論企業的危機管理

○楊海雄

（廣東省煙草協會）

企業危機(crisis)是指企業由于忽視其面臨的危險、風險、事故、事件，或對其處置不當、管理不善而使企業處于危急、極為不利的狀態，這種狀態嚴重時可以導致企業陷入困境，甚至導致企業崩潰、解體。

在激烈的市場環境下，一個企業要創立、生存并發展下去殊非易事。這取決于兩大類因素：一類因素是正面的、有利于企業的因素，如擁有具有相對優勢的核心競爭力；完善而又合適的有效管理；天時地利人和等機遇。另一類是負面的、不利于企業的因素，如缺乏核心競爭力；管理不善；企業對面臨的風險、突發事故、事件的危機管理不當等。這類因素的處理就涉及到企業的危機管理。這兩類因素都是企業創立、生存、發展所必需擁有或者必須正確應對和處理好的。其實，這兩個方面的因素在許多情況下是互為鏡象的，做得好則可成為企業成功的有利因素，反之則可以演變成危機。如擁有核心競爭力，可使企業獲得相對競爭優勢，獲得市場壟斷地位，從而獲得穩定足夠的銷售收入和利潤以支撐企業生存發展下去；反之則可能因銷售困難導致企業陷入困境。又如企業有正確的發展戰略并長期堅持，則容易獲得成功；反之則可能因沒有戰略或戰略錯誤而使企業出現危機陷入困境。這也提示，企業應對危機之道，其中重要的一條就是：首先要把事情做正確、做好。

一、基本概念

企業危機管理已有較多的文獻，但至今尚未形成有關危機的統一、明晰的相關概念。這對危機管理研究是不利的。本文認為，危機是指危險、風險、事故、事件已經發生或爆發，致使企業處于一種非常危急的狀態，企業必須采取非常規的手段斷然予以處理應對，否則有可能導致企業解體。

1、危險

危險是指和企業相關的自然災害。它和企業的業務性質有關，如道路結冰，對于交通運輸業、快遞業等可能就會形成危險，這些企業就必須予以注意。但對于金融企業則不成為其危險。

2、風險

風險是與企業從事的業務性質密切相關的危險、不確定性或企業存在的不足與缺陷。它的特點是具有系統性、整體性，是潛在的、固有的、可以預見的。主要分為兩大類：一類是行業風險，包括企業經營環境的不利變化，如從事海上石油勘探，那么可能發生漏油就是行業風險；國家開征新的房地產稅也是房地產企業面臨的行業政策性風險。另一類是企業內部的，如管理問題、人事問題、財務問題、品牌戰略問題、技術問題、供應鏈問題、投資新項目風險等等。

3、事故

事故一般是發生于企業內部操作層面上的，因誤操作而使意外發生。事故發生的概率可事先評估，但其發生時機卻是無法預料的。事故剛發生時通常是個案的、局部的，但如處置不當則可能蔓延而致“千里之堤潰于蟻穴”。

4、事件

事件一般是來自外部的，與企業的業務性質聯系不太緊密，具有宏觀性，發生于企業的外部環境中。如2008年所發生的美國次貸危機對于中國出口企業的沖擊、2011年發生的地震和海嘯對于東京電力公司來說就是突發事件，而不是事故（當然，這之前東京電力就已存在一些風險和事故）。

通過對以上概念的詳細定義，可以將導致企業危機發生的原因大體上分為兩種，即內因和外因。內因是指企業自身內部相對可控的風險、事故因素，外因是企業外部環境相對不可控的危險、事件因素。不難注意到，在2008年金融危機爆發時，同類企業中有的發展良好，有的卻瀕臨破產。這說明外因顯然不是企業危機的決定性原因，內因才是企業危機的本質來源，外部災難事件只是導致危機爆發的導火索。那些發展良好的企業正是自身有著優異的組織建設和風險管控，在面對外部環境的變化時也能應對有序、安然度過危機。而那些瀕臨破產的企業則是自身不注意組織建設和風險管控，企業風險越積越大，那么在外部突發事件發生時，其危機一觸即發。導致企業危機爆發的具體危險、風險、事故、事件是千差萬別的，如果只為危機的表面原因所迷惑，而沒有洞悉其本質原因，那么對于危機的管理也只是治標不治本，捉襟見肘。因此，只有對危機產生的本質原因和形成過程有一個清晰的認識，才能從源頭上消除危機。

二、危機的形成機理

古語有云：“冰凍三尺非一日之寒”，企業危機也不是一下形成的，是在企業內在問題和外部環境變化共同作用下，經過量變到質變而形成的。本文認為，企業時刻處在各種風險中，只是風險處在運營安全線以內，而如果企業自身不注意風險控制，管理不妥、處置不當，使得風險不斷積累超出了安全線之外，則將陷企業于隱性危機之中，此時若企業再不注意危機管理，將危機扼殺于搖籃中，轉危為安，則可能弱不禁風，一經外部災難性事件觸發，企業危機開始爆發，由隱性危機轉為顯性危機，其經營運作將受到巨大的威脅。企業危機的形成機理具體如圖1所示。

