樂天崛起三大電商平臺角力

“打敗亞馬遜！” 三木谷浩史“毫不謙虛”地將這一目標印在T恤上送給圖書出版商以表決心。

身為日本最大的電子商務網站樂天的創始人兼CEO，三木谷浩史“雄心勃勃”要稱霸全球電商業。風頭正盛的他頻現于各路媒體，前不久，美國《福布斯》也“毫不吝嗇”地讓他在雜志內頁上靚麗了一把。

高調、果敢的三木谷浩史完全背離了日本公司慣常的謙虛風格。近幾年，他下了“狠心”，在樂天踐行全公司“英語化”的方略，兩年內不精通英語的員工（無論是否是元老）即開除；他大刀闊斧并購、投資了國際上一系列的電商、社交網絡，甚至是電子閱讀器制造商，來自彭博社的統計數據顯示，截至今年6月30日，樂天持有價值100億美元的現金和短期投資，為亞馬遜的兩倍左右。林林總總，得以使樂天加冕成為“日本亞馬遜”，坐穩了全球電子商務網站的第三把交椅。

盡管樂天目前的體量還只是亞馬遜的1/10，盡管此前它在中國市場折戟，盡管人們對其總商品銷售額將從今年的180億美元增加至2016年的270億美元的目標議論紛紛，業界甚至分析：三木谷浩史面臨的幾乎是一項“不可能完成的任務”。但這些都動搖不了三木谷浩史的決心。

那么，在三木谷浩史的鴻圖野心背后，這家日本公司能在多久的時間內鞏固實力，真正足以和亞馬遜相提并論呢？更何況，擋在樂天面前的還有占據廣袤中國人口優勢的淘寶網。早在2008年淘寶五周年時，淘寶創始人、阿里巴巴董事局主席馬云就公開宣布，5年內向淘寶追加20億元人民幣的投資，淘寶業務要走向世界，最終成為電子商務領域的全球老大。

一家獨大，還是三分天下？當下亞馬遜、淘寶以及樂天之間的角力在某種程度上亦是未來電商版圖劃分的“前戰”。

「激進派」樂天

覃怡敏

創始人風格

在去年收購狂潮行進的中期，三木谷浩史做出了一項大膽的舉動。他在推特網上向40萬粉絲們發布了一條信息，稱自己想脫離日本經濟團體聯合會。日本經濟團體聯合會是一家頗具影響力的日本行業團體。多年來，日本的企業和他們保守的世界觀讓三木谷浩史感到沮喪，正是這種保守讓索尼和松下這些巨頭敗落。

三木谷浩史的此番言論并不令人驚訝，因為業界一直認為三木谷浩史個性驕傲，不同于多數日本商人的謙恭內斂，不能算是一位典型的日本CEO。對于這位出生于1965年，身價近60億美元的企業領導者而言，或許正是這份獨特造就了他以及樂天公司的成功。

電商脈絡

成立于1997年的樂天剛上線時只有13家商鋪，一開始只是去收取“攤位費”，后來很大一塊的收入成長據說是來自日本人民對于地方特產的喜好。

眼下的樂天，有點類似于網上商城——B2B+B2C，正略鈞策咨詢公司合伙人王丹青對記者分析，其核心盈利模式是“租金”+“銷售提成”。樂天更注重商戶的體驗，先吸引商家，“激進派”三木谷浩史摸索出來的電商模式和亞馬遜有所不同。

電商速度、規模

樂天成立三年后在日本股票交易所上市。

目前，樂天的年銷售額約為50億美元，25%的銷售額來自功能手機和智能手機。

正略鈞策咨詢公司合伙人王丹青對記者分析，電商品牌的形成，很多時候是路徑依賴，先行者往往具有馬太效應，形成了行業的進入壁壘，如同中國的新浪、騰訊、淘寶等，后來者基本上無法撼動前者的地位。“樂天在日本也是一樣，是日本電商的先行者，因而首先借勢而為，形成了今天的市場地位。”

但綜合對比，樂天在規模上小于亞馬遜，在擴張速度上樂天也不及亞馬遜。彭博社的數據顯示，截至2011年的過去5年中，樂天的年平均營收增長率為13%，遠不及亞馬遜35%的平均增長率。而且，在日本之外的電商網站，樂天的排名甚至達不到所在市場的第二名。

中國路徑

在人口紅利誘人的中國電商版圖上，三家電商的中國路徑走得并不一樣。

2010年1月份，樂天與百度合作，共同投資5000萬美元，以樂酷天的形式進駐中國。2012年4月20日，樂天宣布停止在中國提供網購“樂酷天商城”業務。三木谷浩史稱中國市場處于過熱狀態，進軍的時機不太恰當。但并不意味著永遠不進入中國市場。

