制度與企業資源對網絡策略的影響
——基于在華外資零售企業的案例分析

汪旭暉，王夏揚*

(東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025)

一、問題的提出

近年來，諸多外資零售企業在華擴張迅猛并占據了重要的市場份額。截至2010年末，沃爾瑪在中國內地新開門店47家，總數達225家，穩居外資零售榜首之位。家樂福緊隨其后，新開門店30家，總數達176家。大潤發以新增門店22家、總門店143家的數量屈居第三。TESCO(樂購)也不甘落后，新開21家門店，總數達91家。其他主要的外資零售巨頭如麥德龍、歐尚和吉之島等也于2010年收獲頗豐，在外資零售排行榜上排列五到七位。然而，當跨國零售企業在中國急速成長之時，我們注意到其發展也并非一帆風順，許多外資零售企業紛紛退出中國市場，如巴黎春天、八佰伴、麥凱樂、阿霍德、歐倍德和易買得等，這一現象引發了學術界和業界的諸多爭論與思考。

企業的一切經營活動都存在于龐大的社會環境之中，而制度作為東道國社會環境的一項重要組成部分，無疑對跨國零售企業的發展產生了長足而深遠的影響?？v觀我國零售業發展歷程，制度或引導、或抑制、或促進了外資零售企業的成長。此外，優勢資源是企業在東道國得以順利擴張賴以生存的基礎。在制度環境變遷的今天，許多跨國零售企業或是沒有隨政策環境的變化而改變經營策略，或是沒有處理好制度變化與企業擁有資源的關系，沒有適時進行策略調整，導致其面臨著水土不服的窘境，阻礙了在華的發展進程。

目前在零售國際化的研究領域，已有學者將社會網絡理論、制度理論和資源基礎理論引入，試圖從多個角度解釋零售企業的行為，并幫助跨國零售企業更好地實施本土化戰略。多數學者將制度與文化和環境相聯系，認為制度是人為設定的為人所應用的一項社會制約，因此主要強調制度的管制面，強調社會個體對制度的順從來獲得生存。本文也將制度理論應用于零售國際化的研究中，但是還認同了制度的支持面，認為企業通過將制度與資源有效配合可以應用社會制度促進企業發展。因此，本文將資源基礎理論與制度理論結合起來，探討外資零售企業在中國制度壓力下，如何通過關鍵資源的獲取來采取適當的網絡策略。

二、研究設計

(一)樣本選擇

中國零售市場對外開放近二十年來，入華的外資零售企業數量眾多，但在激烈競爭中站穩腳跟并成功實施本土化策略的并不多。其中家樂福、沃爾瑪是符合本文多案例研究的代表性企業。此外，本文選擇這兩家零售企業作為案例研究對象還依據以下兩個標準:(1)在中國零售市場發展的過程中，是否擁有并使用了大量的企業資源來應對市場競爭和變化。(2)在中國零售市場發展的過程中，文化背景、民族特性、歷史影響、社會組織形式和政治環境等因素是否對零售企業產生了深遠影響。這兩家企業都符合這樣的標準。

(二)變量界定及衡量

1.制度

對制度的定義由來已久，North認為制度是一種社會游戲規則，是為人與人之間的關系而設定的一種制約［1］，強調了制度的管制性和規范性。而Scott則認為制度是一種富有彈性的社會結構，由管制、規范和文化認知構成，可以使社會得到相當程度的穩定［2］。本文參考Scott的觀點，將制度分為兩個維度即法律法規和文化認知。法律法規強調的是運用強制性裁決來實現制度的管制性行為，在文中即為政府對外資零售企業訂立的各項法律條例和法規。Ahlstrom等主張文化認知制度包括傳統的非正式的約束、視為理所當然的慣例與潛意識認定的規則與習慣［3］。Ahlstrom和 Bruton提出“關系”的重要性，并指出企業可通過雇傭當地有影響力的個人或與有影響力的當地企業聯盟來建立“關系”［4］。因此，本文將其定義為外資零售企業在華所面臨的非正式的約束、被視為理所當然的慣例以及中國消費者所認同的規則與習俗。

