推動美國商業進步的十次冒險

沖動，盲目，直覺，沒有可行性計劃......但凡沾上這樣的字眼，肯定與荒誕不經，與不靠譜有直接關系。

不過，打理商業，經營企業，經常會沾染上面說的那些既不理智，更不明智的字眼。不過，商業史告訴我信一個相對靠譜的字眼：冒險。

事實上，在企業發展的長河中，總有那么一些非循規蹈矩分子，做出些不靠譜的舉動。而企業史家們在無奈之余，稱企業家的一部分職責，就是通過冒險打破平衡，以獲得領先優勢。

下面所記錄的十次冒險，是美國諸多企業家冒險經歷的一部分，它們影響了美國上個世紀商業進程。正是這些冒險行為，豐富了美國商業的內涵。

今天的市場上，到處充斥著一次性的產品：一次性尿布、一次性照相機，甚至還有一次性衣服。

但是，當瓶蓋推銷員出身的金·坎普·吉列1903年開始推銷一次性剃須刀時，節儉的美國人視吉列為怪物。

1893年的一個早晨，在磨用鈍了的刮胡刀時，吉列琢磨如何鑄造出足夠薄的刀

1906年，舊金山大地震發生后，賈尼尼在整棟建筑被大火吞噬之前，從他的意大利銀行保管庫里成功地把價值8萬美元的黃金裝上了一輛蓋滿蔬菜的馬車。其他銀行的金庫因為溫度太高，直到幾周之后才得以打開。

震后第二天，賈尼尼便擺了一個簡陋辦公桌開始營業，“根據顧客的長相和姓名”提供借款服務。

這一舉動讓賈尼尼的名字家喻戶曉。此舉也反映了賈尼尼的民主信念:金庫中的錢并非為銀行服務的。它應該服務于客戶。身為意大利移民后裔，賈尼尼在1904年創建意大利銀行之時就定立了一條經營原片，這樣刀片就會很便宜，也就可以在用鈍之后隨手丟棄。1901年，他為第一個裝有一次性刀片的刮胡刀申請了專利。

第一次世界大戰期間，美國軍隊向士兵發放了350萬個吉列刀架和3200萬個刀片，吉列一次性刀片的便捷通過軍人，開始改變人們的剃須習慣。更重要的是，此舉在美國植下了開發一次性產品的種子。則：銀行不應該只服務于少數富人。賈尼尼為所有工作的人提供10美元到300美元不等的貸款，他的行動說服了工人階層，讓他們把收集在罐子里的錢存入銀行。

賈尼尼普及了住房抵押貸款、汽車貸款以及其他開創性的消費信貸服務。他還想出了另一個新點子，在整個加利福尼亞州開設分支機構，以擴大經營的地域范圍。到1945年，意大利銀行更名為美國銀行，并成為全世界最大的銀行。獲取信貸成了中產階級繁榮發展的基石。

“（福特）將把工人的工作時間從每日9小時一舉減至8小時”，同時為工人提供“每日5美元”的工資待遇。

這是1914年的美國企業界的晴天霹靂，是美國企業界流行的2.34美元日工資水平的兩倍多。《華爾街日報》指責福特“此舉即便不是經濟犯罪，也屬于嚴重的經濟失誤”。

事實上，福特這樣做并不是出于高尚的人格。1913年，福特組裝生產線投入實際運行以來，一直無法保持員工的穩定，人員流動率為370%，公司每年必須招聘近5萬名員工，才能維持1.4萬人的勞動力規模。福特不僅希望5美元的待遇能對工人沉重的體力和腦力勞動做出補償，還希望這一措施能夠讓工人成為公司產品的消費者，在批量生產汽車的同時創造一個汽車消費市的改變。

這項制度改變了美國企業的雇傭關系，為1950年代退休金、牙病保險等寫進勞動合同開了先河。

1928年的愚人節當天，道瓊斯指數攀上了有史新高點。42歲的美林證券公司創始人查爾斯·梅里爾則建議客戶：“盡量拋出手中所持的證券以減輕債務……充分利用目前的高價走勢，并且重新整理自己的財務狀況。”

1929年年初，梅里爾在最佳時機按照自己的想法拋出了公司所有的股票組合，退出了經濟泡沫。在這次泡沫的影響下，道瓊斯指數從1925年的120點飆升至1929年的360點。梅里爾看到了這次泡沫的本質，但幾乎只有他一個人告訴大家要拋掉手中的股票。梅里爾之所以強于他人，是因為他能夠觀察到紐約證券交易所大廳里所有交易員和專家的一舉一動，他親眼看到這里的交易員在購買股票時隨波逐流，根本沒有按照基本的經濟原理做決定。而大批通過自動收報機獲取信息的投資者，根本無法看到這一切。

