企業多元化戰略與“增長陷阱”

南京師范大學商學院 楊 王平

在20世紀60年代到80年代中期高度多元化戰略，特別是非相關多元化曾經在美國和歐洲成為企業增長戰略首選。然而進入80年代以來，美國企業的多元化擴張開始退潮，混合購并所占比重急劇下降，“增長陷阱”現象逐漸顯現，并出現“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，并購開始轉向與本行業有關的行業，多元化經營公司也紛紛將非核心產業剝離、出售，通過提高企業核心能力進行應對國際競爭。在進入90年代后企業開始關注核心專長，逐步采取有限度的多元化和集中在核心競爭能力的聚焦戰略[1](Hoskisson & Hitt ，1990)。

進入21世紀的中國，由于經濟的發展和全球化等因素使各類企業迅速發展壯大，而隨著經濟的發展我國戰略轉型急需轉型，許多大型企業都采取多元化戰略想極力擴大企業規模和市場占有率，而這種多元化戰略可能會陷入“增長陷阱”——管理者常常難以抵擋增長的欲望，想逐步突破戰略發展與定位上的種種限制，結果往往使得企業規模擴大，但利潤卻急速下降或企業陷入困境。所以，管理者應在構思企業多元化戰略定位的同時也應避免陷入“增長陷阱”，這對我國現階段企業戰略的發展十分重要。

1 多元化戰略

多元化戰略的概念最初是由美國著名的企業戰略專家Ansoff提出，他在《多元化戰略》( 《哈佛商業評論》，1957)一文中，總結了美國1909～1948年間最大的100家企業成長的四種基本方向:挖掘現有市場潛力獲得增長、開發新的地理市場、開發新產品、多元化。其中多元化是指在新市場上開發新產品[2]。之后，Penrose(1959)將多元化定義為:企業在基本保留老產品生產線的情況下，擴張其生產活動，開展若干新產品(含中間產品)的生產[3]。Rumelt(1974)將多元化定義為:“通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。”Pitts &Hopkins(1982)用“業務替代了行業，他們認為多元化經營就是企業同時參與各種不同業務[4]。Ramanjam & Varadarajan[5](1989)認為，多元化就是企業通過內部專業發展或外部收購而進入新的經營領域。

國內的多元化定義一般沿用國外的定義，傾向于從行業角度解釋多元化。康榮平、柯銀斌(1999)在其專著《企業多元化經營》中定義多元化戰略為:“企業不僅在多個行業內從事生產經營活動，而且向不同的市場提供多種不同的產品。”[6]

目前，關于多元化的研究已經非常成熟，大多數集中于多元化戰略與企業績效的關系、多元化程度的測量、多元化類型的判定，以及多元化對公司價值和組織結構的影響等方面。已有的關于多元化動因的研究都是從以下幾個理論角度來解釋。其一，競爭角度，包括資源基礎學派和產業組織理論學派，認為企業多元化是為了獲得規模經濟、范圍經濟和市場影響力(Hoskisson & Hitt，1990)[1]；其二，委托代理角度，認為公司多元化的動機不是為了增加經濟效益或股東利益，而是經理人為了保護、維持自己的地位，降低自身職業風險而盲目追求龐大的規模(Amihud & Lev，1981)[7]；其三，資產組合角度，認為公司多元化的目的是通過多元的業務組合來分散公司經營的系統風險(Lubatkin & Chatterjee，1994)[8]；其四，交易成本角度，認為公司進行多元化，擴大企業邊界只是對外部市場的替代(Khanna & Palepu，2000)[9]。

2 多元化戰略的途徑

企業領域成長，無論是采取專業化戰略，還是采取多元化戰略，正在戰略方向既定的條件下，都有三類戰略途徑可供選擇和使用。這三類戰略戰略途徑是:(1)內部開發(internal development)；(2)合并和收購(mergerand acquisition)；(3)聯合開發或戰略聯盟(joint development or alliances)。它們有許多種具體的形式，其適用條件各不相同，優勢和不足也存在差異，因此效果也呈現出不同狀態。

表1 企業多元化經營戰略途徑比較

3 多元化戰略的危害——“增長陷阱”