2.企業資源

學者Selznick最早提出資源基礎觀，他在描述領導能力時首次提到“獨特能力”這一概念，認為能夠區別同一行業中兩個企業間的利潤差距的特殊因素就是組織的獨特能力［5］。Penrose開始以資源基礎的觀點來探討企業成長戰略，認為企業能否獲得和保持競爭優勢，完全在于企業在要素市場中獲取和開發戰略資產的能力［6］。這一理論是資源基礎理論的先導，逐漸引發其他學者對企業資源與企業成長關系的重視。20世紀70年代，Wernerfelt首次明確提出了“資源基礎”一詞，并將其定義為“給企業帶來優勢或者劣勢的東西，在給定時間里，半永久性屬于企業的無形和有形資產”［7］。Barney將企業資源定義為“為企業所控制的，能夠使企業制定和執行提高效率和效益的所有能力、資產、企業屬性、知識、組織流程、信息等”［8］。因此，本文參考上述學者對企業資源的定義，將其分為零售專業技能和企業資產兩個維度。

筆者認為，零售專業技能由顯性技能要素和隱性技能要素復合而成。其中，顯性技能是一組基于店鋪導向的技能，包括在店鋪選址、店鋪商品組配、店鋪環境設計、商品陳列、人員服務、價格策略、廣告促銷方面等技能;隱性技能則是一組基于過程導向的技能，包括物流管理、供應商管理、自有品牌發展、財務管理、地產戰略和信息技術等方面的技能以及企業文化導向的管理規則與經驗［9］。鑒于案例公司信息的可得性與準確性，本文將重點闡述店鋪選址、產品組合、價格與促銷、物流管理以及供應商管理等零售專業技能。對于案例公司資產的分析，本文采用Hall對資產的認知，從網絡、聲譽等方面闡述［10］。

3.網絡策略

社會網絡的研究起源于人類學家對復雜的社會中人際互動關系的探討。自White以來便逐漸脫離“社會支持”一體的研究，開啟了以社會網絡來研究組織行為的大門。Johanson和Mattsson提到，網絡是廠商間彼此相互依賴的關系［11］。Jarillo指出網絡是組織間形成的長期關系，為有目的的連接，使得網絡內的成員相較于外部成員具有競爭優勢［12］?？梢姡W絡是一種為達到相互利益而合作的特殊存在。曾紀幸將網絡策略的成因歸納為降低交易成本、降低環境不確定性、資源依賴、取得正當性、互惠和順從較高權威機構［13］。本文參考其觀點，將網絡策略定義為:為了達到降低環境不確定性、取得正當性、獲得資源優勢等目的，而與所處社會網絡中的成員建立某種關系的策略。由于網絡中組織間各自目標的不同，采取的網絡策略方式也會有所差異。本文認為網絡會同時進行“正式活動”與“非正式活動”，而其網絡成員也包含著水平方向的同業聯盟以及垂直方向的異業聯盟。因此，本研究參照Pennings以合作對象的分類以及Smith等學者以合作對象之間關系的分類［14－15］。合作對象依照合作的性質分為水平及垂直，水平的網絡成員大多是競爭者，彼此間具有替代性的資源，即結成同業聯盟;垂直的網絡成員大多具有互補性資源，如地產商或者供應商等，即結成異業聯盟。合作關系依照深淺分為正式化及非正式化，正式化的關系為通過合約或持股協議而締結的正式契約方式;非正式化的關系為贊助公益、參與慈善活動，與政府或者事業單位、學校機構和研究院等建立網絡關系的方式，即人際網絡策略。

三、案例分析

本研究按照中國零售業對外開放的進程將外資零售企業在中國市場的發展分為三個階段:第一階段為1992—1999年，屬于零售業對外開放早期，是外資零售企業在中國市場的試點及摸索階段;第二階段為2000—2004年，屬于零售業對外開放過渡期，也是外資零售企業在中國市場的規范發展階段;第三階段為2005年至今，屬于零售業全面開放期，也是外資零售企業在中國市場的快速發展階段。本文對案例材料的分析都將以這三個階段為基礎。

