績效評估中最不益之誤區和行為

摘 要： 績效考評，是指考評者對照工作目標或績效標準，采用一定的考評方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并將上述評定結果反饋給員工的過程。績效考評是績效考核和評價的總稱。（以員工為考評對象）績效考評是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對政府部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度、以及為實現這一目標所安排預算的執行結果進行的綜合性評價。

事實上績效評估毫無樂趣可言。相反，它往往令人感到十分懊惱，因為經理人的績效評估方式總是十分愚蠢，甚至把對每個人來說都非常重要的一件事搞砸了。

關鍵詞：績效評估；溝通；團隊

中圖分類號：F55 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.09.004

文章編號：1672-0407(2012）09-007-03 收稿日期：2012-08-22

一、績效考評之誤區

績效考評，把人力資源管理實務的各項工作聯結在一起，在人力資源管理實務中居于核心地位：招聘配置、培訓開發、薪酬福利、職業發展、干部選拔等，都離不開績效考評。因此，成功的績效考評體系，是現代人力資源管理不可或缺的一個組成部分。

然而，在從傳統人事管理向現代人力資源管理轉變，設計績效考評體系的過程中，常常會不自覺地陷入如下誤區，導致設計出來的績效考評體系存在著諸多的不足乃至完全失敗。如果事先能夠明確績效考評體系設計可能陷入的誤區，就可以采取措施盡可能地加以避免。

誤區一：傳統消極文化和意識觀念影響考評系統的運作。中華傳統文化博大精深，其中的一些不適應現代社會發展的方面，必然反映到考評系統中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現為強調政治素養而且長官意識十分嚴重；人情和關系網反映到考評中，則是關系好或是網中人，考評結果就較好，反之則較差。

誤區二：沒有進行職位分析。在我國企業中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結果，在其他表現差不多、工作任務也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優秀。

誤區三：考評結果全部由最高領導人審定。企業的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所站的角度不同，可能會產生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業內的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結果的最終裁決權掌握在最高領導者手中：很多情況下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現實中員工對企業領導人的不滿大多數就是這樣產生的。

誤區四：采用單一的、省時省力的綜合標準。這樣的標準，不僅模糊性大而且執行偏差也大。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向——不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現實。

誤區五：將考評等同于考察。考評與考察，一字之差，但內涵卻相去甚遠：二者的差異，主要體現在手段、內容表述和結果表現形式上。考察，在手段上，一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經成為無形的慣例；在內容表述上，空洞，優點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質問題，對成績的取得往往缺乏真正科學的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴；在結果表現上，體現為考察報告，泛泛而談，達標即止。

誤區六：黑箱作業，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

誤區七：沒有就考評結果與員工面談。考評面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機會提出改進工作績效的辦法，主管也得以借此修正員工的工作責任、目標及績效指標，并且可以進一步了解員工是否需要接受更多的訓練和輔導。此外，考評面談還能發展出一種主管與員工的共同聯系渠道。

誤區八：沒有讓考評結果充分發揮效用。在一些企業中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴重，因而考評結果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套機制的缺乏，諸如崗位目標責任制、能上能下制度、獎懲制度等尚不完善，導致在實踐中對考評結果的使用即使“有心”但卻奈何“無力”。

二、績效考評之愚蠢行為

第1種愚蠢行為：把太多的時間浪費在績效評估上，而不是花在績效計劃或持續不斷的績效交流上。績效評估是一個隨時都在進行的過程的最后一個環節。一個基于經理人與員工之間的良好溝通的環節。所以，我們應該把更多的時間用于預防可能影響績效的問題，而不應該集中在年終來評估績效。如果經理人懂得細水長流，那么，評估過程可能很簡單，而且也可能十分愉快，因為這樣的評估結果往往不會出人意料。

第2種愚蠢行為：將員工進行比較。想破壞感情、挫傷士氣、破壞團隊、互相猜忌嗎？那就給員工排名次，或對員工進行比較吧!這方法準行。此外，經理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經理人所獲得的懲罰。

