“讓產品無處不在”誤了多少人!(標題)

劉新華

什么是渠道？教科書大多這樣定義：“使消費者能夠方便地在任何時間、任何地點，以任何方式購買到他們想要的產品和服務。”

可口可樂奉為圭皋的“3A策略”，第一個“A”是“availability”，意思大抵是“使產品隨處可買”、“讓產品無處不在”，這與教科書的定義如出一轍。

宏大的理論在先，跨國名企的實踐光環在后，教科書的定義與可口可樂的“3A”策略輝映成趣。在這樣的背景下，誰要是不把“讓產品無處不在”當成神祖牌，供奉起來頂禮膜拜，那簡直就是數典忘祖、離經叛道。

看看一些快速消費品大牌企業的高懸辦公室的標語口號，就知道“無處不在”理論是多么甚囂塵上：

□我們的任務：第一是鋪貨，第二是鋪貨，第三還是鋪貨！

□鋪貨率等于銷售力！

□增加鋪貨，就是增加銷售機會！

□堅決消滅空白點，因為空白點在培養競爭對手！

再看看這些企業的組織結構，也都是根據“讓產品無處不在”這個核心策略而設計的：

□線路掃街隊：將區域劃成“井田”，每塊“井田”設置一名或者多名線路業務，像掃街一樣全面掃蕩每一個售點；

□特攻隊：專門攻克疑難雜癥的“釘子戶”，或專門開拓新興渠道，決不允許轄區內存在空白點；

□鋪貨率檢查隊：相當于是公司豢養的“錦衣衛”，專門秘密執行鋪貨率調查。獎優罰劣，把鋪貨率與業務員的收入直接掛鉤。

理想與現實的落差（一級）

當然，我們也不妨也看看這些以“無處不在”為導向的企業，結果又是怎樣？

□銷售部為了鋪貨率指標，忙得團團轉，但業績卻總是踏步不前；

□鋪貨特攻隊以“席卷之勢”開局，以“尸橫遍野”收攤，一邊拼命鋪貨，一邊又拼命處理過期品和退回品；

□銷售部常被“一丑遮百俊”。業績稍有閃失，市場部就會陰陽怪氣地影射：“消費者想買我們的產品，卻不容易買到啊！”甚至一棍子打死：“鋪貨率這么差，業績怎么會好？”

□銷售部門被逼到“以鋪貨為中心”的絕境，沒有被競爭對手打死，而是被“無處不在”的目標，反反復復地折騰，活活累死。

□銷售總監總是迷惑：為何向可口可樂“無處不在”看齊的結果，往往既不“可口”又不“可樂”，反而落個“可悲可嘆”？

這就是現實與理想的巨大落差！這也不免向我們的渠道管理者提出一個無法回避的問題：渠道的本質是否并非是“讓產品無處不在”？“讓產品無處不在”或許根本就是一個策略性的錯誤？

筆者對此的回答是堅決而又肯定。“讓產品無處不在”既不可能，也沒有絲毫必要，它委實是銷售管理領域最大的謬種，仍然在代代流傳，流毒無窮。

當然，“讓產品無處不在”，可以成為一個憧憬，成為一個充滿詩情畫意的目標，但銷售管理畢竟是真刀真槍的“寫實”，不能被一種夸張式的、超越現實的“寫意”所驅動。

核心問題：鋪貨率與銷售之間的關系（一級）

愛因斯坦說，“面臨重要問題時，我們若停留在發生問題時的思想高度，是無法解決問題的”。“讓產品無處不在”這一問題的實質，說穿了就是“鋪貨率與銷售量”之間的關系問題，搞清楚二者之間的關系，相信讀者自會撥云見日。

不妨看看兩組“鋪貨率與銷售量”的關系曲線（如下圖）：

1．“鋪貨率――銷售量”理論關系曲線。（二級）

該曲線所揭示的關系是：銷售量與鋪貨率成線形正相關，隨著鋪貨率的提高，銷售會相應增高。因此，要獲取最大的銷售量，只需要將鋪貨率極大化即可。

該曲線正是“讓產品無處不在”的理論基石，所以筆者將其命名為“理論曲線”或者“理想曲線”。

2．“鋪貨率――銷售量”實際關系曲線。（二級）

稍懂經濟學的讀者都知道上述“理論曲線”的荒謬，因為它違背了邊際效應遞減規律：“在其它要素投入不變時，隨著某一要素投入量的增加，新增加的產出越來越少。”

換言之，在其他要素投入不變時，隨著某一要素投入量的增加，一定臨界值之后，其每一單位要素投入的邊際產量會下降。

我們打個更形象的比喻來說明“邊際效應遞減規律”。要使農作物長得更快更高，施肥是一個常用的手段。在一定量范圍內，農作物的生長速度會隨著施肥量增加而增加，這一階段邊際效應為正；但超過一定數量的時候，無論怎么增加施肥，農作物的生長速度顯然無法等比例增加，就會出現停滯，這個階段施肥的邊際效應就為零；如果我們繼續增加施肥量，那就會因為施肥過度而讓農作物枯萎直至死亡，這個階段施肥的邊際效應就為負。