(一)制度環境

中國與西方發達國家的制度環境差異很大，如商業法規、外資投資法規、各地商業習慣和社會潛在規則、社會文化等因素，都被當地企業和消費者認為是理所當然的行為模式，外資企業卻需要重新認識和學習。下文將結合制度變量的兩個維度來闡述中國的制度環境變遷。

1.法律法規

1992—1999年為零售業對外開放早期，此階段對外商投資管制較多，多為批準和股權管制。批準管制方面，1992年，國務院頒布了《關于在商業零售領域利用外資問題的批復》，批準可以在廣州、北京、天津、大連、上海、青島以及五個經濟特區嘗試開展一到兩家中外合資或者合作經營的零售企業。1995年6月，《外商投資產業指導目錄》出臺，批準有限度吸引外資。直到1999年，國家頒布了《外商投資商業企業試點辦法》(簡稱《辦法》)，第一次將外資開放地區擴大到全國所有省會城市、中心城市以及自治區。股權管制方面，1995年10月，政府允許在北京試辦中外合資連鎖企業，條件為中方控股51%且外商需為國際知名企業。1999年，在《辦法》中對于外資所占股份的限制也做出了“允許超過51%”的新調整。同年6月國務院頒布的12號令對持股比率、投資金額以及開設店鋪的合法性進行了進一步的闡述，意味著中國零售市場的進一步開放。

2000—2004年為零售業對外開放過渡期，尤其是2001年中國加入WTO，逐步對外資開放零售和分銷市場。其間，對于批準和股權依然有所管制。2003年，商務部公布的《外商投資商業企業管理暫行辦法》，旨在懲處外資零售企業在國內的違規操作。在股權管制方面，2002年頒布的《外商投資產業指導目錄》承諾在2003年允許外資股權比例達到50%，2004年允許外資控股，2005年允許外資獨資經營。2004年6月商務部公布了《外商投資商業領域管理辦法》，降低了對外資企業在銷售額、資產額、注冊資本等指標的嚴格限制，同時允許外商企業收購合作方所持股份。直到2004年12月撤銷各門檻，外商投資領域走過了試點、半開放、全開放的歷程。

2005年至今為零售業全面開放期，國務院頒布了很多取消外資進入限制的法令，但仍有許多制度管制。2006年末出臺的《零售商供應商公平交易管理辦法》，主要針對供應商與零售商交易中的強勢方，對其行為進行強制約束。在2007年底頒布了《勞動合同法》，對合約進行管制。此后的政策法令，更多的則體現了政府的引導調配作用。如2008年12月，商務部、農業部聯合下發的《關于開展農超對接試點工作的通知》，對“農超對接”工作進行部署，大力推動市場和生產對接工作。2010年7月，發改委頒布了《農產品冷鏈物流發展規劃》，對于零售企業的物流配送活動提出了更高要求。2011年，《產業結構調整指導目錄》強調低碳意識。此時，商務部正在醞釀推動《市場流通基本法》，來規范市場流通體系。

2.文化認知

隨著中國經濟的持續發展及人民生活水平的不斷提升，中國本土消費者的消費觀念有所改變，除了滿足一次購足、價格便宜、交通便利外，能否履行社會責任、是否具有良好的企業文化及道德標準對于消費者的購物選擇也會產生很大影響，且期望值逐漸提升，即文化認知制度所帶來的制度壓力在外資零售企業經營的三個階段呈現出增長的趨勢。

以上兩種制度，法律法規具有最強有效的約束力，是造成制度壓力的最重要、最明顯的來源，我國對外資零售企業的管制正逐步放寬，其職能作用更多的傾向于調控和引導，文化認知制度所造成的壓力強度相對較弱。綜上，零售業發展過程中，其所面對的制度壓力變化如表1所示。

