如何處理管理中人性化和制度化之間的矛盾

摘 要： 管理時刻處在矛盾中，放任自由，企業(yè)要關(guān)門；嚴(yán)格管理，員工要走人。提高工資讓成本上升，不增加收入，員工缺乏積極性……凡此種種，使管理者左右為難。優(yōu)秀的管理者就是要善于在矛盾中做好管理，學(xué)會“戴著鐐銬跳舞”。

關(guān)鍵詞：管理；矛盾；制度

中圖分類號：F55 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2012.09.005

文章編號：1672-0407(2012）09-009-03 收稿日期：2012-08-23

經(jīng)過多年研究和實(shí)踐，筆者總結(jié)出管理者如何處理好五大矛盾的方法，在此，和管理者們共享。

一、如何處理好五大矛盾

1.幫人與管人的矛盾。

針對時下員工難管、不服管，管理都要從單純的“管”轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У摹皫汀薄?/p>

推行一個正確的管理制度，遇到了對立、對抗，恰恰證明制度的執(zhí)行不在對錯上。“對的就沒有理由對抗”的觀點(diǎn)是對管理的誤解。管理要從“對別人有沒有用而不是對不對”出發(fā)，從幫人出發(fā)做管理。調(diào)研某企業(yè)發(fā)現(xiàn)，員工流失率高并非待遇問題，而是“干群關(guān)系”特別差，尤其是基層管理人員作風(fēng)粗暴，處事不公，對下屬只下命令不幫助解決問題所致。

做管理首先要考慮付出，幫助下屬解決生產(chǎn)、工作中的問題，只提要求，不給方法，很難做好管理。

2.求內(nèi)與求外的矛盾。

企業(yè)做任何事情都離不開資源，不管是人力資源還是財(cái)力資源。但這個資源有內(nèi)外之別。很多人特別是老板喜歡向外求，認(rèn)為下屬素質(zhì)低、能力差，千方百計(jì)招人、挖人。結(jié)果，人才換了無數(shù)，企業(yè)仍然是一團(tuán)糟。

筆者主張求內(nèi)不求外，提倡自性開發(fā)。

做管理非常重要的指導(dǎo)思想是：不換人，但是要改人。要樹立一個概念：沒有不合格的員工，只有不按要求做的員工。

3.抓點(diǎn)與顧面的矛盾。

企業(yè)有具體的做事方法，但沒有一個統(tǒng)一的體系或者模式。

體系不是文件，文件用來看，體系是用來做。所謂體系（模式），是一系列有效動作的組合。一系列，指的是持續(xù)改善。當(dāng)我們做攻關(guān)時，就是在一個點(diǎn)上聚焦。做什么事都要聚焦、專注。真正有效的管理是寧少勿多。張瑞敏說：抓住一個點(diǎn)，反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面。這是管理的一個規(guī)律。

在抓點(diǎn)抓出成效的同時，要對它進(jìn)行總結(jié)、歸納，然后整理成文件，就形成有效的體系。基本思路是：先動作，后卡片，再文件。這其中還有一個重要的東西，就是表單，它是和動作同時推下去的。

4.動作與力度的矛盾。

很多企業(yè)在做“動作”，但就是沒力度。廣東有句俗語：力不到不為財(cái)。力度不是爆發(fā)力，而是耐力。

企業(yè)開始做個動作轟轟烈烈，全廠沸騰，三天沒到就悄無聲息了。耐力來自于頻率，來自頻繁重復(fù)。管理要做周期性運(yùn)動。

做計(jì)劃物控的人都知道，訂單評審、交期分解、月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，做好了試圖一成不變地推行下去是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槲锪稀⒃O(shè)備、人員等經(jīng)常變化。怎么辦？頻繁調(diào)整：你天天變，我天天調(diào)。管理就是頻繁應(yīng)變，頻繁調(diào)整。頻繁產(chǎn)生力量。不要相信一次動作就一勞永逸解決問題，一次性的東西都是沒用的，只有反反復(fù)復(fù)的東西，才能有用、持久。