增長陷阱是指當一個企業實施多元化戰略后，由于不能順利實現戰略定位及公司治理方式的轉變，導致企業利潤增長動力不足，最終出現增長停滯或虧損的一種狀態。在所有影響戰略的因素中，增長欲望對戰略的負面影響最大。管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破各種限制，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清。所以，企業多元化戰略尤其是非相關多元化戰略過度發展會對企業的長遠發展不利。

哈佛企管學院教授科里斯(David J. Collis)和蒙哥馬利(Cynthia A. Montgemery)1995年在《哈佛商業評論》上發表論文也指出了企業主管在多元化時常犯的三個錯誤:(1)對資源能否轉移到新行業、新市場過度樂觀；(2)忽略新行業的進入障礙；(3)忽視新市場的特殊性，將廣泛的優勢誤以為是特定優勢，在多行業中使用。[10]

我國多數學者研究我國上市公司數據資料也發現多元化和企業績效之間并無顯著的因果關系，所以也可能會陷入“增長陷阱”。例如，朱江在《我國上市公司的多元化戰略和經營業績》選擇了1997年年度財務報告中公布了分行業資料的146家上市公司，對其多元化狀況和經營業績之間的關系進行了研究，研究結果發現:多元化程度和其經營業績之間沒有顯著的因果關系[11]。由于國內企業普遍尚未實現規模經濟，所以并不是規模越大的企業越可能采取多元化經營戰略。企業多元化經營雖然沒有伴生出較高的經營利潤水平，卻能夠降低經營風險，減少利潤水平的大幅波動。與此同時，經營風險水平下降會提高企業的借債和償債能力，但企業并不因此而擴大其負債比率。

2008年，中國家電行業中曾經風光無限的春蘭空調因連續3年虧損，而后春蘭股票暫停交易一年。資料顯示，春蘭先后涉足汽車和混合動力電池制造等領域。但是從2002年開始，春蘭摩托車、春蘭動力制造和春蘭機械制造等公司開始出現虧損。更讓人擔憂的是，2003年春蘭空調和洗衣機等主營業務也首度出現虧損。由于沒能在激烈的競爭中集中力量做強主業，失去了焦點的春蘭最終陷入盲目增長的泥潭無法自拔，而失去差異的多元化戰略是春蘭失敗的主要原因。

以開發M-6401桌面排版印刷系統起家的史玉柱，于1991年4月成立的珠海巨人新技術公司，次年便實現產值1.6億元，純利3500萬元，成為當時中國極具實力的計算機企業。1993年，巨人集團進軍生物制品行業，生產保健品——腦黃金，同時涉足房地產業。至此，巨人集團的子公司數目一躍達到228個，企業員工也有近2000人。伴隨著企業規模的擴張，管理問題開始暴露，各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮。舉例來說，其下屬康元公司由于財務管理混亂，累計債務達1億元，其中有相當一部分是由內部人員侵吞造成的，嚴重拖累了整個集團的經營。1996年，因巨人科技大廈一期工程未能如期完工，遭遇客戶的退單和索賠，巨人集團因財務危機陷入破產境地。

聯想作為中國國內本土的領頭企業，近年來通過投資、并購進入了很多領域，比如互聯網、手機、IT服務等。隨著聯想多元化戰略的積極實施，聯想似乎也漸漸陷入了“增長陷阱”的魔咒之中。2000年之后聯想開始在多元化的路上大肆擴張，在PC之處四處出擊。聯想近幾年來已有幾大失誤:互聯網失誤、服務策略失誤、技術戰略不清晰，另幾大多元化路線，手機和數字電視目前來看依然方向不明。從根本上保證公司贏利的仍是個人電腦銷售，然而吞下IBM的PC業務也聯想。最為關鍵的是，這種多元化策略并沒有使聯想在戰略定位上更清晰、更具差異化。

而在大多數國際化企業爭相進行多元化戰略時，IBM等企業卻重新進行戰略定位——從多元化向專業化轉變。IBM于2004年正式宣布出售PC業務給聯想，其包含IBM全球的臺式電腦和筆記本電腦的全部業務，以及研發、采購、生產，聯想完全獲得THINK商標和相關技術。歷經多年的戰略調整，IBM已經找到了一個價值5000億美元的市場，這個市場就是為企業提供“應需而變”的IT相關服務，并將核心業務聚焦為軟件和服務提供商，幫助企業改變商業流程，提高其對環境的反應速度。至此，IBM完成的戰略從多元化向專業化的轉變，使企業的定位變得更加清晰。