(二)企業資源

1.家樂福企業資源

家樂福的專業技能豐富而多樣，進入中國初期就較為重視對本土市場知識的吸收，對不能很好適應中國市場的技能進行了及時的本土化調整。店鋪選址方面，在中國繁華市中心的十字路口開店，更符合中國消費者的消費習慣。在供應商管理方面，家樂福引入進場費，并宣稱其為全球標準，然而在中國的進場費比歐洲市場種類更多數額更大，據此獲取了更多利潤，于2003年最早在外資零售企業中實現盈利。對于產品的選擇，家樂福與大量本土供應商合作，實現了品類齊全的產品特色。價格與促銷方面，家樂福通過本地大規模采購獲取低成本優勢，順利推行其低價策略，同時推行其一站式購物理念受到消費者的歡迎。在物流配送方面，因中國缺乏優秀物流企業，而供應商具有較強的配送能力，因此家樂福選擇供應商配送的模式，大大節約了物流運輸成本。由于零售專業技能的轉移效果良好，家樂福進入中國之初就迅速建立起自己的資源優勢。在后續的經營中，家樂福繼續對其零售專業技能進行本土化調整，如在店鋪環境布局方面加入了更多的中國特色，中國結、燈籠、春聯等進駐賣場，更貼近了消費者的心理和需求。在產品結構上也繼續因地制宜，如今95%以上的商品均在當地采購，從而確保了產品的新鮮度并貼近本地消費習慣。

企業資產是家樂福采取或改變網絡策略的基礎。在第一階段，家樂福憑借母公司36年的零售經驗、在臺灣8年的成功經驗以及豐厚的資金及先進技術，逐步積累當地資源，至1999年底在華開設門店20多家。2000年，在中國成立了第一家家樂福培訓中心，積極培養管理人才，大規模聘用當地店長，成立家樂?；饡?，致力于教育事業和公益事業。2001年建立希望小學。2003年在非典期間，家樂福向中國醫院機構捐贈了10萬個N95口罩。2004年獲得光明公益獎，被評定為做出突出貢獻的外資企業之一。在經營的第二階段，引入了迪亞折扣店及冠軍超市兩種業態，2004年底，開設門店50余家。在第三階段經營初期，即2005年，家樂福宣布改變管理結構，統一地區性采購，設立四大區域:華中、華東、華北、華南，同年捐贈了40萬歐元給東南亞海嘯受難災民。2006年蟬聯三屆光明公益獎，還獲得了黃鶴友誼獎，受到中國各行各業的肯定。2007年捐贈10萬歐元作為支持學院發展基金，并積極投資網上商城的建設。截至2010年底，門店總數達176家之多。

2.沃爾瑪企業資源

1996年，沃爾瑪進入中國，然而在經營初期，零售專業技能的轉移表現出明顯的標準化傾向，并未發揮原有優勢，轉移效果并不理想。如，沃爾瑪推行其“天天平價”的低價策略，但在中國的產品價格優勢并不明顯，這一促銷方式效果不佳。店鋪布置延續了原有簡單方式，冷色調并不能刺激喜歡沖動購物的中國消費者。店鋪選址方面，按照美國郊區開店的成功經驗，多選在相對偏遠的城郊結合部和社區，但中國城市人口居住集中，汽車還未普遍進入家庭，人們購物消費多集中在步行范圍內或公交便利的地方，這種差異使沃爾瑪經營績效并不盡如人意。物流管理方面也復制了在美國的運營模式，堅持配送中心集中配送，但由于店鋪數量有限且比較分散，很難發揮集中配送優勢，反而因高額的運輸費用增加了物流成本。供應商管理方面，不收取進場費并及時履行合同等贏得了供應商的好感，與供應商結成了較穩固的戰略聯盟關系。然而，由于很多零售專業技能都未能很好的適應中國市場，初期績效不盡如人意。在之后的經營中，尤其是2005年以來，沃爾瑪開始對大部分的專業技能進行本土化調整，對中國市場的適應性明顯增強，業績也迅速提升。在價格策略上，沃爾瑪2007年改“天天平價”為減價促銷，更符合中國消費者的消費心理。店鋪環境方面也改變了之前單調冰冷的布置，比如將門店用四種顏色進行劃分，更便于消費者辨別商品位置，增加了大量的中國元素，充分打造中國傳統氣息。物流配送方面，沃爾瑪繼續自建配送中心的同時，也積極尋求第三方配送模式，如與東方海外公司、海格物流等建立合作關系，為其完成部分配送業務。通過一系列的本土化調整，沃爾瑪開始更好地適應中國市場，零售專業技能優勢也開始逐步顯現。

