顧客才是你的首席創新官

金錯刀

談起創新，我們會想到熊彼特；談到管理，我們會想到德魯克。他們都是書本上的經典，但是，他們那個時代都沒有互聯網。熊彼特的1912年， IBM剛成立，那是一個精英式創新、以公司為中心的年代。換句話說，熊彼特很偉大，但他也有時代局限性，在這個互聯網時代，熊彼特的價值不再是金科玉律，而是我們可以借鑒的方法論。學習熊彼特，最重要是從價值層面領會他們的精神實質。

比如，創新必須很偉大、艱難，必須是“革命性”變化才行，那么如何看Facebook的持續超越、騰訊的“快速迭代”，如何解釋當下復雜的互聯網應用變化？

比如，創新必須很偉大、艱難，必須是“革命性”變化才行，那么Facebook的持續超越、騰訊的“快速迭代”，就很難解釋當下復雜的互聯網應用變化？如果創新的主體必須是“企業家”，那么讓圍繞蘋果App的幾十萬開發者意味著什么呢？如果微創新是創新的庸俗化，那么微博也是博客的庸俗化，百度也是谷歌的庸俗化？應用創新更是技術創新的庸俗化？為什么不把微創新看做 “解放人性”的方式？

谷歌、Facebook和蘋果真的是熊彼特理論的佐證嗎，恰恰相反，他們都是反證，這幾家公司都是把用戶納入創新體系的典范，而非技術革命的典范。

最關鍵的是，在這個互聯網時代，我們為什么仍下意識地會從工業時代的法則里尋找答案？說到底，我們不能披著2.0的外衣，執著1.0的觀念。

另類先知普拉哈拉德

誰能在這個扁平時代給我們創新的指引？我想到了普蘭哈拉德，這個昵稱CK，出生于印度的新銳的管理大師，以最洞悉時代的方式向傳統的陳規陋習發起沖擊。

普拉哈拉德出生于印度南部的泰米爾納德邦，他的父親是一位著名的法官，同時也是一位哲學家和文學家，在父親的熏陶下，普拉哈拉德養成了勤學好問的習慣。

19歲時，他一邊在印度管理學院攻讀物理學和管理學，同時在一家美國公司的電池廠當經理。20歲進入哈佛商學院攻讀MBA，隨后攻讀博士。在攻讀博士期間，普拉哈拉德開始在學術界嶄露頭角， 1976年，普拉哈拉德提出，公司必須不斷平衡全球一體化與滿足地區需求間的關系，在這個觀點推動下，跨國思想出現了一個新的領域。10年后的1987年，普拉哈拉德與人合著出版了《跨國公司的使命》，使這一思想達到頂峰。

1990年，普拉哈拉德的《核心競爭力》對商業界產生了震撼，從那以后，“核心競爭力”成了《哈佛商業評論》中出現頻率最高的詞匯，幾乎所有商界巨頭都成了他的門徒，其中包括比爾·蓋茨、巴菲特、威爾奇這些明星CEO。

1994年，當美國公司在日本公司的競爭打壓下節節敗退時，普拉哈拉德和哈梅爾出版了《競爭大未來》一書。他們認為，佳能、豐田和索尼通過制定可以改變游戲規則的宏偉目標，并且激勵員工完成這些目標，從而打敗了強大的對手。

2004年，普拉哈拉德在《金字塔低層的財富》一書中指出，窮苦人民應該成為全球經濟的主導。絕大多數全球消費型公司注意到了他的建議，并依次開發適應全球50億貧困人口的產品。

把他視為微創新之父，因為微創新的原點就是來源于普拉哈拉德：是用戶體驗創新，而非技術創新。在多年前，普拉哈拉德就發出警告，要重視消費者的力量，很遺憾，卻沒有在國內獲得大的反響。在書中，普拉哈拉德發出預警：“公司中心”型創新方式已經消亡。相反，消費者正憑借獨一無二的個人經歷在創造價值的過程中發揮著越來越大的作用。因此，公司必須建立新的組織架構。

忘掉工業時代吧

現在是數字時代，但是工業時代的價值觀仍在起作用，在普拉哈拉德看來，這就出現了一種似乎矛盾的悖論：消費者擁有越來越多的選擇，但卻擁有較低的滿意度；高層管理者具有更多的戰略選擇，但卻只能產生較少的價值。