泛美世界航空公司創始人胡安·特里普以開辟拉丁美洲的航線起步。起初只提供郵政服務，后來為增加收入，不時運送一兩個旅客。

隨后，特里普做出了一個在當時被認為瘋狂的決定：把郵件和乘客運送到中國。這個決定產生了許多問題；廣闊的海洋、有限的飛行距離、簡陋的導航系統以及匱乏的跑道。

1935年11月，泛美航空開創了跨越太平洋的航空郵政服務。途徑夏威夷、中途島、關島和菲律賓群島，歷時約一周，到達香港。一年后，公司開始經營客運業務。

1939年，泛美航空公司推出了第一個穿越大西洋的航班。歷時29小時的航行對中產階級而言仍屬奢侈品，但在飛機的幫助下，人們了解到飛行不再只是一種冒險行為，或者只能提供郵政服務。

1955年1月，魯絲·漢德勒接到美國廣播公司（ABC）電視節目高級經理打來的電話，是否愿意出資50萬美元，購買《米老鼠俱樂部》為期一年的贊助權。當時，漢德勒的Mattel公司出售設計新穎的兒童玩具，年利潤不足50萬美元。

當時，人們對電視廣告的影響力還一無所知，玩具行業除節假日在大城市播放一些促銷廣告外，幾乎不做任何廣告。

在接到電話后一小時之內，漢德勒購買了節目贊助權。這是一個非常激進的舉動。漢德勒并沒有把希望寄托在某個新玩具上，而是把寶押在了一個全新的概念上：面向兒童而不是他們的父母開展玩具廣告宣傳。

1958年，Mattel的銷售額達到1400萬美元。在1959年芭比娃娃誕生之前，這是玩具行業的奇跡。

1961年12月28日，IBM高級經理集體向公司首席執行官小托馬斯·沃森提交了一份80頁的報告。報告名為360系統，IBM家族的計算機將與未來的產品保持兼容，而且它將淘汰此前所有的計算機，包括IBM公司自己的產品。

沃森似乎認為這個挑戰還不夠，他承諾IBM一次性全盤推出新系列的所有產品，而不是逐一推出新品，其中共包括六臺計算機和44件外圍設備，沃森要以此創造“轟動效應”。

這是一項艱巨的長期工作，公司需要花費四年時間，并且額外招聘6.5萬名員工，修建五座新廠房才能完成。但是，訂單雪片般飛來，它們在幾乎淹沒IBM的同時，也創建了一套新標準。全世界的計算機第一次有了同一種語言。

1975年，面對紐約活期存款十年沒有增長的現實，花旗銀行董事長李世同接受了下屬建議，提供1億美元資助，進行自動柜員機鋪設。這是個驚人的數字。兩年后，400多個自動柜員機（ATM）覆蓋了紐約市。到1981年，花旗銀行在紐約市的存款額翻了一番。

這次賭博成功，也有天公作美的因素。 1978年年初，紐約市遭到了暴風雪襲擊，積雪超過一英尺厚。有一則廣告播放了三天，說的是紐約市民踏著泥濘涌向花旗銀行的ATM機。于是一句口號流行開來：“花旗從不休息。”ATM機的使用率頓時暴漲。

競爭對手不再譏笑花旗是“冷冰冰的機器”了。是的，他們已經沒有時間嘲笑了，再不制訂自己的ATM機計劃，喝湯的機會都沒有了。

沃爾瑪公司創始人薩姆·沃爾頓是出售廉價商品的行家，對一切不節儉行為嗤之以鼻。但是，1983年，他卻采納了一位下屬投資興建衛星系統的建議。要知道，那可是一項投資2400萬美元的計劃。

這條建議有兩個賣點。首先是人際聯絡。沃爾頓一直堅持親自走訪公司的每一家商店。但是，隨著零售店數目的增加，完成這項任務的難度也不斷加大。有了衛星系統，沃爾頓就能把自己的講話播放出去，以鼓舞士氣。

第二個賣點是數據。沃爾頓對數據的需求沒個夠，而公司擁堵的電話線已經無法處理浩如煙海的數據。有了衛星之后，沃爾頓就可以檢查庫存的情況，追蹤記錄某家零售店的日銷量，了解新產品是否已經上架。

全球規模最大的私人衛星網絡，讓沃爾瑪擁有了強大的信息競爭優勢，同時也獲得了把規模與速度融為一體的力量。1985年，也就是沃爾瑪的衛星系統竣工前兩年，公司的銷售額為84億美元。十年后，公司的銷售額達到了936億美元。又經過了十年，它的成績已經完全為常人所不及: 銷售額飆升至2880億美元，創下了前所未有的記錄。

1985年的一天，英特爾公司總裁格魯夫找到首席執行官摩爾并且向他提出了一個問題：“如果我們被解雇，董事會請來一位新首席執行官，你覺得他會做些什么？”摩爾回答：“他會讓我們退出內存市場。”格魯夫說：“為什么你我不能主動離開公司，然后再回來自己完成這項工作呢？”

于是，他們二人象征性地解雇并重新聘用了自己，隨后帶領公司由內存轉向微處理器領域，并最終把英特爾公司塑造成一家技術巨擘。