表1 制度壓力程度分類表

在企業資產方面，經營初期，沃爾瑪憑借母公司的各優勢資源入華，引入購物廣場、山姆會員店等多種業態，逐步累積當地資源，至1999年底開設門店10家。2000年，沃爾瑪配合中國政府推行的洪湖小學社區教育計劃和扶貧計劃。次年，向中國特奧會捐贈100萬元人民幣。2002年，沃爾瑪致力于公益事業及教育事業，捐助廈門大學建立獎學金、捐款建立希望小學。2003年，在深圳設立“沃爾頓研究院”，對中高級管理人員及基層員工進行培訓深造。2004年，獲光明獎和國家友誼獎。在經營的第二階段，與當地合作伙伴共同致力于店鋪拓展，截至2004年底已開設30余家門店。2005年，沃爾瑪向清華大學投資100萬美元成立中國零售研究中心。2007年攜手好又多引進RFID先進技術。沃爾瑪17年總計捐贈近6 000萬元人民幣，獲中國最具影響力的跨國公司、亞洲領先跨國企業等諸多殊榮。至2010年底，沃爾瑪門店數高達225家，位居零售業榜首。

從上述案例分析看出，入華以來，家樂福的專業技能優勢較明顯，并在后續的經營中不斷充實和完善，沃爾瑪稍為遜色，標準化轉移模式在經營初期阻礙了企業的成長，在之后經營中則更注重專業技能本土化工作的開展，經營逐漸步入正軌。在企業資產方面，二者作為國際零售巨頭，實力雄厚，經驗豐富，在經營的第二階段，二者對于教育、慈善等事業給予了很多關注，門店拓展進一步加深，零售業全面開放之后，門店拓展速度大幅提高。綜上，案例公司資源程度如表2所示。

表2 案例公司資源程度分類表

(三)網絡策略

1.家樂福網絡策略

在第一階段，1991年家樂福與臺灣統一集團聯手注冊成立廣州統一超市。1995年在大陸開設了首家大賣場—— “北京創意佳店”(后更名為“北京國展店”)，并與中創商業發展有限公司合資注冊了“家創商業管理公司”，中創另獨立開設“創意佳商城”，作為全資全營的子公司，將一切業務全部交予家創商業管理公司。1997年，家樂福獨資進入天津開設家樂福南開店，并于第二年開設家樂福龍城店。1998年，家樂福與漢商集團在武漢合營“武漢漢福超市公司”。1999年，江蘇悅達集團與家樂福合作成立了“悅達商業投資公司”。