這種尷尬讓許多人開始去審視傳統的以企業為中心的價值創造體系。在過去一百年時間里，雖然上述體系一直能夠很好發揮作用，但是現在更需要新的價值創造參照體系。

一個細節可以反映數字時代和工業時代的差別。20年前，通用汽車、福特汽車在北美小城鎮的商品經銷特權，影響了當地青少年的駕駛期望。如今，通過互聯網很輕松就可以看到超過700種汽車車型的清單，任何地方的任何年輕人都可以夢想擁有其中一款，但是，在可便捷購得車型和消費者最理想車型之間就形成了嚴重缺口。

事實上，工業時代的“偏見”仍然根深蒂固地存在，那就是，以企業為中心的價值觀，這也是工業時代的競爭基礎。

這種商業“偏見”起始于這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品與服務，企業自主地決定它所提供的價值。消費者代表著對企業產品的需求。

這種“偏見”的結果是，管理者更關注價值鏈——產品與服務通過企業控制的各個作業環節的過程。這種價值鏈系統主要代表著產品與服務成本的線形增加，有關制造什么、從供應商那里采購什么、在哪里組裝產品等，都源自這種觀點。在這種情況下，員工關注的是企業產品與過程的質量，而創新則指得是技術、產品與過程的創新，消費者的力量基本被忽視。

但在普拉哈拉德看來，一股革命性的力量正在形成，未來的競爭依賴于完全不同的、新的價值創造方法——基于個體為中心，由消費者與企業共同創造價值。普拉哈拉德明確表示，“為了更好地認識未來，我們有必要忘掉過去。”

讓顧客成為“首席創新官”

豐饒經濟學（The Economics of Abundance）則是普拉哈拉德“消費者為王”的另一注解。

豐饒經濟學是《連線》主編克里斯·安德森掛在嘴邊的詞匯，自從他寫了 《長尾理論》之后， 他更把豐饒經濟學當作發現長尾的基礎。在他看來，從傳統意義上去理解經濟，是對生產資料和稀缺資源的整合分配，誰能捕捉到匱乏資源便成為贏家。在互聯網上當我們能夠通過一個成本幾乎不計的工具來創造資源時， 這無以數計的生產者們的勞動成果——數字 “物資”造就了一個“富足經濟”。我們的社會日益富足，這使我們有條件從一個精打細算的品牌商品購物者轉變為一個小小的鑒賞家，用數千種與眾不同的愛好盡情展示自己的獨特品位。

Google推出的Gmail就是這樣一個例子，當硬盤成了一種富足物資而足以讓Google提供2G以上容量的Gmail，而此前Hotmail的容量僅為2M。

“豐饒”帶來一個大的恐慌是游戲規則的改變，以“公司為中心”的創新模式失靈了，現在的游戲規則是“消費者為中心”的，你必須根據消費者的需求生產產品。

“豐饒”帶來另外一大恐慌就是：過剩以及同質化。尋找“與眾不同”正在成為創新的重中之重。除了在傳統的技術、研發上尋求突破外，應用創新殺手正在成為制勝市場的王牌。

所以，普拉哈拉德認為：未來的趨勢是讓消費者成為創新的核心動力，而非只是被動消費。這需要消費者與企業共同創造價值，而且共同創造體驗因此成為價值的基礎。也就是說要讓消費者成為“首席創新官”。

讓消費者成為“首席創新官”也給企業管理帶來新的啟示：消費者于企業之間的互動成為共同創造價值的場所。既然上百萬的消費者會需要不同的互動，那么價值創造過程也必須適應許多共同創造的體驗。最關鍵的是，企業必須建立起柔性的體驗網絡，以便使個體能夠共同塑造自己的體驗和實現體驗的個性化。

對于體驗創新，傳統的“偏見”依然存在，比如，在縮減成本的壓力下，大多數管理者把注意力放在效率上，并認為創新對他們來說是頗有吸引力的分心之物。他們甚至會反問“你是想要效率、還是想要創新？”、“兩者無法兼得”。在這種“偏見”下，管理者仍把注意力集中于內部的、以企業為中心的競爭能力而不是消費者。