5.思路與效果的矛盾。

現(xiàn)在做管理，思路都有，就是沒效果。問題出在哪里？沒有結(jié)案。做事情結(jié)案很重要。結(jié)案就是總結(jié)，是好是壞給個說法。

怎么關(guān)注效果？對數(shù)據(jù)變化給予關(guān)注。做任何事情一定要有數(shù)據(jù)化的目標(biāo)。無論產(chǎn)量、人均產(chǎn)值、合格率、損耗率，都要有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

不要一下子把目標(biāo)定很高，要一步步來。定了目標(biāo)就要頻繁檢查，達(dá)成了獎勵，否則處罰。要階段性地創(chuàng)設(shè)一些子目標(biāo)，分段激勵。最重要的是要分析沒有達(dá)到目標(biāo)的原因，因?yàn)閷λ姆治鰧⒊蔀橄乱徊降那腥朦c(diǎn)。

二、管理實(shí)務(wù)問題本質(zhì)解析

1.管理實(shí)務(wù)問題。

“我們在實(shí)際工作中經(jīng)常面臨人性化和制度化之間的矛盾沖突，什么時候應(yīng)該堅(jiān)持原則，什么情況下應(yīng)該運(yùn)用靈活性？在工作中怎么樣才能做到既堅(jiān)持原則而又不失靈活性？有什么工作技巧，如何自我提升？”

類似的困惑和疑問，在咨詢業(yè)務(wù)和培訓(xùn)工作中，是經(jīng)常會被企業(yè)的經(jīng)理們問到的問題。

2.問題本質(zhì)分析。

如何正確處理工作中人性化和制度化之間的矛盾，首先需要從兩個維度了解問題本質(zhì)：（1）從管理者的角度，是如何運(yùn)用自己的感性和理性的問題；（2）從管理的對象和工作性質(zhì)上看，是如何處理“人”和“事”之間的沖突的問題，在領(lǐng)導(dǎo)行為上表現(xiàn)為對人的關(guān)心和對事的關(guān)心。其實(shí)這是一個管理的本源問題，在管理方格、支持關(guān)系、情境領(lǐng)導(dǎo)等很多行為科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)理論中，都是從這兩個維度來研究和分析領(lǐng)導(dǎo)行為的。

管理方格理論從“關(guān)心人員”和“關(guān)心工作”兩個維度，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者對兩者的關(guān)系程度，把領(lǐng)導(dǎo)行為分為五種典型的管理類型：（1）貧乏型管理，是一種既不關(guān)心工作，也不關(guān)心人員的管理方式；（2）權(quán)威型管理，是一種一心撲在工作上，但忽略對人的關(guān)心的管理方式；（3）鄉(xiāng)村俱樂部型管理，是一種對人非常關(guān)心、注重關(guān)系，但是忽視工作的管理方式；（4）中庸型管理，是介于權(quán)威型和鄉(xiāng)村俱樂部型之間，尋求妥協(xié)和權(quán)宜、缺乏主動和創(chuàng)新的管理方式；（5）團(tuán)隊(duì)型管理，是一種實(shí)現(xiàn)個人與組織、工作與情感高度和諧的管理方式，是最成功的管理方式。

在團(tuán)隊(duì)型管理方式下，領(lǐng)導(dǎo)者既善于運(yùn)用人性化方式，最大限度體現(xiàn)對員工的關(guān)心，又能把握好理性和原則，最大限度體現(xiàn)對工作的關(guān)心，在團(tuán)隊(duì)和諧的氛圍中順利完成團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

3.思維技巧。

沒有原則的靈活叫圓滑，沒有靈活的堅(jiān)持原則叫僵化；偏執(zhí)于理性叫冷酷無情，一切都講人性和感情叫沒有職守。那么，在面對實(shí)際工作和解決管理問題時，如何平衡它們之間的關(guān)系，恰當(dāng)運(yùn)用自己的工作技巧呢？依據(jù)對以上問題的本質(zhì)分析，管理者需要修煉以下解決問題的思維技巧：

（1）以“對人的關(guān)心”為主的工作，必須堅(jiān)持人性化和靈活性。人是有感情和情緒的，正如梅奧所言，“人的問題要求人性地解決”，如果完全理性和原則化，必然會把人機(jī)器化，進(jìn)而破壞人生的價值和意義。以人為中心的工作，須遵循的工作準(zhǔn)則是：（1）明確工作角色和工作職能。工作角色清楚了，才有工作歸屬感；工作職能和目標(biāo)明確了，才能激發(fā)員工的成就感，這是建立工作關(guān)系的基礎(chǔ)。（2）增進(jìn)工作關(guān)系的和諧；（3）增進(jìn)員工的職業(yè)幸福感。