在第二階段，家樂福于2000年同廣州萬國廣場達成協定，以租賃形式在萬國廣場內開設店鋪。同年4月，南京新百公司出資120萬美元參股南京悅家超市有限公司，該公司由家樂福持股75%。2001年，家樂福與廣州新大新公司簽訂合作協議，成立“家新連鎖有限公司”，家樂福持股65%。2002年是家樂福最為活躍的一年，3月遼寧成大收購大連家樂福和潘陽家樂福35%的股權。6月遼寧成大及哈爾濱動力設備股份有限公司與家樂福共同簽訂了哈爾濱家樂福超市有限公司的合資經營合同，分別持股17%、18%、65%。基于此，家樂福與遼寧成大建立了長期合作伙伴關系，在商品的物流配送、采購出口以及醫藥零售方面都有深層次的合作。5月家樂福與大連萬達集團合作開發商業地產，引發了商業廣場配合連鎖超市的新商潮。6月家樂福天津分店出售35%股權給中信國安集團公司。7月與廣州市商業局、廣百集團廣州百貨大廈簽訂合作意向書，在廣州設立全球采購中心，并共同出資成立了廣州家樂福超市有限公司，家樂福持股55%。隨后，家樂福分別與昆明百貨大樓集團股份有限公司、天津勤業集團、陜西西部招商投資有限公司等合作開設分店，家樂福均持股65%。12月中旬，徐州天信公司與家樂福建立長期租賃合同，將天信公司開發的金地商都租用給家樂福與悅達集團經營賣場。2003年4月初，家樂福與北京中坤集團建立戰略合作伙伴關系，進駐其開發的房產設立網點。4月中旬，家樂福分別與上海聯華和北京首聯集團合作，引入家樂福旗下的迪亞折扣店。2004年5月，家樂福再次聯合北京首聯集團合資引入家樂福旗下的另一品牌“冠軍超市”，分別持股65%、35%。10月，潘陽華銳房地產開發有限公司與潘陽家樂福超市簽訂合約設立第四家賣場。截至2004年，家樂福在中國有三十幾個合作伙伴，聯合開設了三十幾家合資公司。

在第三階段，家樂福進一步拓展其網點布局。2005年，家樂福先后攜手湖南益友集團、臺灣統一集團與江蘇悅達股份有限公司、北晨公司等開設店鋪。同年10月，昆明、長沙及新疆的家樂福門店實現獨資經營。12月，并購了樂客多商業發展集團在南京和上海的兩家店鋪。2008年，廣州百貨股份有限公司與家樂福簽訂了戰略合作協議，實現商業地產的共同發展。同年7月，家樂福收購廣州家廣超市有限公司中的廣百股份 (25%)，并持續合作伙伴關系。此后，家樂福繼續拓展業務范圍。各時期與家樂福合作的公司簡要分類如表3所示。

表3 家樂福主要合作對象分類表

2.沃爾瑪網絡策略

1996年，沃爾瑪與深圳國際信托投資有限公司 (簡稱深國投)合作成立了深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司，深國投持股30%。1999年，又與大連友誼集團有限公司、昆明大觀商業城有限公司合資成立沃爾瑪超市。

2001年，沃爾瑪與大連萬達集團簽訂合作協議。同年11月，北京中山偉業投資公司與沃爾瑪簽訂房屋租賃協議。2002年，沃爾瑪與海南省?？诟奂瘓F、新疆天地集團合資設立賣場。同年，沃爾瑪與中信集團合資成立了沃爾瑪華南百貨有限公司，管理江蘇、上海、浙江三個地區的發展。2003年，深圳沃爾瑪珠江百貨有限公司改名為“沃爾瑪深國投百貨有限公司”，深國投增持股份至35%。與此同時，沃爾瑪中國有限公司成立“沃爾瑪中國投資有限公司”并接手沃爾瑪持有的沃爾瑪深國投百貨有限公司所有股份。2004年，沃爾瑪與山西恒寶房地產公司簽訂合作協議。年底，新加坡嘉德置地的子公司凱德商用公司與深國投開設合資公司，并以9.8億元人民幣收購了深國投開發的六個沃爾瑪賣場的51%股份，深國投持有剩余的49%。

2005年，中信集團將持有的沃爾瑪華東百貨有限公司的35%股份轉讓給中信泰富 (最大股東為中信集團)。同年11月，深國投與凱德商用簽訂合作協議，以50億元人民幣將持有的14個沃爾瑪賣場中的65%股權轉讓給凱德商用。年底，泛華地產與沃爾瑪建立合作伙伴關系，沃爾瑪租賃其開發的物流基地。2006年，沃爾瑪與國瑞城合作，將賣場開入商城。9月沃爾瑪與昆明騰輝房地產開發經營有限公司展開合作，投資開發商場，12月與四川濱江鼎立房地產開發有限公司合作。2007年，沃爾瑪以10億美元收購好又多35%股份，在好又多賣場產權整改之后，增加持有股份，最終于2008年整合好又多。各時期與沃爾瑪合作的公司簡要分類如表4所示。