這里將企業的危機劃分為隱性危機和顯性危機狀態，是為了讓企業清楚自己的狀態，并采取相應的措施應對。在隱性危機狀態下，危機潛伏，企業表面上看似沒有危機，但卻處處需要對危機進行監測和防范。而在顯性危機狀態下，企業形象和利益嚴重受損，甚至威脅到企業生存，此時企業必須采取比隱性危機管理更強有力的措施，可以暫時拋開成本約束，動用一切資源，快速出擊，拯救企業于危難之中。從圖1中危機的形成機理可看到危機的發展一般分為4個時期。

1、潛伏期

天下事，常成于未成之時，敗于未敗之際。危機也是有一個從量變到質變的過程。如果說危機是突發的、難以預測的，那么導致危機爆發之前的危險、風險、事故、事件卻往往是有征兆的，大多可以預見的，此時企業已處于隱性危機狀態，表面看似正常經營，內部卻危機四伏。

2、爆發期

危機的爆發期就是企業缺乏危機意識，對于潛伏的危險、風險、事故、事件長期忽視，或心存僥幸，又沒有健全的危機管理機制去及時監測和處理，以至于累積到一定程度，出現觸發因素而致危機爆發，企業危機由隱性危機轉為顯性危機。這時，企業可能立即陷入危急狀態。

3、持續期

危機一旦爆發就不可能立即過去，這時通常有兩種走向：一種是由于企業應對良好，危機得以控制，甚至化“危”為“機”；另一種走向就是企業應對無方，危機一發不可收拾，最后企業解體。

4、平息期

危機總是要過去的。但它可能就此改變了事物發展的進程，其后果可能永久存在。

三、企業危機管理

1、企業危機的特點

（1）突發性、不確定性。危機往往都是不期而至，令人措手不及，危機發生的時候一般是在企業毫無準備的情況下瞬間發生的，給企業帶來的是混亂和驚恐。危機的爆發是難以預測的，如果能夠預測則就可以事先化解，危機也就不會爆發了，所以這是危機的基本特點。

（2）危害性。危機爆發后都會給企業帶來比較嚴重的直接和間接的物質損失和負面影響，嚴重時甚至可導致企業崩潰、解體。

（3）急迫性。危機的突發性特征決定了企業對危機做出的反應和處理的時間十分緊迫，任何延遲都會讓危機更難控制，帶來更大的損失。

（4）后果影響的長期性。危機爆發后，無論處理得多好，其后果的不利影響要很長時間才能消除，或者根本就無法消除并就此改變事物發展的進程。

（5）信息資源緊缺性。危機往往突然降臨，決策者必須做出快速決策，在時間有限的條件下，混亂和驚恐的心理使得獲取相關信息的渠道出現瓶頸現象，決策者很難在眾多的信息中發現準確的信息。

（6）公眾暴露性。危機的爆發往往具有新聞性，會引起各大傳媒以及社會大眾的興趣和關注，使得企業必須立即進行事件調查與對外說明，與媒體溝通。企業在正常情況下也許不為公眾所知或關注，但一旦爆發危機，那就往往會“好事不出門，壞事傳千里”。這也往往會使一些缺乏經驗的企業應對無方，越描越黑。

2、企業危機管理

通過以上對危機特性的分析，由于危機發生具有突發性、危害性大等特點，為了應對和處理危機，預防或減少危機發生時造成的損失，因此企業需要進行危機管理。總的來說，危機管理應當包括兩部分內容：一是防患于未然；二是對于危機的應急處理，具有這兩方面內容的危機管理才是真正完整的企業危機管理。具體地說，對應于危機發展的四個不同時期，將危機管理相應地分為四個階段。

（1）監測預警階段。這一階段主要包括設立危機管理機構；監測預報；準備預案并預案演練；危機教育；企業管理診斷。

（2）識別預防控制階段。這一階段主要包括科學收集和分析主要信息，第一時間識別危機；啟動停止機制，構筑防止危機進一步擴散、升級的“防火墻”；對危機進行預控，將危機消除在萌芽中。

（3）綜合處理階段。這一階段主要包括啟動應急預案，實行全方位處理；調查評估，要注意調查人員不能和危機有利害關系，實行回避制度以及調查評估要及時展開，一般是和應急處理同時進行；注意處理好各種關系。如局部與全局的關系，受影響業務與未受影響業務的關系，企業與公眾、媒體、政府的關系，企業與股東或利害關系人的關系等等；采取非常規手段和措施。

