“投后企業”人事管理的“天龍八部”

接受投資后的企業，其組織行為是否會動作變形；員工心理是否會泛起波瀾，走向卓越的前提是穩定。

“投后企業”面臨的管理問題

隨著資本市場的快速發展，進入證券市場直接融資成為創業企業的首選。在企業業務模式相對成熟、具有一定規模（一般為1-5億元之間）、在行業內具有一定知名度之后，會有投資機構以直接投資的方式介入，對于創業企業來說，這一介入有四個方面的意義：一是幫助被投企業優化治理結構，向現代企業制度過渡；二是從資金方面支持被投資企業，幫助其做大做強；三是利用投資機構對資本市場的諳熟，幫助企業規劃直接融資的線路和方式；四是越來越多的機構不僅帶給企業資金，更能提供資源整合、管理咨詢、決策支持等方面的增值服務。由此，在中國的創業企業中就出現了這樣一個群體，即：商業模式清晰、具有一定規模、引進了機構投資且日后有可能成為上市公司或已在首次公開募股（IPO）進程的企業。在投資機構，針對這一群體企業的跟蹤服務與管理稱為“投后管理”，因此，我們也不妨將這類企業稱為“投后企業”。

“投后企業”在組織與人事管理方面常常面臨著很多共性問題，如：創始人與管理層之間、新老管理層之間的矛盾，盲目擴張導致的管理失控，過度謹慎導致貽誤發展機會，創始人個人理念與組織發展趨勢產生矛盾，創業團隊激情減退，創始人、大股東權力感失控，等等。

問題產生的原因歸結

首先，這是由投后企業所處的發展階段決定的。一般來說，投后企業大多處于商業模式基本清晰、具有一定業務規模的階段，也就是通常所說的成長期，這一時期的企業，正在由帶有一定投機色彩的、抓機會的項目型模式，向精耕細作的、具有穩定性和可復制性的企業化模式轉變，必然要經歷“在成長中不斷規范”的過程。

其次，接受投資之后業務模式發生變化。一般來說，在接受投資之前，創業公司已取得了某些領域、地域的商業成功，投資到位之后，資金將有三個主要的取向：一是“做長”，即向產業鏈的上游或下游延伸，如原來做禽畜初加工，現在轉向下游分銷；二是“做大”，即向其他區域拓展，如原來業務在安徽，現在融資之后要做到周邊的江蘇、山東等地；三是“做深”，即向技術研發、產品加工深度、基礎設施改善等方面下功夫，追求更為長期的發展。一般來說，從投資者的角度，當然希望看到企業的可見的增長，這就決定了企業向“短平快”的第一或第二模式上下的功夫多一些，如此，一個尚未成熟的企業不得不向上下游伸手，向外部市場邁腿，管理上的不支持和捉襟見肘，可想而知。

第三，投資者的期望，有形、無形地成為投后企業的壓力，導致企業的動作變形。很多投后企業的老板，開始越來越關注速度、利潤、成本，幾乎是天天對著計算器、對著電腦上的數字發呆，這些短期指標對他們的壓力越來越大。這讓許多創業者非常痛苦，因為他們已經不能按照自己的商業直覺、喜好、節奏甚至思維習慣去決策、去做事。導致這一問題的原因在于：一方面，投資協議的某些條款（如個別投行的所謂“對賭協議”）在一定程度上將企業的未來利潤鎖定，等于是給一個生氣勃勃的孩子戴上了手銬，企業主輸不起；另一方面，投資者進入之后，創業團隊每年甚至半年、季度都要面對股東，就像孩子要考試，即便是中期測驗，成績不好，面子上也實在過不去，這就導致企業越來越關注短期的得失，開始忽略長期的、長效的投入。

第四，接受投資后企業內部員工的心理發生變化。接受投資之后，企業的創業得到了肯定，發展的資金得到了補充，這本是一件很好的事情，但這件好事背后卻也有很多不和諧的內心獨白。一方面，創業團隊的核心人員，既然拿了股份，肯定是要堅持干下去的，更不敢違逆老板，說老板不愛聽的話；而從員工的角度，他們可能會想：你看，別人給了幾千萬、幾個億，終于可以松一口氣了，怎么老板反而更加變本加厲了？此外，在這個階段，企業有了錢，開始大規模地引進外部人員，內外部人員的沖突在這一時期也會異常激烈。

解決問題之“天龍八部”

看清了這些問題，如何順利度過投后的重要時期，帶領企業走上一個新的高度，是我們所關注的問題。解決這些問題不僅涉及到管理的技術與方法，更加涉及到管理的藝術與管理者的心智模式。筆者根據多家投后企業的管理實踐中，提煉了如下幾方面心得，簡稱“天龍八部”，希望能夠對處于這一階段的企業、企業家和管理者有所啟發。

