor的票據業務到貴金屬期貨，再到人民幣外匯貨幣掉期等衍生品業務，興業“資深試水者”的形象逐漸明晰。

在傳統的資金業務領域，興業資金營運中心也保持著強大的滲透力。“只要是銀監會批準的資金業務門類，資金營運中心都有涉足，而且我們基本上都是最積極、最活躍的機構，在每一個市場上都是如此。”在明亮且裝飾簡潔的辦公室中，陳世涌向記者介紹著興業資金營運中心的版圖。

不過，健談的陳很難“專心地”接受一次較長時間的拜訪，因為涉及不同市場不同業務門類的電話，時常會在興致正濃時打斷他的侃侃而談。

陳世涌超常的工作強度，既是源于對興業銀行資金營運中心業績增長的強烈雄心，更是由于對當前銀行資金業務激烈競爭局面的謹慎應對—一方面要應對同業競爭機構對這塊業務“富礦”的覬覦滲入，另一方面，“先做量后提質”的擴張模式帶來的風控壓力，也是陳世涌需要面對的新課題。

兩年“補課”路

在資金營運中心成立前，興業銀行的資金業務一度置于總行同業業務部架構之下。由于地處福州，遠離已成為國內金融市場交易中心的上海、深圳、北京等地，興業銀行難以在第一時間獲取金融市場的各類信息，使得興業的金融市場業務常陷于被動。當時業界甚至還有觀點認為，興業的資金業務操作水平不及南京銀行、上海銀行這些具備“地緣優勢”的城商行。

“于是2003年總行做出決策，對同業業務部進行分拆，將金融市場業務中的投資、交易等業務部門統一遷往上海，并在上海設立資金營運中心。”而陳世涌本人則成為資金營運中心首任總經理。

從彼時起，興業資金營運中心也開始了長達兩年的“趕超”歷程，“趕超”的主要內容一方面是金融市場業務交易架構的完善，另一方面則是對多個金融產品市場準入“門票”的爭取。

以興業資金部門的風控體系為例，在遷往上海前，興業銀行與大多數國內同業一樣，只是對金融市場業務做到了“前后臺分離”，但獨立的風險中臺尚未建立。在資金營運中心成立之后，由總行風控部門派駐中臺和會計結算部門派駐后臺，興業的金融市場業務才真正實現了前中后臺的相互分離和相互制約。

另一方面，在2003年到2005年的兩年間，興業亦憑借國內唯一一家領取獨立金融許可證及營業執照的資金營運機構這一靈活身份，通過參與發起設立和購買等多種形式，“基本拿全了中國主要金融市場的‘準入門票’。”

“興業資金營運中心獲得了獨立的金融許可證，就能以本身具有資質的身份參與各個金融市場。而不需要像其他銀行金融市場部門那樣，要借助銀行資質參與，在總行層面來回審核，業務對接不方便，操作也不靈活。”一家國有大行金融市場部門內部人士不無羨慕地表示。

其中尤為典型的是，興業資金營運中心所獲得的上海黃金交易所會員資格。“上海黃金交易所成立時，我們還在福州，消息不靈通，沒有成為第一批會員。但遷到上海去之后，發現要做貴金屬業務，必須拿到這個進場資格，所以在總行和上海黃金交易所的大力支持下，拿出專款，以市場化轉讓方式取得了會員資格，為之后貴金屬業務的快速發展奠定了基礎。”陳世涌說。

2005年，在中國金融市場迎來井噴式發展之際，興業資金營運中心在此前兩年的戰略布局也終于初見成效。

快速多元化

“補課”完成之后，興業資金營運中心開始走上一條“快速多元化”的道路。此時，相對靈活的組織體系，則成為陳世涌大舉“招兵買馬”的重要保障。按銀行一般架構，擴大部門規模，就需要新設處室。“但處室設置需要得到總行的批準，這個流程相對較長，撤、立不夠靈活，為了適應業務發展的需要，我們就直接增加專業團隊的設置。”