全球版圖

目前，樂天涉足的國家已經達到10個，他們的計劃是在未來五年將業務擴大到27個國家以上。

今年4月，樂天在巴西推出了網上商店街業務。預計2012年巴西電子商務市場將達到180億巴西里爾的規模。樂天希望獲取巴西市場份額的首位，而巴西是南美的最大市場。與此同時，樂天也正籌劃印度和澳大利亞的擴張計劃。

此前，來自中國臺灣媒體的報道顯示，樂天在進入中國臺灣3年后，于2010年底順利達到盈虧平衡，這也昭示著樂天迎來了第一個賺錢的海外事業體。

后繼力量

有意思的是，在樂天，在淘寶，都已經形成了成體系化的電商大學。

樂天大學開辦于2000年1月，是提供給店長賣家們學習的地方，屬于收費服務項目。據稱最初的課程規劃師就是三木谷浩史，靈感來自于他當年在哈佛MBA課程中所學習到的思考方法。

在樂天大學，店家可以通過培訓學到如何有計劃、有組織地經營自己的店鋪的方法；店長們經由大學形成連接SNS效應，可以互相交流經驗，對業績提升具有相輔相成的效果。截至目前日本樂天大學已經為超過7萬名店長提供過指導，參加過的店家占到整體的80%以上，學習后效果明顯，參加店鋪的平均營業額比未參加過的店鋪高出3倍以上。

「穩健派」亞馬遜

創始人風格

在美國科技博客BusinessInsider最新公布的全球最富互聯網企業家30人名單上，出生于1964年的亞馬遜創始人、首席執行官杰夫·貝索斯成為全球互聯網企業家首富，身價達202億美元。

相對而言，貝索斯的領導風格是穩健、嚴謹的。

電商脈絡

成立于1995年的亞馬遜一開始只經營網絡書店，名為Cadabra。然而具有遠見的貝索斯看到了網絡的潛力和特色，將Cadabra以地球上孕育最多種生物的亞馬遜河重新命名，并逐步將亞馬遜從圖書拓展至全品類，拉開了亞馬遜的國際化大幕。

在貝索斯的主導下，亞馬遜開啟了全球電商化的先河，數十年以來“以客戶體驗為中心”的宗旨從未改變。以B2C模式進階的亞馬遜如今也面向商家開放了平臺，期待更多的B吸引更多的C。

電商速度、規模

亞馬遜成立兩年后即成功上市，創造了所謂的“亞馬遜”速度。

根據Internet retailer的數據，亞馬遜公司的市值一度超過千億美元，成為僅次于谷歌的全球第二大互聯網公司，銷售額多年雄踞美國B2C市場的榜首。

亞馬遜的營收高達480億美元，每月的訪客量超過1億人，全球電商老大的地位很是牢固。

中國路徑

2004年8月20日，亞馬遜宣布以7500萬美元收購卓越網，成為其全球第七個站點，以卓越亞馬遜的形式進駐中國。2011年10月，卓越亞馬遜正式更名為亞馬遜中國，同時啟用了為中國消費者量身定做的世界最短域名z.cn，幫助消費者能夠更快、更便捷地訪問亞馬遜中國網站，也大大便利了移動設備用戶的訪問。亞馬遜中國發展迅速，每年都保持了高速增長，用戶數量也大幅增加。目前，已擁有28大類、近600萬種產品。

全球版圖

全球路徑走得早的亞馬遜一直保持著不緊不慢的節奏。從1998年，亞馬遜收購IMDb，到1999年收購Alexa，2003年收購了其在線音樂商店的競爭對手en：CD Now，2004年收購中國的卓越網……再到2012年收購自動化機器人公司 Kiva Systems，亞馬遜的全球化擴張從未停止，在集團多元化和電子商務網站全球化的路徑上穩扎穩打，堅定地按自己的路線布局。

后繼力量

在亞馬遜并無亞馬遜大學一說。但自創辦起，亞馬遜就在不斷鞏固自己的一套套培訓體系。現如今，亞馬遜的“全球開店計劃”實施，更是面向全球商家開放培訓。

「能量派」淘寶

創始人風格

馬云是最早在中國開拓電子商務應用并堅守在互聯網領域的企業家，是中國大陸第一位登上國際權威財經雜志《福布斯》封面的企業家，這個小個子的杭州男人書寫了中國商業史上的傳奇一筆，他和他的團隊創造了中國互聯網商務眾多第一。在胡潤百富2011年的零售富豪榜分析中，淘寶網成為中國市值排名第二的零售企業，彼時馬云的身價達到了79億人民幣。

