沃爾瑪,到底懂不懂中國?

編者按：曾經，沃爾瑪深知自己，卻不懂中國。現在，急劇擴張后，它似乎懂了中國套路，卻忘了自己是誰。

多年來，沃爾瑪一直有兩條原則：一是“顧客總是對的”；二是“如果顧客不對，請看第一條”。但現在的沃爾瑪（中國）似乎“只知道沖業績，用最低的成本獲取最高的利潤”。

269萬元罰款、13家門店停業整頓15天、銷售額損失可能上億元——這是沃爾瑪為不自律付出的代價。

因為銷售假冒“綠色豬肉”，重慶工商部門做出上述處罰。“這是重慶市工商局對零售企業做出最重的一次處罰。”

沃爾瑪中國區總裁陳耀昌因“個人原因”辭職，外界普遍認為，“綠色豬肉”案是陳離職的原因之一。暫時接替他的沃爾瑪全球副總裁貝思哲抵達重慶，就假冒“綠色豬肉”事件向重慶顧客道歉。

作為世界500強之首，沃爾瑪進入中國已15年了。在越來越了解中國的同時，這個來自美國的零售巨人似乎也逐漸忘記了自己應守的本分。如今，它站在了懸崖邊上。

鐘浩威太不了解中國

5年前，陳耀昌“空降”到沃爾瑪中國區總裁的職位上。這一年，沃爾瑪相繼撤出經過“八年抗戰”仍看不到任何希望的韓國與德國，將重心投向中國等新興市場，并認為中國是除美國本部外，年營收能達到1000億美元的唯一國家。

1996年，當沃爾瑪在深圳羅湖區開出第一家購物廣場時，這里幾乎成了整個中國零售業的觀摩課堂。時任沃爾瑪亞洲區總裁、執掌中國業務的鐘浩威，曾在沃爾瑪總部工作30余載。誠實和正直，被他奉為行事準則。沃爾瑪在中國亦遵紀守法、謹慎開店。這甚至使沃爾瑪在處理政府關系上一直十分被動。2004年，沃爾瑪的一位副總裁曾私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一小時車程的廣州開店。

“鐘潔威的弱點就是太得沃爾瑪精髓，但是不了解中國。2001-2003年間，沃爾瑪本來是有機會超過家樂福的。”一位前沃爾瑪中層說。當時，家樂福因違規開店收到國務院的整改禁令，于是很多地方政府邀請沃爾瑪去開店，但沃爾瑪慣有的嚴謹作風，使它沒有把握機會。

其他外資零售巨頭進入中國后的瘋狂擴張，沃爾瑪整整10年蝸居在華南，多數店鋪還開在城鄉結合部，而且，只賠不賺。

急求突破的沃爾瑪（中國），需要一個“強硬派”。

1962年出生于香港的陳耀昌，在芝加哥大學及麻省理工學院獲得學士和碩士學位，飽受美國文化的浸淫。他在加入沃爾瑪前，曾在麥肯錫、貝塔斯曼、惠康等多家知名企業任職。“這些經驗練就了陳耀昌極強的能力和強硬的作風。”一位沃爾瑪內部人士表示。

上任伊始，陳耀昌的“硬做派”就顯露無遺。他大刀闊斧地更換了中國區最為核心的采購、運營、發展等部門最高負責人，并將“板斧”砍向商品價格，沃爾瑪中國門店推出了千余種特惠商品。隨后他開始給沃爾瑪“瘦身”，遭遇“變相裁員”的中層近萬人。

2008年，沃爾瑪在進入中國12年后，終于首次實現盈利。

美式硬漢與“中國式公關”

陳耀昌知道北京哪些糕點有名，各省人有什么風俗習慣。每到一座城市，他最喜歡在各個超市“潛伏”，觀察商品組合、價格，甚至促銷方式。他在沃爾瑪本土化方面下了很大功夫，不僅僅是人才本土化、采購本土化。

陳耀昌積極活動，推動政府關系。他甚至專門組建了一個團隊，研究中央及各省市縣的政策與發展重點。“綠色豬肉”事發前，沃爾瑪重慶公司與當地政府“關系良好”，還數次向重慶工商局贈送錦旗。

2007年，沃爾瑪的第100家門店計劃獲得商務部批準。沃爾瑪的開店數量也開始顯現“中國速度”：創下一年開設40多家新店的神話。截至2011年10月，沃爾瑪在中國已擁有353家門店，超過了家樂福的180家。

陳耀昌最得意的“翻天覆地”的改革，當屬2010年推行的大區建制。沃爾瑪一直采取的中央集權采購模式被打破，改為設立華北、華東、華南、華西等大區。進場權、定價權、促銷談判、陳列等權力都下放到大區。

懂了中國，忘了東家

鐵腕之下，沃爾瑪逐漸變得面目全非。標志性的沃爾瑪藍色不再被強調，貨品陳列、商品價簽都已喪失了容易辨識的特色。“一些老同事進入商場，已經認不出這是沃爾瑪了。”一位管理層感慨。