作為一名追求效率且務實的經營者，陳世涌充分利用資金營運中心作為獨立機構所具有的各種權限，在2005年到2008年間，使營運中心前臺交易團隊總人數由20人擴增至近70人，外匯市場、利率市場等新興交易團隊快速組建。興業資金營運中心也真正成為切入債市、匯市、貴金屬、貨幣及商業票據市場的“全天候”交易商。

靈活的薪酬體系也成為興業打造多元化交易團隊的一大重要推力。陳直言不諱地表示，資金營運中心能為專業人才提供的薪酬待遇，“雖然可能還是趕不上某些外資行，但在國內銀行中卻絕對是排名前列的”。

然而，2008年金融危機的突然爆發，在一定程度上干擾了陳世涌的擴張步調。在后危機時代，一方面，監管層對金融市場業務的創新更加審慎，另一方面，“過去被我們當做榜樣的外資銀行從好學生變成了壞孩子”。

但擴張的慣性并未消失。雖然金融危機中不少國際同行的表現令人失望，但陳認為，外資銀行資金業務中對金融工程定量分析技術的大規模應用，仍是國內銀行業需要認真學習之處。

因此金融危機爆發后，興業銀行資金營運中心逆勢擴張，開始組建定量分析與策略團隊。一向精明的陳世涌亦看準金融危機后海外華裔金融人才的歸國浪潮，延聘曾長期在華爾街從事固定收益衍生產品和信用衍生產品設計交易的資深人士梁泓領導這一新成立的團隊。

至2009年，興業資金營運中心最終形成了包括投資管理、做市交易、代客理財、市場營銷、營運管理等五大業務板塊和兩個直屬團隊在內的經營體系。而這一組織架構也從2009年一路運行至今。雖然在今年興業銀行的內部調整中，代客理財業務從資金營運中心全部剝離到新成立的資產管理部，但主體結構卻依舊保持穩定。

截至2011年末，興業資金營運中心管理的本外幣資產總額達5000億元，其中代管客戶資產1000多億元。2011年全年，營運中心人民幣債券交易量約1萬億元；人民幣貨幣市場交易量近4萬億元；人民幣利率互換交易近3600億元，外匯衍生交易量超過4000億美元；國內外貴金屬市場各品種自營及代理交易量合計為黃金1022噸、白銀3.23萬噸。

在人民幣利率互換、信用債、貴金屬經紀等新興市場上，興業在2005年前后新組建的交易團隊更是取得了相當可觀的業績回報。在人民幣利率互換市場上，興業掌握著10%至20%的份額，交易規模始終排名前三。在信用債市場上，興業近幾年的投資力度也顯著增強，其2011年全年債市整體收益大幅超越市場指數。在貴金屬經紀業務中，興業代理交易量則排名同業第二。

不過，對這樣一個集交易操作、新產品設計、宏觀和定量分析、銷售代理于一身的全能型資金業務部門，管理者所面臨的挑戰也可想而知。“業務太龐雜，管理者的精力很容易分散。而且陳總本身也是一個極認真的人，如果稍微抓得細一些，就很容易顧此失披。”一位國有大行金融市場部門內部人士表示。

創新實驗室

在陳世涌的定位中，資金營運中心精心打造的交易團隊，不只需要承擔起一線投資交易的職責，亦需要肩負產品創新的重任。“把產品創設的工作也放在資金營運中心內部，能最快迎合市場需求，以前瞻性的態度來引導產品創新。”在這一思路的指導下，原本就門類齊全、規模龐大的交易研究團隊，亦使興業資金營運中心成為中國金融市場業務領域最具想象力的“創新實驗室”。

根據興業資金營運中心一線交易團隊與后臺運行維護團隊兼有的組織架構，其產品創新基本流程，便是由直接與客戶對接并負責全過程客服的銷售板塊采集客戶需求，再由配備多市場交易團隊的投資管理、做市交易等板塊進行具體產品設計。與此同時，資金營運中心立足于宏觀經濟形勢研究的直屬研究團隊，則在產品創設過程中進行相應的市場政策研判工作，以促使創新產品能夠前瞻性地應對市場需求的變化、適應監管政策要求。