事實上，在普拉哈拉德看來，體驗創新和傳統創新擁有巨大的差別：體驗創新的目標是創造新的體驗環境（傳統創新則市瞄準產品和過程）；體驗創新的價值基礎是共同創造體驗 （傳統創新的基礎是產品和服務提供物）；體驗創新的核心是粒度、可延伸性、個人在共同創造價值中處于中心地位（傳統創新的核心則是成本、質量、速度和模塊化）；體驗創新的技術觀點是體驗整合（傳統創新則瞄準特色和功能、技術和系統的一體化）。

事實上，正是因為消費者這個變量，跨國互聯網公司在中國全面落敗成為一種必然。

忘掉“大創新”，學會“微創新”

十年磨一劍式的“大創新”是技術驅動的路線，有不少偉大的產品革命誕生于此，比如CDMA技術、藍光技術。但是，在當下的互聯網時代，這種“大創新”路線正在失靈，一個知名的失敗案例是摩托羅拉的銥星計劃，另一個最近的失敗故事是微軟的Vista操作系統。

微軟的故事非常有代表性，這是技術驅動型公司的典型代表。微軟和比爾·蓋茨自認為最能洞悉“未來之路”，在蓋茨這個天才型的“首席架構師”領導下，用戶只需要跟隨我的腳步就可以。所以，微軟一直奉行這樣的創新模式：金字塔頂端的首席架構師確定一個技術方向，數千名工程師開始發揮大兵團作戰的研發模式，以“十年磨一劍”的方式做好它。

Vista操作系統花費了微軟上千工程師的心血，號稱是一款革命性產品，你看，WindowsXP剛發布時共有3500萬行代碼，而Vista的代碼總量更是超過了5000萬行。但是，用戶并不買賬，XP已經能滿足各種需求，為什么要升級到龐大、緩慢的Vista。

2006年底，微軟推出一款ZUNE播放器，號稱是蘋果“iPod殺手”，微軟的確在技術上進行而來突破，比如，比蘋果先進的無線連接共享技術、Windows媒體音頻編碼技術，但是，ZUNE并沒有獲得成功，消費者并不買賬。

2010年，微軟又推出一款智能手機KIN，它的技術創新很強大：基于云計算（Cloud Computing）的數據備份服務。但是，短短幾周后，微軟終結了這一產品。

所以，技術殺手并不一定是應用殺手。在這個過剩經濟的時代，如果不能給用戶制造感動，持續打動用戶的心靈，等待你的就是失敗。

“微創新”看起來很微，則是另外一種顛覆性的創新路徑。

比如Twitter，這家“微博之父”的公司開始于2006年，它的出發點非常“微小”：以140字的簡潔話語，描述自己當前所做的事情，并讓用戶可以通過網絡或者手機來發布信息。

最具顛覆性的是，Twitter拋棄了精英創新的思路，從一開始就引入用戶納入到自己的創新體系中。Twitter從一開始就向軟件開發者開放 Twitter平臺，允許他們基于Twitter創建自己的應用和服務，第三方開發者甚至可以創建相應的網站來取代 Twitter主頁。

靠著這種“微創新”，Twitter一躍成為全球排名第9的網站，它掀起了一場微革命，2010年獲得2億用戶。

在中國，那些跟創新有關的公司身上，無一不閃爍著“微創新”的光芒。騰訊的可怕就在于快速迭代的微創新。百度打敗技術巨頭谷歌，有著大量適應本土的微創新。VANCL震撼了整個業界，靠的是系列微創新，比如，印花T。招商銀行之所與擁有“最具創新力”的名號，靠的是一種“微”，比如，招行柜臺的一顆糖。360因何顛覆殺毒產業，靠的也是持續的微創新。新浪微博靠的是一種“微”。海底撈以“變態服務”模式，向傳統餐飲業發起挑戰，靠的也是微創新……

當然，也有一個微創新魔咒：很多野蠻創新的創業者，以一個革命性的微創新殺出重圍，卻倒在升級與進化的路上。換句話說，微創新并不稀罕，持續的微創新才是王道。其實，不管是大創新，還是微創新，概念并不重要，重要的是——消費者正在成為決定公司生死存亡的未來王者，這并非危言聳聽，一切如普拉哈拉德的那句名言：隨消費者生而生，隨消費者死而死。

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