清潔能源企業構建集團化管控模式初探

徐長義

構建符合現代企業制度和規范公司治理要求的集團化管控模式，對于以水電、風電等新能源為主業的清潔能源企業增強持續發展能力，加快建設國際一流的清潔能源集團具有重要意義。

位于湖北宜昌的中國三峽集團辦公大樓。攝影/劉華

集團化管控的基本概念

集團化管控是指集團總部如何協調和控制集團各生產經營單位（公司），從而產生一種集團化的合力及相應的資源配置效應。集團化管控的重點是對集團總部和所屬二級單位（公司）在涉及雙方的重大管理事項上進行權衡，設計合理的權力劃分方式。根據集團總部功能定位、集團總部與集團內各企業集分權程度的不同，集團化管控可以劃分為操作管理型、戰略管理型、財務管理型三種基本模式，有部分學者將之進一步歸納為集權型、分權型和統分結合型管控模式。

當然，由于不同的下屬企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境存在比較明顯的差別，雖然集團管控可簡單劃分為上述三種基本模式，但對于不同的集團，究竟對下屬公司采取哪種管控模式，很難做出規律性的選擇。企業集團一般根據自身情況和不同發展階段選擇不同管理類型，主要依據集團內不同業務戰略重要度、資源相關度、發展階段、管理成熟度、經營者偏好等因素進行選擇。所以管理界學者認為，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨著外界因素的變化而不斷調整。例如，寶鋼集團隨著企業發展先后經歷了高度集中的操作管控型、戰略管控型及介于兩者模式之間的緊密一體化運作等模式。

在實際操作中，集團化管控模式不是孤立的，是和企業的組織架構、業務流程緊密相連的，管控模式決定組織架構和業務流程的設立，組織架構、業務流程反過來影響企業的管理模式實施效果。組織架構、業務流程、管控體制和運行機制等要素共同組合形成了大型企業集團的集團化運作。

每年一度的工作會議是大型集團公司總結過去、謀劃將來的重要手段。圖為中國三峽集團公司2012年工作會議。攝影/劉華

圖1 集團化管控常見三種基本模式

國內外企業集團化運作的通常做法

集團化運作是依據企業集團的整體發展戰略，發揮集團化的規模效應和協同效應，通過建立符合現代企業制度的管控模式，大范圍地整合和優化配置企業內外部資源，實現集團效率和效益的最大化，推動企業做強做大。大量國內外企業集團的實踐證明，現代大型企業要做強做大，必須走集團化運作的道路，這是由市場規律和企業集團發展規律決定的。

（一）國內大型企業的通常做法

目前國內大型企業集團大都實行集團總部——區域（產業）公司——基層企業的三級管理體系，每個層級都有了明確的職能定位：集團總部是戰略規劃中心、投融資決策中心、資源配置中心、績效管理中心、重大問題決策中心；區域（產業）公司是開發建設與生產經營活動的責任主體和利潤實現中心；基層企業是集團公司安全生產的責任主體和成本控制中心。它們實施集團化運作的通常做法包括：

戰略規劃統一制定。圍繞集團戰略目標發揮總部的戰略協同功能，審議和策劃與之相應的各所屬公司的發展規劃和目標，對公司發展規劃進行任務分解，確保戰略規劃層層落實。

重要資源統一配置。對人力、財務、物資、科研等重要資源進行統一配置和集約化管理，統一配置人力資源，統一配置財務和金融資源，集中招標采購，統一整合科研資源，提升集團管控能力和風險防范能力。

管理標準和規章制度統一規范。通過深化各項業務的標準化建設，全面推進管理標準化建設，形成覆蓋整個業務鏈條的制度體系，明確各層面管理權限，加強對制度執行情況的監督檢查。