保持一顆平常心。這句話對于投后企業的老板、管理層和員工同樣有意義。尤其對于企業家來說，投資者對你的認可，說明你在同類企業中的商業模式值得肯定，之前的創業過程也值得肯定，但從投資到位的這一天起，這一頁已經翻過去了，接下來的課題將更加艱巨，而且可能是你之前沒有遇到過的，對此，你當然不宜樂觀。但是，投資者只是投資者，他投資給你，表示信任你和你的團隊，你就應當按照自己的方式、節奏去經營和發展，不要太多受到投資者意志的影響，也不要過多、太早地想哪天上市的問題，專心做你的企業，像昨天一樣理性地思考，首先把企業做成一家好企業，這是你需要想、需要做的唯一之事，這樣做就是對投資者最大的負責任。

如一家建材企業的老板就曾經歷了這樣一個過程，先是投資者的兩個億順利到位，企業家的信心爆棚，對于市場高度樂觀，沒有料想到宏觀調控對于行業的影響如此之大，這位老板轉而進入高度緊張的狀態，每天按著計算器看訂單任務的完成情況。如此的大起大落反而影響了這位企業家的知性思考，不能對形勢做出準確的判斷，畏手畏腳，頻出錯招，業務情況更加糟糕；直到2012年初，在經歷了痛苦的思考之后，這位企業家才開始找回自己的感覺，按照自己對于行業和市場的規律的理解開展工作，業務也開始由此止跌回穩，他的工作也得到了投資者的理解和支持。

逐步實現由個人驅動型向組織驅動型管理模式的過渡。在獲得投資之前，企業基本的經營決策模式是企業家自主決策，3-5人的關鍵團隊組織實施，企業家親力親為，離開老板企業就沒法運轉。而獲得投資之后的企業，無疑面臨著歷史上最好的發展時期，為了把企業做大做強，必須突破這個局面，由個人驅動型向組織驅動型過渡，這就需要建立制度、流程，需要授權，樹立組織的威信、制度的權威。比如，可以借助外部咨詢管理專家的力量，在企業建立一套完整的授權管理體系，明確經營班子以及各業務工作的基本運行規則和各自的責任、權限、考核標準、激勵機制，通過這一套反復討論和共同認可的《章程》與《細則》，幫助老板先管住自己，使得經理人團隊得以大刀闊斧地開展工作。

逐步實現管理的透明化。接受投資前的企業，無論從財務、用人還是激勵方面，總有很多不透明之處，在創業的階段這都可以理解，但隨著企業規模擴大，加上投資者的進入，很多信息要開始透明，包括對投資者的透明、對社會的透明和對員工的透明。這件事做起來不容易，有時甚至是需要花費比原來大得多的成本，但這是必須要適應的。實際上，私募或股權投資，最大的意義在于讓企業第一次感受到公眾化的透明的壓力，這是為日后IPO徹底公眾化的最好的路演。

以一家航海電子設備企業為例，在引資之前，企業的工資水平不高，對于核心技術人員、業務骨干和高層，主要采取年底發紅包的方式進行補貼；而引進戰略投資之后，企業要進行業務擴張，從同行業企業引進了一批人才，問題就出現了，這些人才原來所在的企業，有比較清晰的薪酬制度，基本工資水平比現有員工高一倍左右，雖然年度總額差不多，但如此之大的基本工資差異還是引起了老員工的不滿。為此，企業按照現行的崗位重新進行了崗位職責的梳理和崗位價值的評估，并據此建立了符合崗位特點、市場規律的薪酬體系，對于新老人員，一律從業績、經驗、知識、技能、司齡五個角度進行評價，根據評價結果代入薪酬體系。新的薪酬體系和操作方式，面向全體員工公開、透明，獲得了全體員工的高度認可。

做好核心人員的利益安排。企業在引進投資的前后，應當做好核心人員的利益安排，這樣做有利于核心團隊的穩定，也是投資者愿意看到的局面，當然，在界定核心團隊方面，由于業務、歷史的不同，企業的理解可能有所不同，只要有利于保持業務的競爭力，都值得贊同。同時，這種制度的設計也要考慮另外的問題，如：在之后階段進入企業的新的骨干如何激勵，現有骨干發生變動或業績欠佳，在激勵體系上如何體現，等等。

這里不妨以華為激勵體系的變革為例。華為在上世紀80年代創立的初期，是六個創始人均股；90年代初，華為實行股份合作制，全員持股，由工會或投資公司代為持有，員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”來決定。2003年，公司面向80%員工擴股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發售，員工出資15%，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。在華為員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當，內部股權制度對吸引人才的作用非常明顯，在不斷的調整中，也很好地兼顧了新人、老人利益的平衡問題。

正確處理新老關系。投后企業，根據業務快速發展的需要是必須引進人才的，但新老關系的處理需要特別注意，不要形成企業內部幾種“門派”相爭的局面，否則，對于企業的內部效率，以及對于員工的影響都是極其負面的。這一階段的企業文化，總體上仍應當是強勢文化為主導，多元文化為輔助，這有利于企業高效決策，在快速發展時期統一思想，一致對外。