電商脈絡

馬云主導的阿里巴巴集團在2003年5月10日投資創立了淘寶網。馬云的能量驚人，爆發力大，很快，淘寶網就以3 年“免費”牌迅速打開了中國C2C 市場，以本土化的優勢完勝，打下半壁江山，替代eBay 易趣登上中國C2C 老大的交椅。目前，淘寶的業務跨越C2C、B2C兩大部分，其中，淘寶網是C2C的模式，天貓（原淘寶商城）是B2C的模式。

電商速度、規模

淘寶網發展到現在，體量驚人。早在2007年，第三方權威機構的調研就顯示，淘寶網占據了中國C2C市場70%以上的市場份額。

去年雙11當天，淘寶網的日交易額高達50多億。來自淘寶網的數據稱，截至今年6月，淘寶網已擁有8億多條產品信息和超過5億名注冊用戶。

中國路徑

眼下，淘寶網僅盤踞于中國市場。

僅就中國市場來說，淘寶仍占據著絕對優勢。

全球版圖

但是在全球擴張上，樂天與亞馬遜卻走在前頭。淘寶的全球化擴張相對徐緩，但馬云也曾表態，全球化是必由之路。

電商大學、后繼力量

淘寶網的淘寶大學開辦于2006年，與樂天大學開設的目的具備相似性，但屬于免費業務，內容、形式也有所區分。歷經6年多，淘寶大學的培訓足跡已遍布全國四十余座城市。如今，淘寶網已成為廣大網民網上創業和以商會友的首選。

第三方觀點

對于三大電商而言他們之間的較量是方方面面的。正略鈞策管理咨詢公司合伙人王丹青指出，要打敗亞馬遜，樂天、淘寶的艱巨性主要包括品牌效應、業務經營范圍（區域市場）、經營模式等。在市場布局、品牌影響等諸多方面，樂天、淘寶較亞馬遜都有很大的差距，尤其是在國際化運營方面，兩者明顯缺乏經驗，而且在中國這個巨大的市場，樂天還曾敗走麥城。再次，樂天、淘寶自身也具有極強的東方經營屬性，在運營理念、核心運營團隊等諸多方面相對缺乏全球化的底蘊。

作為全球電商翹楚，亞馬遜的老大哥地位實難撼動。就目前來說，居于第二、第三的淘寶和樂天，仍舊更擅長本土作戰。王丹青直言，“在亞馬遜不出現大的意外的情況下，僅在電子商務領域，樂天、淘寶的超越難度極大。”在王丹青看來，亞馬遜最大的軟肋在于全球布局過程中對于區域市場的理解，以及作為行業領軍者 “方向迷失”的壓力。

但在全球范圍內，樂天或許是唯一一個可以和亞馬遜在全球范圍內競爭的真正對手。因為，相對而言，淘寶短期內并無全球計劃，它先要徹底“吃透”龐大的整個中國市場。

瘋狂的收購與投資樂天的全球化野心

作為追趕亞馬遜戰略的一部分，在過去的三年時間里，樂天已經斥資超過16億美元用于收購并開始了大規模的投資計劃。

這一系列的收購和投資，已經凸顯出樂天在電子商務上的擴張路徑完全迥異于亞馬遜。比如對Pinterest的投資，就是因為三木谷浩史希望用戶能夠因為喜歡自己的網站而來瀏覽網站，并在此后決定進行購物，他稱這是“發現式購物”。

盡管該投資正是在FacebookIPO爭議的風口，有行業分析師甚至對樂天股票定下了“建議賣出”的評級，但三木谷浩史希望社交網絡時代的黏性圖譜能助力樂天稱霸全球電商領域。

而且，根據樂天收購的美國電商Buy.com CEO內爾·格羅弗的說法，為挑戰亞馬遜在全球范圍內的領先地位，樂天制定了“兩步走”戰略：與第三方代理商和零售商合作，以及發展數字業務，涉足音樂、電子書和其他領域。

與亞馬遜相似的是，樂天也要和第三方代理商和零售商建立合作關系。但亞馬遜因為擁有自己的庫房和產品，最后常常成為零售商的競爭對手。樂天沒有自己的庫房或庫存，其業務模式是為零售商提供產品銷售渠道，就這一點來說，樂天反而占據了優勢。

此外，樂天要緊跟亞馬遜發展中的數字業務，涉足音樂、電子書和其他領域。去年11月，樂天收購加拿大電子閱讀器制造商Kobo就意義在此。樂天希望借助Kobo涉足電子書業務，同時幫助Kobo保持在美國競爭力的同時，向海外市場擴張，以鞏固樂天集團的綜合實力。

實際上，與此同時，在樂天內部，樂天的另一戰略其實也在緊鑼密鼓地踐行著，為了融入全球市場，他們啟動了一個全公司的“英語化”項目，把公司的交流用語從日語轉換成英語。2010 年3 月份，經過深思熟慮的三木谷浩史宣布要“英語化”，即要求所有員工必須在兩年內學會英語，否則就會被降職或被開除。