表4 沃爾瑪主要合作對象分類表

綜合以上所述，將案例公司的制度壓力、資源程度以及網絡策略匯總如表5所示。

表5 綜合分析表

四、案例討論及命題發展

(一)制度與網絡策略的關系

通過案例分析，可以看出外資零售企業在中國開店經營，法律法規限制是最為明顯的壓力來源，在經營初期鮮少表現出支持狀態。如，1992年頒布的《關于在商業零售領域利用外資問題的批復》，僅同意在北京、上海、天津、廣州、大連、青島和五個經濟特區試運營，明令限制獨資的進入方式;1999年頒布的《外商投資商業企業試點辦法》將開放地范圍擴大，外商投資比例也有所松動，但仍規定中方需持股51%。因此，外資零售企業進入初期，面對中國對外資制度的不健全和不穩定，以及對當地文化規范不熟悉的情況，需要謹慎選擇合理的策略來尋求組織經營和發展的正當性，減少交易成本和市場風險。沃爾瑪和家樂福兩家零售巨頭均選擇與本土企業合作，建立正式化的同業聯盟或異業聯盟，來規避高制度壓力所帶來的各種風險。隨著中國加入WTO，法律法規對于持股比例、投資額、銷售額等均逐漸放寬管制，文化認知制度所造成的壓力逐漸顯現，企業需要花費更多精力來符合社會期望，樹立良好的公眾形象，正如案例企業所采取的措施，二者均逐漸發展人際網絡，通過捐款助學、扶貧等舉措，來得到社會各界的認可，隨著制度的變遷，企業在維持原有正式化網絡策略的同時，還逐漸擴大非正式的人際網絡策略?；诖?，本文構建如下理論命題:

P1:在華外資零售企業為了尋求正當性，會因制度環境影響而建立不同的網絡策略。

P1－1:在華外資零售企業面臨高制度壓力時，傾向于采取正式化的網絡策略。

P1－2:在華外資零售企業面臨的制度壓力減弱時，傾向于采取非正式化的網絡策略。

(二)企業資源與網絡策略的關系

企業內部所擁有的資源及能力，強有力的網絡關系都是企業競爭優勢的重要來源。因此，資源與網絡策略的匹配顯得日益重要。案例中，家樂福、沃爾瑪在各自的發展中所擁有的資源是逐階段增加的，兩家企業也分別采取相應的網絡策略，選擇不同類型的企業開展合作。入華初期，由于外商缺乏關鍵性資源，除了借助母公司雄厚的資金實力與經驗外，多選取異業聯盟的方式，借由其互補性資源來獲取更多的利潤，如沃爾瑪初期注重與供應商建立戰略合作伙伴關系。家樂福在此階段專業技能本土化較為成功，相比而言具有較強的資源優勢，因此，不僅注重異業聯盟的建立，還與具有替代性資源的同業競爭對手合作建立同業聯盟，借此向本土企業學習當地經營之法。企業經過多年的本地經營，關鍵性資源實現了更多積累，在進一步鞏固原有的橫向與縱向網絡之余，還通過慈善捐款、公益善舉等方式積極發展人際網絡，以期得到消費者、政府等多方支持。如，家樂福與沃爾瑪為了門店拓展的便利，積極與地產商開展合作，致力于門店的拓展與運營，此外，更關注對政府項目的支持，對公益事業的贊助等?；诖耍疚臉嫿ㄈ缦旅}:

P2:在華外資零售企業會根據其擁有資源程度的不同，選擇相應的網絡策略。

P2－1:在華外資零售企業在擁有企業資源較低時，傾向于采取異業聯盟的網絡策略。

P2－2:在華外資零售企業在擁有企業資源中等時，傾向于采取同業聯盟的網絡策略。

P2－3:在華外資零售企業在擁有企業資源較高時，傾向于采取人際網絡策略。

(三)制度、企業資源與網絡策略的關系

在新市場投資，外資零售企業所擁有的資源程度會影響企業尋求合作伙伴的類型，而面臨制度的轉變，又會影響企業與合作伙伴關系的深淺。從上述案例分析可知，當企業在經營的初始階段面臨著高制度壓力且關鍵性資源匱乏時，多選取合作或口頭協議等形式與本土企業開展業務聯盟，如家樂福在此階段與漢商集團的合作，以及與中創商業發展有限公司共同注冊“家創商業管理公司”，旨在繞過多方限制，中方伙伴多為掛名企業，實際的經營管理權均由家樂福全權掌握。隨著企業資源的累積，社會制度壓力逐漸減弱，案例公司均采取了非正式化的人際網絡，以及簽約持股等正式化程度較高的同業聯盟或異業聯盟策略。如在案例中，入世后我國政府進一步放寬管制，鼓勵引進外資，加之外資零售企業開始逐步了解中國零售市場，故積極與地產商合作，以節約與政府交涉所耗費的時間和金錢，大肆拓展門店。重視標準化與本土化的協調運作，與同業的競爭對手以及縱向的供應商及物流企業簽訂正式協議，結成戰略聯盟。與此同時，二者的策略中心均逐步轉向人際網絡的構建與維護?；诖?，本文構建如下命題:

P3:在制度轉變的情況下，組織所擁有的資源不同，則會使得其網絡策略模式也有所不同。

P3－1:當外資零售企業面臨制度壓力較高、資源擁有程度較低時，傾向于采取正式化程度低的同業聯盟或異業聯盟。

P3－2:當外資零售企業面臨制度壓力較低、資源擁有程度較高時，則傾向于采取正式化程度高的同業聯盟或異業聯盟，以及非正式化的人際網絡。

五、政策建議

本文研究的目的在于通過對案例企業資料的分析，來找出某種規律性的東西，為外資零售企業在華發展，尤其是中國零售企業未來進入海外市場提供借鑒。因此，筆者提出如下政策建議:

(一)根據制度壓力的變化適時調整戰略目標

戰略目標是企業經營所預計達到的期望值，對企業經營活動的具體開展起指導規范的作用，戰略目標的正確與否將影響企業成敗。因此，零售企業應準確分析當前制度壓力情況，適時調整戰略目標。當面臨較高的制度壓力時，企業應將其戰略目標調整為符合當地期望，通過與本土企業結成正式化的戰略聯盟，來獲得經營的正當性及合法性，降低因此而產生的交易成本及市場風險。此時，公司的效率與效益應列為次要的考量條件。當制度壓力變緩，企業已漸漸熟悉東道國市場環境并取得經營正當性時，可根據長遠可持續發展對戰略目標做出調整。

(二)結合企業自身資源選擇合作伙伴

在競爭日益激烈的市場環境中，企業應對自身資源擁有狀況進行評估，并據此選擇不同類型的合作伙伴。當企業缺乏關鍵性資源時，應與供應商或地產商等具備互補性資源的企業合作，結成異業戰略聯盟，充分發揮網絡優勢，提升整體競爭能力。當企業具備一定資源時，應注重與具備核心產品或資源的同業企業結成聯盟，彼此學習借鑒，不斷提升服務品質及績效。當企業的資源程度較高時，可試圖與政府機構或有影響力的公眾人物建立關系，借此樹立起良好的企業形象，不斷提高企業在社會大眾心中的認知度和認可度，為企業的拓展經營打下堅實基礎。企業步入正軌后，仍需實行穩健的經營拓展策略，避免盲目開店而導致的控制管理不易，給企業帶來經濟損失，影響先前奠定的良好基礎及樹立的良好形象。

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