比如某汽車零配件企業，在接受投資后，形成了三個“派系”：一部分人來自于外資企業，一部分來自本土知名企業，另一部分則是創業元老，三種管理風格的沖突可說是無處不在。在這樣的背景下，企業果斷地啟動了文化再造項目，提出了以內部市場化、績效導向、開放包容、創業創新為核心的“新文化”，據此制定了具體的文化大綱、行為規范，并通過懇談會、戶外活動、標桿人物、崗位輪換等多種方式，促進了各種背景員工之間的交流、理解和認可，使得企業的文化逐步趨向于統一。

按照可持續發展的方式開展人員的布局與規劃。過去的創業企業，人才主要是以創業團隊為主，隨著資金的到位，企業快速發展的序幕拉開，這一征程往往是兩年、三年、四年甚至更長，在這種情況下，對于人員的需求、獲取、培養方式等應該有個長遠的考慮。舉個簡單的例子，過去團隊的干部多是業務骨干提拔起來的，手下沒有幾個人，管理技能高低不是很重要，隨著業務規模的擴張，眼看著手下管理的人員由幾個增加到十幾個、幾十個，管理能力就成了這些干部必須要補的一課，企業如果不能未雨綢繆，等問題出現時再彌補，就會浪費時間、徒增成本。

比如，某在國內具有一定的規模的化工企業，在獲得戰略投資之后立即開始業務擴張，計劃在原廠周邊地市建立分廠。工廠建設完成，設備購進，但需要成熟的技術人員，而且數量不在少數，由于企業沒有人員儲備，只好采取高薪的方式從其他企業挖角，而新來的技工團隊不認同公司的管理方式，對于管理者采取抵制的態度，雙方矛盾日益激化，技工隊伍集體離職，對企業的生產造成了相當的負面影響。以此為鑒，企業痛下決心，除每年引進數十名本科生之外，還跟當地某技校建立了長期合作關系，聯合培養技術工人；同時，有計劃地組織本企業有實際工作經驗、業績良好的技工輪流到當地大專院校脫產學習；在生產管理崗位實行助理制，大規模地培養基層管理人員。此后的兩到三年，這些措施陸續見到成效，隨后新開的幾家分廠，都是以總部派出的管理人員和技術隊伍為主，輔以部分外聘人員，新廠的開工都非常順利，企業的業務規模也在不斷擴大。

強化績效導向的組織氛圍。投資到位前后，創業企業與投資者之間一般都會對企業的未來戰略進行系統的討論，明確各階段的目標和路徑，這就為企業開展績效管理奠定了基礎。這其中有很多的任務、目標不單單是今天的、即期的經濟指標，而是對未來有長期意義的戰略性任務與投入。在企業內部對這些指標進行分解，建立自高層開始層層負責的績效考核體系，形成績效導向的組織氛圍，是有效承接投資者期望、統一管理思想和行動、凝聚人心和配置資源的重要手段。

比如，企業可以通過全面導入績效管理體系，根據戰略規劃和年度目標確定中高層的績效考核方案，再將考核指標層層分解到部門、分解到普通員工，為高層與員工的溝通建立管道，對每一位員工的工作給予客觀、準確的評價，將年度、季度、月度工作重點落實到人，確保工作目標的實現。

穩定，穩定，還是穩定。投后企業的管理，總體上說，允許節奏慢一點，但不允許有差錯，其中，穩定是一條重要的原則。這個穩定，既包括人員的穩定，也包括經營思路的穩定，甚至在一定程度上包括管理模式、激勵模式的穩定，不要讓管理層、讓員工、讓客戶有“跳”的感覺，而是應當在穩健發展中逐步解決歷史遺留問題，所謂“邊開車邊換輪胎”，這就更加考驗企業家的經營智慧與控制能力。

在這方面，有一個例子值得我們深思，就是比亞迪汽車的渠道模式轉型。2010年初，為了實現業績的快速突破，比亞迪強力推動原有的“雙網”渠道模式轉變為“四網”模式。然而，產品的數量卻沒有跟上分網的速度，導致經銷商“吃不飽”，甚至“多殺多”，紛紛放棄與比亞迪的合作，從而使得整個銷售工作陷入僵局，主管營銷的副總裁離職，銷售人員大幅度縮減，短短7個月，比亞迪股價從84港元跌至16.26港元，跌幅逾80%。

對于投后企業來說，拿到了資金，得到了肯定，也背負了更大壓力和責任，這是企業社會化的第一步，正如孩子的成人禮，能否過好這一關，是企業能否長大的關鍵。在一個相對較短的時間里適應這種變化，對于創業型企業家來殊為不易，對于創業團隊來說更是困難，但這種痛苦的過程是必須要度過的。正如莎士比亞所說：多災多難，百煉成鋼。