（2）以“對事情的關(guān)心”為主的工作，必須堅(jiān)持理性和原則性。以事為中心的工作，應(yīng)遵循的工作準(zhǔn)則是：（1）目標(biāo)有效；（2）方法有效；（3）執(zhí)行有效。

管理大師彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》提出了管理者的五項(xiàng)有效性修煉：時間有效、目標(biāo)有效、用人有效、決策有效、工作過程有效，五個有效性既是對“做人”的修煉，也是對“做事”的修煉。處理好感性與理性、原則性和靈活性、做人與做事之間的關(guān)系，是一種管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。管理者對任何技巧和藝術(shù)的運(yùn)用，都是建立在自身心理素質(zhì)和思維模式基礎(chǔ)上的，因此，管理者的自我管理和自我修煉是提升領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的根本。

4.管理運(yùn)用示例。

（1）在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，團(tuán)隊(duì)關(guān)系的建立和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是團(tuán)隊(duì)有效工作的前提，做好這方面的工作必須以“人”和“關(guān)系”為中心，充分遵循人性的規(guī)律，明確團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員角色，建立優(yōu)勢互補(bǔ)、感情和諧的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，調(diào)動和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感、工作意愿和主動性等情感因素。

在實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須放下人的因素和顧慮，以“事情”和“工作”為中心，遵循做事的規(guī)律，明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并達(dá)成共識，采取有效的途徑、方法和工具，要求團(tuán)隊(duì)成員嚴(yán)格執(zhí)行團(tuán)隊(duì)制度和紀(jì)律，協(xié)作執(zhí)行完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

（2）在績效管理中，一般而言，季度考核、月考核、周考核、日考核等日常考核工作，是以人為中心的工作，考核的目的是改進(jìn)工作行為，而不應(yīng)該是獎懲，所以必須遵循人性化原則，給員工以積極的反饋、評價和改進(jìn)建議。

年度績效考核是以“事情”和“目標(biāo)”為中心的工作，必須堅(jiān)持理性和遵循原則性，維護(hù)制度的嚴(yán)肅性。在制度面前，任何的人性化和靈活性都會破壞一個公司的執(zhí)行文化。

很多公司把日常考核與嚴(yán)格的獎懲制度結(jié)合起來，這樣做的結(jié)果勢必導(dǎo)致管理工作的短期化和員工行為利益化，更破壞了組織與團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系，索尼公司曾經(jīng)因“績效主義”而一度走向衰敗就是典型例證。為了實(shí)行績效管理，索尼公司成立了專門機(jī)構(gòu)，制定了非常詳細(xì)的評價標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)對每個人的評價確定報酬。這種一切以工作績效為導(dǎo)向的管理，使索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延，職工逐漸失去工作熱情，公司失去活力。面對當(dāng)年索尼公司的衰敗趨勢，索尼的前常務(wù)董事天外伺郎說：“績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但我認(rèn)為事實(shí)上做不到。它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評價的目光審視部下。”所以他認(rèn)為“是績效主義害了索尼”。

目前很多企業(yè)的績效管理都是失敗的，并不是因?yàn)榭冃Ч芾肀旧聿缓茫且驗(yàn)闆]有認(rèn)清管理的本質(zhì)，用做事和績效來衡量一切，遠(yuǎn)離了對人的關(guān)心。

（3）再比如，在社會管理中，胡錦濤總書記提出了加強(qiáng)和創(chuàng)新社會管理的七項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，其中，協(xié)調(diào)社會關(guān)系和規(guī)范社會行為的工作，是以人為主，需要遵循人性的規(guī)律；解決社會問題和化解社會矛盾等，是以事為主，遵循辦事的規(guī)律。

好的管理者應(yīng)該善于把握感性和理性兩種工作情緒，運(yùn)用好對人的高度關(guān)心和對事的高度關(guān)心兩種領(lǐng)導(dǎo)行為，平衡原則性和靈活性兩種工作技巧，逐步實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)型管理，這才是最高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。