為了追求門店的數量，很多過去不被批準的選址均被審批通過，銷售業績卻欠佳，日銷售額不足10萬元(接近盈利底線)。一些運送顧客的班車被砍去；一個門店的員工由400人降到270人，甚至有些不足240人。管理風險遽然上升。

管理層更熱衷于高調地拋頭露臉于各種政府組織的活動，但沃爾瑪賴以生存的合規文化卻鮮有提及。

多年來，沃爾瑪一直恪守兩個信條：一是“顧客就是老板”；二是“顧客永遠是對的”。一位原沃爾瑪員工說：“陳耀昌掌舵后，沃爾瑪只知道沖業績，用最低的成本獲取最高的利潤。”

陳耀昌自己也說，他與員工交談時，“首先是微笑，然后就問銷售怎么樣”。

而采購權的下放，更是為如今重慶沃爾瑪假冒“綠色豬肉”事件埋下了伏筆。為了達到績效考核指標，“不排除相關人員會在采購商品上動手腳。”

“沃爾瑪由好變壞了。”一位文化用品供應商回憶，當沃爾瑪的采購人員暗示他要收取“贊助費”時，他簡直以為自己聽錯了。從此，該供應商不僅要與不同的地方采購部門打交道，而且各地的采購政策不一，各種名目的費用也層出不窮。沃爾瑪在最初進入中國時并不收取此類費用。只要產品質量過關就可以進入賣場——這種態度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應商的信任。不僅如此，沃爾瑪還幫助供應商改進工藝、控制存貨，并提醒供應商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。收取進場費也是為美國的沃爾瑪文化所不容的——沃爾瑪的核心競爭力是“天天低價”，這需要“天天低成本”，而成本控制最重要的就是采購。

沃爾瑪的企業內部管理制度在業界應屬最為完備、科學和嚴厲的，但部分規定或許不夠人性化，比如貨架不能空，售價標簽不能改。即綠色豬肉售完后，又沒有新一批的綠色豬肉到貨，該貨架就只能擺放非綠色豬肉，并且只能按照綠色豬肉價格售賣。

2006年進入重慶以來，沃爾瑪已經因銷售過期食品、假冒食品以及虛假宣傳等，共被工商部門處罰了21次。

陳耀昌的強硬、重視業績等特征，與傳統意義上的沃爾瑪人推崇家庭氣氛、人情味與激情的特質完全不同。他的種種改革也在沃爾瑪內部引發了“沃爾瑪不再像沃爾瑪”的大合唱。

“陳耀昌懂中國，懂零售，但是唯獨不懂沃爾瑪。”接近陳耀昌的業內人士表示。

屈膝而跪？

一個有趣的現象是，2011年以來，三大外資零售巨頭都不約而同地出現了核心管理層的調整。樂購中國區總裁陶邇康被調回英國總部；家樂福大中華區總裁羅國偉將被調回法國總部。

進入中國之初，全球零售巨頭憑借寬敞明亮的消費環境、齊全的物品種類、合理的價格吸引了很多消費者。零售業內甚至還流傳著沃爾瑪“五公里死亡圈”的說法。如今，外資零售跑馬圈地的時代一去不返了。“沃爾瑪在本地化上仍需努力，這給我們留出了機會。”國內某大型超市的負責人表示。

全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買宣布，將關閉9家中國店面。外界又一度傳出家樂福將退出中國市場的消息。不久前，沃爾瑪發布的數據顯示，在華業務出現虧損，2010年的銷售額占沃爾瑪全球總銷售額中的比重不足2%。

在中國這種頗具挑戰的商業環境里，外資零售巨頭還面臨著另一項障礙：樹大招風。一位駐北京的美國公司高管稱：“你走進任何一家中國超市，都能發現有過期商品在銷售；沃爾瑪在保證食品供應安全方面做得更多。不過，跟很多沖撞了中國民族主義情緒的其他美國公司一樣，沃爾瑪只能屈膝而跪。”

10月18日，外交部發言人劉為民舉行例行記者會，他針對沃爾瑪售假一事的一番回應，被認為是為沃爾瑪事件做出的最佳注腳：“外資企業在華需適應形勢變化，不能像以前那樣僅僅依靠優惠政策。我們現在對內外資已一視同仁，希望外資企業能夠努力提高自身競爭力并遵守中國的法律法規。”

對外資巨頭來說，小事也是大事。

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被曝光的部分國際零售巨頭

長沙沃爾瑪、成都伊藤洋華堂：出售非法轉基因大米及木瓜等。

深圳麥德龍：每月至少有3萬元已下架、過期食物等通過非正常渠道流往其他市場甚至小餐館。

歐尚、卜蜂蓮花等多家外資超市：售賣問題食品，包括含甲醛的魷魚絲和鋁超標的沙琪瑪。

重慶沃爾瑪：販賣過期板鴨，多種散裝食品不標明生產日期、保質期及合格證。

上海迪亞天天、樂天瑪特等30多家超市：銷售“染色饅頭”。

武漢易初蓮花超市：17個批次的食品不合格。

重慶沃爾瑪、家樂福：銷售大量假冒通江銀耳。

上海樂購：以公雞冒充老母雞銷售。

長沙沃爾瑪、家樂福：銷售“改期”食品。

（責編：蔡笑雨）