遠見還是短命？

360進軍手機領域頗有種“另類”的感覺。但是，從360公司一貫的盈利模式來看，360進軍智能手機市場并不稀奇。

眾所周知，360走的一直是一條“免費+增值服務”的盈利模式。免費的安全和殺毒服務是其強有力的推廣手段，依靠這個手段，360積累了海量的忠實用戶，在此基礎上它推出了網絡廣告、防病毒軟件、個性化增值服務等，360模式的成功，很大程度上取決于它保持和增加了安全產品和服務的用戶數量。就外圍環境而言，在“終端為王”的價值引領之下，Web互聯網的價值正在向移動互聯網轉移，移動互聯網時代已經到來。智能手機作為爭搶移動終端的重要入口，自然會引起包括互聯網公司在內的IT企業的極大關注。

在這樣的背景之下，一向以冒險著稱的360公司豈能熟視無睹？況且，馬云做手機，李彥宏做手機，雷軍做手機，陳天橋也要做手機……周鴻祎為什么不能做手機？于是，360宣稱進軍手機領域了。首先，360并不自己生產手機，而是采取了硬件外包的模式，與華為等知名硬件廠商合作，風險共擔，這樣就避開了自身在硬件研發、生產方面的不足，專注于自己擅長的服務領域。其次，360提出“只提供給360用戶”，實際上表明它很有可能會通過一些技術手段來實現捆綁式銷售，將自己的軟件、服務嵌入到360特供機中。

360其實走的是一條“類運營商”的商業模式，即依靠強大的網絡覆蓋能力和銷售渠道，滲透到終端消費者群體，向其提供所需的內容產品。他們自己不生產手機等硬件產品，但卻能夠借助開放式平臺將內容與硬件巧妙地結合起來。采取類運營商模式的互聯網企業并不止360一家，百度、阿里巴巴、騰訊也都是類運營商模式的典型代表。這些互聯網巨頭在布局互聯網手機方面基本都是結合各自的平臺優勢逐漸向移動終端滲透，據此搶占移動互聯網的入口，黏住龐大的潛在用戶群體。但是比較起來，360的類運營商模式可能最為徹底、最為顯著。

360的類運營商模式到底能否行得通，能夠走多遠，還有待時間的檢驗。筆者認為，類運營商模式的生命力取決于以下幾個關鍵因素：

第一，平臺的開放程度和對用戶體驗的把握。互聯網是體驗經濟，移動互聯網則對用戶體驗提出了更高的要求。用戶的需求是全方位的，而類運營商模式最大的風險在于捆綁式銷售對于用戶選擇權的制約。

第二，渠道的覆蓋能力和硬件銷售規模的大小。依靠內容盈利的互聯網手機，需要一定銷售量的積累，這就要求硬件廠商擁有強大的渠道覆蓋能力。小米公司副總裁黎萬強曾經表示，同一品牌手機銷量達不到500萬部甚至更多，內容盈利基本免談。

第三，運營商（互聯網企業）與硬件廠商之間風險分擔和利益分享機制的合理性。類運營商模式依賴于硬件廠商的良好合作，需要對盈利目標和投資周期達成共識，同時對于風險的分擔和利益的分配要有清晰的界定。

毫無疑問，移動互聯網是一座待開采的“金礦”，而互聯網手機則是其中最值得期待的領域之一。為了爭奪這一領地，各路英豪將各顯身手，“小3大戰”只是一個開端，互聯網手機之戰還將繼續演繹。

作者系正略鈞策管理咨詢合伙人（李雪松）、高級顧問（黃知才）