鋪貨率與銷售量的實際關系曲線同樣符合邊際效應遞減規律，該曲線分為ABC三段：

□A段：該段鋪貨率的邊際效應為正。在這個階段我們要做的任務就是“鋪貨、鋪貨、再鋪貨”，這是沒有任何借口的，是銷售單位義不容辭的使命；

□B段：當鋪貨率提高到“B”這個拐點的時候，鋪貨率的邊際效應為零。在其它要素（比如產品、廣告、促銷等）沒有改變的情況下，單純靠鋪貨是徒勞無益的，無論銷售主管多么聲嘶力竭地要求，銷售兄弟們多么任勞任怨地賣命，都無法改變銷售“原地踏步”的困境；

□C段：“神志不清”的主管，以為B段銷售出現停滯的原因是鋪貨率還不夠高，于是加足馬力，繼續下大力氣鋪貨，一旦提高到“C”點，鋪貨率邊際效應就變為負值。此時，前期鋪的產品由于沒有回轉大量退回，或鋪進了無效網點，擺在貨架上無人問津。銷售頹勢不但沒有挽回，反而江河日下，淤堵而死。

實際運用的五項注意（一級）

1．不迷信：教科書對于渠道本質的定義，是抽象狀態下的一種理想境界，本身并沒有錯。但如果我們迷而信之，就犯了教條主義錯誤。

2．不盲從：國際大品牌之所以敢于追求“無處不在”，有其特殊的整合營銷背景。我們模仿國際大牌企業的一招一式不難，但要模仿和復制其系統作業能力，則不是一天兩天的事情。以可口可樂“3A策略”為例，availability（讓產品無處不在）是與acceptability（樂得買）和affordability（買得起）相輔相成的，三者缺一不可。

3．要有辨證的觀點：一方面，我們不能否認鋪貨率的重要性，尤其在曲線的A段，鋪貨率的邊際效應為正，鋪貨率的提高與銷售量的增加成正相關；另一方面，不能把鋪貨率當成提高銷售的靈丹妙藥。因為鋪貨率同樣符合邊際效應遞減規律，在達到一定臨界值時（俗稱拐點），邊際效應為零甚至為負，這個時候一味增加鋪貨率反而加劇產品的衰敗。

4．要有洞察力：毫無疑問，一個成熟的銷售主管，必須能夠大致判斷出產品鋪貨率的拐點值（曲線圖中的C點）。一般而言，鋪貨率與產品的知名度大致匹配。特別說明，本文曲線中的拐點位置僅做示意，不同產品、不同的區域、不同的渠道別要具體問題具體分析，讀者不要試圖按照該曲線上的大致比例去生搬硬套。

5．要抓住關鍵：在執行鋪貨率調查時候要重視“加權鋪貨率”，不要單看“數量鋪貨率”。

□所謂數量鋪貨率，就是銷售有該品牌（產品）的渠道數量占總樣本數的比例。比如，抽查學校點10家、大賣場10家、水攤點20家、煙雜點60家，樣本總數100家。抽查結果，鋪進8家學校、10家大賣場、2家水攤和20家煙雜點，那么數量鋪貨率為：{（8＋10＋2＋20）/100}＝40％.

□加權鋪貨率有別于數量鋪貨率，它認為不同的渠道對于該品牌（產品）的重要性是不同的。重要性高的渠道賦予較高的權重，而重要性低的渠道賦予較低的權重，不需要進入的渠道直接賦予零權重。比如，對于某中檔方便面而言，大賣場重要性最大，賦予權重0.6；學校次之，賦予權重0.3；煙雜店再次之，賦予權重0.1；水攤點根本不需要進去，賦予權重0（注意：各渠道的權重之和為1）。那么，上例的加權鋪貨率為：{【（8/10）×0.3】＋【（10/10）×0.6】+【(20/60)*0.1】+【(2/20)×0】}＝87.33％。

顯然，加權鋪貨率與數量鋪貨率的結果是完全不同的。筆者的實踐證明，采用加權鋪貨率更有利于“集中資源、突出重點，統領全局”，更為務實有效。

【抽文，放第二頁】

“讓產品無處不在”既不可能，也沒有絲毫必要，它委實是銷售管理領域最大的謬種。它可以成為一個憧憬，成為一個充滿詩情畫意的目標，但銷售管理畢竟是真刀真槍的“寫實”，不能被一種夸張式的、超越現實的“寫意”所驅動。

編輯：陳思廷 chenst2004@163.com