激勵核心員工的“核心武器”

隨著現代企業的發展，大多數企業都已經認識到中長期激勵對于企業發展的重要性和作用。如何建立一套科學合理的中長期激勵機制，通過提供較為長期的利益激勵幫助企業來吸引、穩定和留住核心員工，是眾多企業的人力資源管理者必須要考慮和解決的實際問題。現代企業的薪酬激勵體系中，除了最基本的工資、獎金和福利這些短期激勵的要素外，中長期激勵也是現代企業全面薪酬體系當中的重要組成部分。

中長期激勵對核心員工的影響

中長期激勵機制的設計其實是一柄雙刃劍，雖然在一定程度上能夠很好地激勵企業的核心員工，但是同時還要考慮過度的激勵在特定時間和對特定個體所產生的影響，既要做好正面的激勵，又要防止其在特定環境下可能走向其反面的情況（如圖1）。

對核心員工的正面影響

如果員工工作的動力只是源于對經濟能力和權力的效力和服從，則只需要滿足其最基本的需求就可以，但如果員工工作的動力是在經濟考慮和理性之間徘徊，則必須要考慮其在個人尊重和社會地位方面的需求滿足。

中長期激勵機制的建立和實施，一方面可以讓核心員工感覺到自己在公司具有特殊的地位和享有特定的資源、榮譽和權利，另一方面也將核心員工的個人發展目標與公司的長遠發展目標緊密結合在一起，將對滿足核心員工的社交、尊重和自我實現的需求起到巨大的幫助和推動作用。

對核心員工的負面影響

任何事情如果做到極致，可能都會有相反的一面情況發生，中長期激勵機制也不例外。企業如果在中長期激勵機制建立和實施時引導不當或者說操作過度，很可能就會出現事與愿違的結果，例如可能會發生部分核心員工過分夸大自己的工作重要性，從而對所掌握的企業的核心技術、專業技術特長、信息等過于保守或狹隘的保護，會對企業本該實行的技術共享、信息共享、知識共享和后備人才培養等工作造成很大的干擾和影響。因此，對于一些新興的高科技企業或者是大量依賴團隊作業的企業，在對核心員工進行中長期激勵機制的設計和建立時，一定要做好核心員工的識別和重點關注工作，以免因為激勵對象和范圍選擇不當而對企業造成較大的負面影響或者損失。

常見的中長期激勵方式

目前多數國內企業對核心員工采用的都是工資、獎金和福利這三種常見的激勵手段，但是國外企業對核心員工則更注重長期的現金激勵和股票期權等激勵措施（如表1）。其實，對于企業的核心優秀人才來講，具有長效激勵作用的中長期激勵機制才真正是對他們最有效的激勵方式，因為中長期激勵的關注點在于核心員工較長一段時間（往往是一年以上）的工作業績表現。

對于核心員工的中長期激勵來講，目前涉及到直接報酬類的方式主要有現金激勵方式和股權激勵方式兩大類：

現金激勵方式

采用現金激勵方式對公司的現金流和當期利潤會產生較大影響。目前一些H股、紅籌股或非上市公司主要采取現金激勵方式，主要有遞延獎金和現金方式兌現的長期激勵。

（1）遞延現金。主要是指把對激勵對象于當年該得的獎金及其他現金收益延期在未來幾年予以支付，并在相當長的一段時間內以此種方式遞延，如果員工在支付日期之前離職則該部分獎金將被取消。由于獎金是在一段時間后發，因此在一定程度上既能緩解公司薪酬支付的壓力，又會對核心員工的行為具有長期的激勵和約束力，能夠降低人員的流動性。

（2）現金方式兌現。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3-5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，并以現金方式兌現，主要是西方一些大公司和非上市公司經常采用的一種長期激勵辦法。目前還沒有統一的標準，企業往往自行設計方案，因此激勵效果尚無法橫向比較。

股權激勵方式

按照基本權利義務關系的不同，股權激勵方式可分為三種基本類型：現股激勵、期股激勵和期權激勵。

（1）現股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值向激勵對象進行出售，使激勵對象及時獲得股權。同時規定激勵對象在一定時期內必須持有股票，不得出售。

（2）期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出相應規定。

（3）期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數量股權的權利，激勵對象到期可以根據股票實際價格自行選擇行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限做出規定。

以上三種激勵類型一般都能使激勵對象獲得股權的增值收益權，其中包括分紅收益、股權本身的增值，但是在持有風險、股票表決權、資金即期投入和享受貼息方面都有所不同，表2中對各個方面進行了分析和比較。

搭建中長期激勵體系的關鍵點

從以上分析中可以看出，中長期激勵有多種類型和形式，企業在選擇采用哪種激勵形式更合適時需要根據自身實際情況進行分析和選擇。首先，要對企業戰略進行梳理和澄清，明確人力資源及管理現狀與企業戰略目標要求之間的差距，從而確定企業的人力資源策略，確定不同員工群體是否需要采取不同的激勵政策，如創業員工、新進員工、管理人員、技術人員等。其次，根據企業的激勵目標、行業特點、生命周期特點、相關法律法規要求等設計適合的中長期激勵方式（如圖2）。

企業發展不同階段，對員工的激勵方式選擇也應不同

企業要根據自身所處的不同的發展階段，結合企業的財務狀況，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其企業戰略的長期激勵模式。

在初創期，企業流動資金較為緊張，只有對于企業急需的專業技術人才、管理人才和市場營銷人才，企業才可以采用中長期激勵的方式來吸引和留住人才。在成長期，由于企業正處于積極擴張狀態，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調中長期激勵的重要性。在成熟穩定期，現金存量最多，這時因市場的進一步擴大，單靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。進入衰退期，企業通常采取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和中長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。在企業再造期，一般會選擇與初創期類似的薪酬體系選擇（如表3）。

中長期激勵的選擇也需要依據和符合相關法律要求

企業在選擇中長期激勵方案時還要考慮相關法律要求、激勵效果和方案設計難度，盡量在《公司法》、《證券法》及相關法規、規章許可的范圍內，設計合法可行的中長期激勵機制方案。例如：我國《公司法》規定董事、監事、經理在任職期間不得轉讓其持有的本公司股份，而依據有關證券法規、規章的規定，上市公司的董事、監事、高級管理人員不得在離職后六個月內轉讓其持有的本公司的股票。

其他配套體系建設

中長期激勵最根本的出發點是利益共同體，科學完善的中長期激勵機制應當具有激勵與約束的雙面性，激勵對象只有滿足既定的績效約束條件，才可以獲得中長期激勵的收益。首先，企業在設計激勵對象的考核指標時，一定要針對企業的性質和發展階段，設計合理的、可行的指標進行考核，例如：對于上市公司既可以考核實體業績指標，也可以考核總市值指標，而對于非上市公司則更應重點關注于企業的實體經濟指標，比如從股東回報角度考核凈資產收益率(ROE)、經濟增加值(EVA)、每股收益等指標等。其次，激勵對象的業績考核既要參考企業的歷史數據，又要考慮企業所處的經濟發展環境、行業波動情況，可以采取行業對標和考核周期拉長的方式（比如考核3-5年的復合增長率），以區別于常規的年度績效考核，同時可以促使激勵對象更關注企業長期戰略目標的實現，規避短期行為的發生。