規(guī)定時(shí)間，自選動(dòng)作，快遞業(yè)的變革大賽

“最后一公里”對(duì)一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)在用戶體驗(yàn)上的重要不言而喻：一個(gè)身著整齊制服、帶著專業(yè)設(shè)備、禮貌地敲開你的門請(qǐng)你簽單的快遞員，和一個(gè)身穿T恤衫、因?yàn)闆]有電梯而堅(jiān)決不肯將一包重物送上六樓而要求你下樓自取簽單的快遞員，會(huì)讓你對(duì)自己的網(wǎng)絡(luò)購物體驗(yàn)截然相反，誰都不會(huì)將在淘寶上每天查看一遍商品的物流信息當(dāng)成一種打發(fā)時(shí)間的樂趣，只有上午下單下午收貨的感覺才會(huì)讓人覺得真爽。

如果說電子商務(wù)是給中國社會(huì)提速的推動(dòng)者，那么快遞業(yè)就是他們最忠實(shí)的執(zhí)行人。與美國、歐洲以及日本的快遞業(yè)“按部就班”地自然生長的過程相比，中國的快遞業(yè)更像是被時(shí)代大潮裹挾著，三步并作兩步，喘著氣，咬著牙，壓縮著自己的成長時(shí)間。電商們的異軍突起，既為快遞業(yè)提供了一片藍(lán)海，但也成為了快遞業(yè)最大的威脅。

2003年以前，華爾街幾乎都將亞馬遜視為最坑爹的大坑，當(dāng)杰弗·貝索斯（Jeff Bezos）將大把的投資絲毫不心疼地投入到物流、網(wǎng)絡(luò)硬件等基礎(chǔ)線下服務(wù)建設(shè)的時(shí)候，很多人都開始懷疑他在打著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的羊頭卻賣著傳統(tǒng)零售商的狗肉，長達(dá)8年的虧損已經(jīng)讓很多投資客們?nèi)缱槡郑灾劣谒麄冇X得亞馬遜的結(jié)局只會(huì)有兩個(gè)：一，永遠(yuǎn)無法賺錢；二，很快就會(huì)倒閉。

但自從亞馬遜開始盈利之后，貝索斯“關(guān)注長期利益”的理念才讓人們開始驚呼要“給夢(mèng)想一點(diǎn)兒時(shí)間”。可我們回頭看看亞馬遜的路徑就可以發(fā)現(xiàn)，Kindle出版業(yè)務(wù)（KDP）是基于它最開始的業(yè)務(wù)出發(fā)點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）連貝索斯自己都承認(rèn)是一個(gè)云技術(shù)帶來的意外，唯有亞馬遜物流（FBA），才是他試圖打造完美用戶體驗(yàn)的最大賭注。

貝索斯沒有選擇在美國已經(jīng)無孔不入的UPS和聯(lián)邦快遞，因?yàn)樗赡苡X自己的快遞比他們更靠譜——這個(gè)賭注的成功，讓中國的電商大佬們獲得鼓舞、躍躍欲試，但對(duì)那些依附于他們的快遞企業(yè)來說，卻像是在宣判他們未來的命運(yùn)。于是我們看到了有些快遞企業(yè)開始向電商“逆襲”，但卻發(fā)現(xiàn)這種抗?fàn)幓緹o力。

好在電商們完成他們宏偉的夢(mèng)想也需要跟貝索斯差不多的時(shí)間，但這個(gè)可以提供閃躲騰挪或是華麗轉(zhuǎn)身的時(shí)間段對(duì)于很多快遞企業(yè)來說可能并不長，因?yàn)樗麄優(yōu)榛钕氯ヒ龅绞虑椴⒉簧伲阂苍S還要再加大覆蓋的網(wǎng)絡(luò)，也許還要再提升從業(yè)人員的培訓(xùn)力度，有人還需要買飛機(jī)提高自己的物流速度，有人則需要為收回加盟付出不菲的資金，占據(jù)了B2B市場(chǎng)的人想放下身段分享B2C的一杯羹，而覺得B2C難有作為的人也在想著怎么將B2B市場(chǎng)撬開一道更大點(diǎn)點(diǎn)縫隙。

一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說過，美國走過的路，中國都會(huì)再走上一遍。盡管從快遞業(yè)務(wù)占整個(gè)中國的物流貨運(yùn)量來看，我們目前還處在人家1960年代的水平，但以中國的發(fā)展速度，中國的快遞業(yè)變成兩三家巨頭復(fù)蓋多個(gè)維度的均衡市場(chǎng)，只會(huì)比美國所需要的時(shí)間更短。