組織結構設計不能越俎代皰

管理仙境在于老板“弱治”，組織高效，而達成此境離不開組織結構的合理設計。當一個公司趨向成熟，組織架構就應變為一個同心圓形體，公司的核心業務就隱含在這個圓形體中。HR必須有這樣的認知——

問題的提出

D公司已經成立8年了，在老板王總及親朋好友的合力打拼下，企業順利度過了創業期，開始步入成長期。在這個階段，公司管理團隊一致認為：目前公司最重要的就是銷售渠道網絡的建設，以支撐業務規模的擴張與品牌的積累。

為了支撐業務規模化擴張，公司借助外部專業咨詢顧問公司在組織結構上做了大的調整：除保留原先的研發部、制造部、營銷部、財務部、行政部之外，還增設了人力資源部、品牌市場部、物流及售后服務部，并且在公司上下對新增的幾個部門組織架構圖做了正式的發文通報，而后又從外部聘請了專業的經理人擔任各部門負責人。

但半年后，王總覺得企業內部運營問題重重，主要表現為如下三方面：一是各個部門各自為戰，部門之間隔閡較大，造成很多內部協作的小事都需要王總拍板決策；二是部門內部人員越來越多，效率卻大不如從前，很多部門人員的崗位職責不清晰、崗位與崗位之間扯皮現象嚴重；三是企業各項經營管理權限分配較為混亂，很多重要的經營活動管理權限王總都是在事后才知道，很多細枝末節、無關緊要的事情又經常請示到王總這里。

總之就是：企業內部分工后，部門越來越多、老板的工作量也越來越大；部門負責人越來越多，導致職責與權力的分配越來越混亂，老板臨時性的協調工作也越來越復雜。

當然，王總也知道是企業內部的組織分工有問題，需要花時間對組織架構進行診斷、優化。于是他找來人力資源部經理李華，請他沉下心去，近期完成對內部組織架構的診斷、優化與再設計工作，并提出具體的方案直接向他匯報。

李華接到任務后十分頭痛，在他看來，自己只是一個人力資源經理，對公司研、產、供、銷等各項核心業務都不十分熟悉，就更別提對業務系統的組織架構再設計了。

我們都知道，組織結構管理、計劃管理、流程管理都是企業內部運營的基礎管理工作，其中組織結構管理尤為重要，因為它承擔著企業內部理清事、分好工的任務。所謂戰略決定組織分工，組織結構決定崗位設置，崗位勝任力決定員工行為，員工行為決定組織績效，組織績效決定戰略實現。

其實，D公司在組織結構管理上的問題以及所產生的嚴重后果，是很多企業在自身的不同發展階段沒有做好組織結構設計的典型案例，同時，有些企業家、經理人也不能正確理解組織結構設計，并有效實施它。

厘清解決思路

首先，要搞清楚企業設計組織結構的目的。企業設計組織結構是為了讓經營責任與管理權力相匹配，因此組織結構設計的依據就是企業內部各項經營活動所產生的責任，如產品銷售的責任、產品研發的責任、產品制造的責任，以及各種職能服務所要求的責任。

其次，要根據組織結構設計的目的來掌握對應的策略。因為組織結構設計的目的是為了實現企業內部經營責任與管理權力相匹配，因此組織分工，更具體地說，分責與分權就成了企業組織結構設計的核心策略。也就是說，分責與分權是組織結構設計的兩個維度：

分責，即橫向做職能分工，確定部門與部門職責、崗位與崗位職責，以承擔價值鏈各個環節責任。而職能分工實現的手段主要就是專業化能力，如營銷部門需要配備專業的營銷管理人才、財務經理需具備專業的財務知識和通用的管理技能等。

分權，即縱向做職權分工，確定部門層級、崗位層級，分配不同層級的權力資源。而職權分工實現的手段主要就是掌握資源的分配權限，如職能部門負責人設總監、業務部門負責人設副總經理，不同崗位級別對應的薪酬福利、擁有的各種經營活動的審批權限也有差異。