作為這一“創新實驗室”中最為市場所認可的成果之一，由剝離前的代客理財板塊開發的“理財資產池”產品則更直觀地體現了上述流水線式創新做法。

按照資金營運中心的定義，“理財資產池”是指由已購入但尚未配入理財計劃的資產和理財產品到期后回流資產所組成的基礎資產組合。而當客戶向興業的銷售渠道提出特定的產品需求后，資產池管理人員便會按照客戶提出的需求，利用資產池中的可用資產為其個性化定制某一款理財產品，這種產品中具體的構成資產則是由所涉及到的各支交易團隊負責運作，并由研究團隊提供監管政策的預警建議。當然，資產池管理人員也可以根據資產池存量資產以及近期市場收益率情況，主動向銷售渠道提供產品報價和理財計劃規模。

尤其值得一提的是，興業資金營運中心也開始積極嘗試更具創新性的跨產品交易模式。“中心覆蓋的市場領域極其廣闊，如何把各個不同團隊的交易品種結合起來，打通多市場套利路徑和買方交易盈利的具體模式，將是中心持續創新的重點方向。”陳世涌表示。

而一位股份制銀行金融市場業務內部人士也指，相比不少銀行將票據、債券及貨幣市場業務分隔在不同部門的架構，興業資金營運中心集合多個交易團隊的做法，“為跨市場的協同創新創造了無可比擬的優勢”。

做市商

“和國有大行相比，我們的資源還是相對有限。有些市場今年還保持第一，但明年就被他們趕上來，這沒有辦法。”隨著金融危機沖擊逐漸淡化，工行、建行等國有大行對金融市場業務的關注度也顯著增強，而陳世涌并不諱言由此對資金營運中心造成的沖擊。作為應對，該中心也試圖通過在多個新興市場上獲取做市商或核心交易商的地位，從而確保足夠的盈利空間和市場控制力。

在資金營運中心近幾年著力甚深的人民幣衍生品交易領域，人們似乎可以窺見這種廣義上的“做市商”模式的雛型。早在2005年，資金營運中心即成為全國銀行間人民幣外匯市場首批做市商銀行，在隨后的2006年又拿到代客外幣對人民幣掉期交易資格，接著在2007年拿下全國銀行間債券市場做市商資格。2010年，興業成為銀行間市場首批信用風險緩釋工具(CRM)核心交易商和憑證創設機構；2011年則獲得銀行間外匯市場人民幣對外匯期權業務資格。

而在上述一系列做市商及準入資質背后，則是興業資金營運中心在相關創新產品上以交易量為考核指標，積極尋找大型商業銀行等專業交易對手，履行向市場提供流動性的做市商義務，擴大交易規模，進而在培育相關市場的過程中，把握參與交易規則制定的機會，對市場施加影響力。

“人民幣利率互換這樣的品種上，因為技術含量高，有專業門檻，所以首要的是先把量做上去。”陳世涌表示，“交易量上去了，大家對這個品種熟悉了，我們作為做市商，就可以通過雙邊報價來賺取差價。以這種做市模式拓展業務，不僅盈利可觀，在市場活躍度上來后，風險也是可控的。不過在初創過程中，我們要當做市商，面對復雜的市況要敢于報價，承擔提供流動性的職責。”

“興業資金營運中心的過人之處在于，作為一家中小銀行的資金業務部門，卻敢于通過做市商來開拓和鞏固市場，這在傳統上只有國有大行才會去做。畢竟培育市場是一個長期的過程，短期內不僅難以賺錢，甚至還有投入。”前述國有銀行金融市場業務部門人士表示。

雖然興業資金營運中心擁有開拓資金業務新市場的強烈動力，但如果交易對手缺乏熱情，那么“造市”同樣只是一個虛化的構想。“CRM至今就不是很活躍，債市中不少品種也是。”陳世涌頗為無奈地表示。