4 避免“增長陷阱”的途徑

任何公司實施一種新的戰略都是希望突破公司發展的“瓶頸”，尋求新的成長點，最終實現公司價值的增長。由于“增長陷阱”會使企業失去戰略方向及浪費過度的資源，所以如何避免企業陷入“增長陷阱”就成為企業發展戰略中無法回避的話題。為了準確判斷企業在發展中是否陷入了“增長陷阱”，我們設定了以下一些標準作為參考:

(1)公司的經營范圍、主營業務構成(行業)、主營業務收入構成，這是判斷企業是否實施相關多元化戰略或者非相關多元化戰略的方法，在不改變戰略定位的前提下如果企業經營范圍過于龐大且主營業務收入增長率逐年遞減，就要警惕企業是否陷入“增長陷阱”；

(2)財務指標:凈資產收益率(ROE)、資產報酬率(ROA)、銷售凈利率(ROS)等，通過多元化企業與同類型專業化企業的會計業績相比較，衡量多元化企業的經營業績是否超過或低于非多元化企業；

(3)管理者動機，即企業高管團隊對企業戰略選擇與定位，由于管理者們常常難抵誘惑，想逐步突破各種限制及提高資金利用率，結果卻使企業的戰略定位更加模糊不清；

(4)公司治理——資源冗余，根據資源基礎觀，由于組織中多余的資源和知識存在，會使管理者在追求利潤的驅使下，充分利用剩余資源而采取擴張行動，尋求新的增長點。

波特在其著作《競爭戰略》中提出，戰略不等于運營效益，而是取決于需要作出取舍的獨特定位，取決于多項運營活動的“配稱”。其一是“聚焦法則”，指企業要集中精力做好一樣業務，從而在顧客心智中擁有一個概念。一旦企業在此方面占得先機，別人永難超越，因為顧客的認知很難發生改變。第二條法則是“犧牲法則”，也即是有舍才有得，領先者應該不斷加強自己的定位，提防自負到以為自己能做好任何業務。第三條是“延伸法則”。大陸航空公司所犯的就是品牌延伸錯誤，它原本是一個提供高品質服務的品牌，卻去兼容經濟型的低服務短途飛行業務(同樣，低服務品牌也耗不起大航線業務的折騰)。顧客被搞糊涂了，因為大陸航空公司在顧客心智中的概念不再清晰。

所以，企業應該通過并購加強自己在已有領域的市場份額并強化經營焦點，而不應該通過并購搞多元化，這在我國企業戰略定位及發展中值得借鑒與注意。

[1]Hoskisson RE.,Hitt MA.,“Antecedents and performance outcomes of diversification:areview and critique of theoretical perspectives”,Journal of Management 16(2):461-509,1990.

[2]Ansoff HI.,”Diversification Strategies”,Havard Business Review,1957.

[3]Penrose ET.,The Theory of the Growth of the Firm,Wiley:Newyork,1959.

[4]Pitts RA.,Hopkins HD.,“Firm diversity :conceptualization and measurement”,Academy of Management Review 7(2):620-629,1982.

[5]Ramanjam V.,Varadarajan P.,“Research on corporate diversification:a synthesis ”,Strategic Management Journal 10(6):523-551,1989.

[6]Amihud Y.,Lev B.,“Risk reduction as a managerial motive for conglomerate mergers”, Bell Journal of Ecomomics 12(2):605-617,1981.

[7]Lubatkin M.,Chatterjee S.,”Extending modern portfolio theory into the domain of corporate diversification: does it apply”,Academy of Management Journal 37(1):109-136,1994.

[8]Khanna D.,Palepu K.,“The future of business groups in emerging markets:long-run evidence from Chile”,Academy of Management Journal 43(3):268-285,2000.

[9]David J.Collis and Cynthia A.Montgemery: “Competing on resources:Strategies on the 1990s”,Havard Business Review,July-Augest,1995.

[10]康榮平,柯銀斌.企業多元化經營[M].經濟科學出版社,1999.

[11]朱江.我國上市公司的多元化戰略和經營業績[J].管理世界,1997.