只有通過分責與分權的矩陣匹配，企業才能實現責權匹配的目的。

再次，組織結構的設計策略要滿足其構成的三要素設計要求。企業根據組織結構設計的分工策略，在管理實踐中需要實現以下三大組織結構的構成要素：

一是組織結構圖。組織結構圖一般包括四方面內容：各級部門名稱、崗位名稱與崗位編制數量，崗位對應的在職人員姓名（非在職人員可標識為“待聘”），管理幅度和管理層級（如圖1）。

二是部門與崗位職責說明書。職責說明書應詳細描述部門與崗位的基本信息，包括名稱、隸屬的上下級部門或崗位、關鍵職責、考核的指標庫，崗位說明書還須說明對應的任職要求。

三是各項經營活動所對應崗位管理權限分配表。即責權匹配表，很多公司也稱之為分權手冊、業務審批程序表等（如表1）。

上述案例中D公司的王總和人力資源經理在面對組織結構問題之所以會頭痛，無外乎在組織結構設計的目的、策略、構成要素設計方面缺乏管理常識所致，如：

未能理解組織結構設計的目的是實現責權與權力的匹配、組織結構設計的依據是責任。由此造成公司將組織結構設計交給人力資源經理李華來負責，事實上組織結構設計的主要責任人是擔當各項經營責任的負責人，如營銷部門負責人應當負責營銷部門組織結構設計，以支撐公司營銷責任。

不清楚組織結構設計的分工策略，造成組織結構調整后，未能有效實現各部門、崗位的分責、分權。僅僅是成立了幾個部門，引進了相應的專業人才，但部門職責、崗位職責、各項經營活動的責權匹配程序等關鍵工作，則被全部忽略。

遺漏了組織架構設計包含的三個構成要素的要求。組織架構調整后，只是在簡單地發布出組織架構圖，以及發布說明部門、崗位職責說明書后，沒有理清相應的責權匹配程序。

發揮人力資源經理的專業價值

組織結構設計的目的、依據、策略、構成要素要求，決定了企業內組織結構設計的責任人就是公司、各部門的負責人。事實上組織結構設計是每個管理者都應該具備的管理技能，管理者必須把復雜的事情簡單化，這樣才會在布置任務時指令明確、便于下屬理解和執行。把復雜的事情簡單化，首先就必須通過組織結構管理，運用分責、分權的策略來實現專業的職能化分工。

如果這個問題只是簡單地交給了人力資源部來負責，那么這項工作就已經是責任和權力不匹配了。因為人力資源部負責人是不可能對企業的研產供銷等經營活動負責，當然也不能越俎代庖去設計相應的組織結構了。

但是，也不能忽視人力資源經理人在企業組織結構管理中的專業價值——運用專業的方法、工具去評估各級管理者的組織架構設計或管理現狀。主要有以下五個診斷維度：

一是對組織結構與戰略的匹配性做評估。戰略決定組織，戰略是用來反映企業核心競爭力，如公司要在產品的研發上領先，那么研發的組織架構必須包含基礎研發、新產品設計、老產品改良。

二是對市場和客戶的需求做評估。通常越重要的市場，管理要求越高、資源投放與政策支持越多；重要的市場，組織設計時將重點實施管理下沉，增加該市場的管理職能，以滿足不同區域市場的競爭策略需求。

三是對組織結構的管理幅度與管理層級的評估。任何組織設計都有管理幅度的要求，超過其管理幅度的組織必須裂變，以此來激勵員工，同時又能保持快速、靈活地響應市場與客戶的需求，同時有效控制管理層級，避免組織臃腫、溝通不暢。

四是對組織結構進行人力成本控制。組織設計通過設定組織結構、部門崗位職責，以及對應的崗位編制，來支撐企業中長期戰略目標或者年度經營目標，其本身就會造成一定的人力成本。所以要想合理控制成本，就必須先做好編制管理。

五是對崗位承擔的職責工作量以及實現責任所需權力的匹配性進行評估。通過匯總各崗位主要是管理崗位所承擔的各項經營活動的責任的工作量，判定崗位承擔的責任是否過多或者過少。如在表1中我們可以搜集出公司總裁需要審批的各項工作，繼而得出總裁的審批事項是否安排過多；同時，評估總裁崗位承擔的各項工作責任所擁有的權力是不是合適，包括提案、審核、審批等管理權限。