這種想法看起來很瘋狂，很多老員工一度不能接受，但三木谷浩史很是堅定。畢竟這關系到樂天的“全球計劃”。

2010年，樂天的海外業務占其總銷售額的11%。 “如果有好機會，我們會考慮。有時候，大的交易會突然出現。” 三木谷浩史公開表態，“最快到2020年，樂天來自海外的銷售額將占總銷售額的70%。”挑戰亞馬遜，樂天要打的是一場長期、艱巨的戰役。

發展是挑戰的前提樂天 極速蛻變

得平司

樂天以每年兩位數的增長率在快速發展。2011年在日本國內樂天集團銷售額同比增長18.8%。自幾年前開始，樂天集團不斷開疆辟土，不但拓展電商業務，還并購了銀行、棒球隊。樂天也已從單一的網上商城蛻變為更為親民的商業模式，知名度也不斷提升。

在我看來，樂天之所以能夠取得今天的巨大發展，離不開以下幾個重要因素：

1.預知網購市場不斷擴大，先人一步搶占商機。

2.不僅開拓網上商城平臺，還注重對平臺上商戶的管理指導。

3.自行開發便捷的支付系統，使網購過程更簡單。

4.加強對顧客的促銷宣傳，為其創造更多的購買機會。

5.把顧客定位于不擅長網絡的人群，使其通過簡單手續就可完成網購過程。

樂天在日本崛起，既有外因又有內因。其中，外因在于他們敏銳發現網絡用戶不斷增加中蘊藏的無限商機，并且巧妙地抓住了商機，迎合了流通行業店鋪規模化的背景下被忽視的小規模企業的發展需求，并通過網絡銷售模式整合了地方一些具有極強特色的專賣店。內因在于他們鮮于一般日本企業的超迅速應對的企業作風；積極采用提拔優秀人才；針對有發展前景的事業進行積極投資，且投資范圍基本限定于電商本行相關事業，等等。

現如今，樂天的目標是要打倒亞馬遜，這是一項艱巨的任務。樂天與亞馬遜的商業模式本身就存在很大不同。樂天以網上商城的形式開展業務，主要收入來源于出店費。而亞馬遜是依靠銷售商品獲取利潤，另外還包括來自商戶的倉庫、物流費等收入。因此樂天要想增加營業額，最大的課題是增加商戶數量，或者提高商戶的單店銷售額。相反，亞馬遜是自主采購，為提高營業額，重點在于如何增加暢銷商品的出樣數，并且以低價格優勢來擴大銷售。

二者發展模式截然不同，因此沒有可比性。但是隨著亞馬遜的迅速崛起，勢必對樂天的商戶們造成威脅。

對于樂天的未來，我們這樣預期，它仍將持續發展，但是發展重心或將發生巨大變化。或許將由網上商城轉向電子交易、金融，為會員提供后臺支持（交易系統、物流）等。

此外，日本老齡化問題日益突出，樂天在服務行業（金融、保險、旅行）方面的比重也有可能得以強化。

當然，樂天海外進軍的腳步也會不斷加快。

樂天曾嘗試進軍中國，但由于知名度低，不足以吸引魅力商戶進駐，最終低調退出。其中也不乏其他因素的影響，例如當時，在B2C領域，中國在物流以及支付系統方面的很多細節還不完善。另外，提高知名度需要大量投資，而當時樂天對于此部分并沒有進行積極主動的大量投資。

近年來電商企業迎來前所未有的迅猛發展，當然在發展過程中遇到挫折也在所難免。樂天雖然在中國市場曾經失利，但并不會構成致命打擊。

中國的潛在市場十分巨大，樂天一定會重找契機再次挑戰的。只不過，下一次應該會在做足了市場調查后謹慎展開，估計還會加強國際間的戰略合作。

如果一定要把樂天、亞馬遜、天貓（淘寶旗下原“淘寶商城”）放在一起比較，我對他們各自的競爭優勢和劣勢作出了如下分析。

未來的電商格局大的背景是，日本的電商企業以每年雙位數的速度快速成長，如何制定競爭對策，如何在電商市場發展的浪潮中尋找適合自身發展的戰略將會是三者共同的課題。但是三者采取的戰略卻不盡相同。

亞馬遜今后勢必繼續以網絡銷售為中心發展，特別是亞馬遜的低價格銷售或將從現存實體店搶占更大的市場份額。

樂天則會在加強網上商城經營的同時，為支付體系、金融產品的網上銷售等提供更強有力的后臺支持，建立更為完善的網絡共同體。

而天貓起步較晚，或許首先會著力于實體店與網店的資源整合。