第3種愚蠢的行為：忘了評估的目的在于提高，而不在于批評。進行績效評估的目的是為了提高績效，而不是找一個典型，進行批評。忘記這一點的經理人最后培養出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因為批評是毫無意義的，而且也于事無補。如果說績效評估有什么意義的話，那就是讓經理人和員工攜起手來，共同前進。

第4種愚蠢行為：認為某種評估表是客觀的、不偏不倚的工具。許多公司利用評估表(比如，分為5等)來評估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因為這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦經理人覺得這種等級劃分是“正確的”，或是客觀的，那么問題就出現了，因為這種評估充其量只能是主觀的、不正確的。比方說，你讓兩個人來評估同一名員工，你就會發現，評估結果很可能相去甚遠。這就是主觀評估的表現。你應該不斷地提醒自己：劃分等級是主觀的、評估表是主觀的、評估表是不可行的。

第5種愚蠢行為：如果個人工資與績效評估脫鉤的話，就停止評估。這種現象相當普通。經理人之所以進行績效評估往往是為了將其結果作為加薪的依據。當員工工資達到頂點時，或者說工資已經和評估與績效脫鉤時，經理人就提不起興趣。多么愚蠢的想法啊!績效評估是為了提高績效，而不僅僅是為了加工資(雖然有些人的確這么認為)。再者，無論有錢還是沒錢，每個人都希望人們對他們的工作作出反饋。

第6種愚蠢行為：經理人相信自己可以精確地評估員工.經理人自欺欺人地認為，他們可以精確地評估員工的績效，事實上，他們可能根本沒有見過員工工作的過程，甚至沒有見過員工工作的效果。因此，準確評估是根本不可能的。大多數的經理人都不可能為了準確評估員工而長時期地監督員工工作。然而，經理人又喜歡這么做，或者有充裕的時間這么做。同時，有哪些員工希望經理居高臨下地觀察自己的一舉一動呢?所以，在評估的過程中，我們希望經理和員工能齊心協力。

第7種愚蠢行為：取消或推遲評估會議。這類事情經常發生。我猜想這是因為評估根本就不深入人心，所以，經理人只好一拖再拖了。為什么取消或推遲評估會議會產生巨大的負面影響呢?它可能會給員工造成這么一種印象：評估是不重要的、虛假的。如果經理人不愿意舉行評估，那么，他們就不必評估了。員工不是傻瓜，經理人到底會不會重視評估，他們一看就知道。

第8種愚蠢行為：衡量或評估小事。生活就是如此：最容易衡量，最容易評估的就是工作中的瑣事。經理人熱衷于把客戶服務定義為 “電話鈴響三聲內接電話”，或諸如此類的規定。如果你希望這樣評估的話，那太容易不過了。真正不容易評估的是服務的整體質量，那些能夠吸引客戶、留住客戶的服務的整體質量。衡量全面客戶服務質量是困難的，所以許多經理人并不希望這么做，而希望評估瑣事。

第9種愚蠢行為：在評估的過程中讓員工措手不及。你希望真正浪費時間，希望產生不足取的績效嗎?試試這種方法一定錯不了。一整年都沒見經理人和員工交談。員工搞得一團糟的時候，沒有出面管管，而是暫時擱置一旁，默記在心。而后，到了評估會議上，經理人將過去收集起來的一切一股腦地搬了出來，讓員工措手不及。事實上，這只能讓人看清誰是老板而已。

第10種愚蠢行為：認為所有的員工、所有的工作都應該通過同樣的程序、按照完全一致的方法來評估。所有的員工都需要同樣的方法來提高自身的績效嗎?當然不是。有些人需要具體的反饋，有些人則不需要;有些人需要更多的溝通，有些人則不要。當然，工作都是不相同的。你想，我們可以用同樣的方法來評估福特汽車公司的CEO和車間清潔工嗎?當然不能。所以，為什么經理人堅持要用同樣的工具和同樣的標準來評估接待員和民建工程師呢？

這是愚蠢的。同樣的標準不可能放諸四海皆準。那么，經理人為什么會這么做呢?很可能是因為人事部或人力資源部要求他們這么做。這是可以理解的，但是，這并不能改變這樣一個事實：那就是，它還是愚蠢的。