信息系統統一建設。按照統一規劃、統一標準、統一推廣的原則，建設統一的信息化工程，提高管理效率；運用信息化手段，實現公司對所屬各級子企業的實時監控和管理。

企業文化統一培育。企業文化建設作為集團化運作的重要切入點，通過培育統一價值理念、塑造統一的品牌和統一推進企業文化的宣貫落實，培育統一的企業文化。

（二）世界500強企業的通常做法

相對于我國集團公司而言，世界500強的經營管理體制普遍具有如下特點：

全面一體化運作。國外大型企業，形式上有很多子公司，實質上實行全面一體化運作，母公司作為一個主體，而不是多個主體直接參與市場競爭。子公司通常只在較低層次、較窄范圍、較小規模上承擔銷售、運營、研發業務的一項或多項業務，甚至只承擔其中一項業務中的某一環節，絕大部分銷售收入實質上是由按用戶導向設立的產品事業部或地區事業部實現。大宗、關鍵原材料采購業務由全球采購中心承擔，主要物流業務由物流中心統一承擔或外包；主導產品總裝或關鍵部件制造由母公司直接承擔；研發業務按產品或技術分設多家全球研究開發中心。

國外大型企業建立統一的戰略，統一戰略管理體系；統一人力資源管理體系，統一人力資源管理政策，在全球范圍內開發、利用人力資源；統一財務管理、監控體系，統一調度資金、運作資金，集中投資、融資。與業務、職能一體化運作相適應，國外大型企業還建立了共同的IT平臺或全球一體的信息系統以及共同的基礎管理標準和企業文化。

國外大型企業設立子公司的主要依據有：降低進入新產業、新市場的風險；利用競爭對手優勢，結成戰略聯盟；規避行業壁壘或法律限制；擴展與主業相關的業務或試探開辟新的業務領域。

國外大型企業實行全面一體化運作，有利于在全球競爭中充分發揮規模優勢，如采購、物流、財務集中運作，創造成本優勢；其銷售、研發、人才資源一體化運作，可培育出強大的核心競爭力；其共同的信息系統、基礎管理標準和企業文化，形成強大的執行能力和系統控制經營管理風險。

清潔能源企業構建集團化管控總體設想

根據企業集團的發展戰略、功能定位和業務特點，清潔能源企業應著力構建“集團化控制、專業化經營、項目化運作、區域化拓展”的管控體系。

（一）集團化控制。集團總部作為整個集團的決策和指揮中心，從戰略制定、項目前期、建設管理到電力生產、市場營銷整個產業鏈條進行統籌策劃、協調和管理，并進一步加強戰略規劃、投融資、資金財務、招投標、重要人事任免、業績考核、審計監察等職能的管理。對集團帶全局性的問題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優勢，整合全集團的一切資源，統籌運用協同機制，使資源最大限度地得到應用和共享。集團核心業務是企業可持續發展的關鍵，宜采用一體化管控模式，重要事項和關鍵環節由總部統籌管理；新業務宜采用戰略管控型模式，資源獲取、開發建設、生產運行可交由相關產業（區域）公司具體實施。通過組建專業化的產業公司，統籌集團內管理和技術力量，促進各項業務管理的規范化、標準化、制度化，極大地提高相關業務的專業化管理水平和規模效益。

（三）項目化運作。按項目成立公司，吸收地方投資主體和其它社會資金參股，項目公司定位是投資和財務核算平臺，項目開發建設和生產運行可由相關專業（產業）公司統籌進行。項目化運作，既有利于項目融資和財務核算，又利于項目投資控制和考核評價，確保項目投資目標的實現。

（四）區域化拓展。神華集團自1995年成立以來，始終堅持多元化的發展戰略，礦、路、電、港一體化開發，產、運、銷一條龍經營，成立區域（產業）公司“開疆拓土”，實現做強做大。2011年，神華集團煤炭銷量突破5億噸；鐵路運量超過3.2億噸；黃驊港吞吐量過1億噸；發電量突破2000億千瓦時，營業收入超過2800億元，提前兩年實現2009年初提出的“五年經濟總量翻番”目標，在世界500強企業中排名達到293位。神華等央企快速發展實踐啟示我們，通過組建區域分（子）公司，可進一步密切集團公司與有關地方政府的聯系，增強集團公司在相關區域的整體實力和影響力，對拓展發展空間和加強內部管理將發揮不可替代的作用。區域分（子）公司定位是代表集團公司負責與所在省（區、市）政府及有關部門（單位）的關系維護和聯絡工作；負責所在省（區、市）電力市場開拓和項目追蹤；負責所在省（區、市）投資項目的協調、支持和管理工作。

展望未來，大型清潔能源企業應通過建立和完善以三級責任主體為基礎的集團化管理體制和運行機制，細化三級責任主體的職責，增強三級責任主體的協同功能，為企業持續快速健康發展提供體制保障。