（4）恢復重建階段。這一階段最為困難，主要是要將企業形象重塑并消除心理陰影，同時還要善于變危機為機遇，并重新調整企業的發展戰略以及各種時間周期的計劃。

3、企業危機管理機制的建立

根據上文中危機管理的思想，企業危機管理機制應當包括“建立危機應對機制，包括危機應對預案”和“建立危機評估總結制度，形成企業危機管理機制閉環系統”這兩部分內容。現有文獻雖然對這兩方面都有系統的論述，但還應注意如下問題。

（1）停止機制。危機爆發時，事先制定好的危機應對預案即應啟動。這時應該注意的是許多危機是我們始料不及的、全新的。所以預案不太可能全部派上用場，但總的來說，至少下列的工作要在第一時間同時做出：報告有關負責人，決定啟動何種應急機制；對危機做出一個大致的總體判斷；成立機構；除了有力量用于針對處理危機本身外，還必須有一定的力量用于關注如何讓危機停下來，把失控變為可控，讓危機不再蔓延、擴大和升級。如發生火災時，除了滅火之外，同時也要做好隔離和疏散工作。這時，需要運用到“沉落成本”、“棄卒保車”等理念。

（2）在危機處理過程中，要注意避免存在這樣的傾向：危機發生初期往往是局部的，但其處理則非由最高層領導并動員整個組織的力量不足以應對。這幾乎是所有重大危機的共性。由于初期發生于局部且覺得似乎局部可以應付，出于對被追究責任的恐懼，局部的負責人第一時間想到的是要在局部范圍內解決危機，期望解決之后可以不上報或再上報可以不受或減輕處罰。殊不知這往往會貽誤戰機，最后一發不可收拾。為了消除這種心理，在企業的危機管理機制中要強調分清兩種責任：引起危機的責任要追究；但危機爆發后正確應對，為危機的解決爭取時機、做出貢獻應給予獎勵。

（3）對受害方的補償可考慮“矯枉過正”的策略。危機發生后，如有受害方，通常其情緒是比較激烈的。媒體也會刨根究底地追問，產生擴大效應。這時，企業可以設法探清楚對方的“底”，然后在企業能承受的程度內，主動給予受害方以超出其預期的補償；對于媒體則可以考慮主動揭自己的短（媒體尚未掌握的），當然這要把握好分寸。只有這樣才能讓對方相信企業的誠意，恢復對企業的信心。

圖1 危機的形成機理

企業危機管理是一個動態的過程，其思想的精髓就在于“未雨綢繆”、“防患于未然”，即在企業危機尚未形成之前，及早地發現企業潛在的危機因子，并將這些危機因子消滅在萌芽中。因此要做到防患于未然，這里建立的危機識別預警機制要做到：一是對本企業可能存在、發生、面臨的危險、風險、事故、事件進行全面的檢視，然后進行梳理、分類，并建立日常檢查機制（最好由各部門先自行檢查，將其作為各部門日常工作的一部分）；二是發現苗頭及時糾正處理；三是建立對于風險、事故、事件進行預研判的機制，然后根據預研判的結果制定處置預案；四是對處置預案和危機應急預案進行演練；五是有相應的財務預算，建立合理的、適當的應急物資儲備。通過這些日常的、制度化、規范化的工作，努力化解危險、風險，預防和及時處置事故、事件的發生，不讓它們累積、演變成為威脅企業生存的危機，防患于未然。當然，在這樣做的同時也要防止草木皆兵，花費不合理的成本和精力，以至于影響企業的日常運轉。這就要在總結經驗、借鑒他人經驗的基礎上，摸索出規律，找出重點，掌握好平衡點，建立適合于本企業的企業危機管理機制。此外，這里提出企業危機的動態循環管理機制（見圖2），需要企業高管人員以及員工的參與，并在信息系統的協助下才能實現。

四、案例分析

2008年爆發的震驚中外的“三鹿奶粉事件”，在2008年9月，甘肅、寧夏、陜西、江蘇、山東、湖南、湖北、江西、安徽等地相繼出現患“腎結石”病癥的嬰幼兒，罪魁禍首直指“三鹿”奶粉。三鹿集團一開始推諉，直到衛生部證實，三鹿奶粉中的三聚氰胺造成嬰兒的泌尿系統結石，三鹿集團見搪塞不過，才發出聲明，決定將2008年8月6日以前生產的三鹿嬰幼兒奶粉全部召回，并且還不忘推卸責任，將此事解釋為，“奶農為獲取更多的利潤向鮮牛奶中摻入三聚氰胺”。據衛生部通報，截止2008年12月底，全國累計報告因食用三鹿牌奶粉和其他個別問題奶粉導致泌尿系統出現異常的患兒共29.6萬人。多么慘痛的教訓！最終這個享有“中國馳名商標”、“中國頂尖企業百強”乳品行業第一位的三鹿集團宣告破產，三鹿集團原董事長田文華被判無期徒刑。一個具有60多年歷史的國內知名大企業為何會在短短的幾周內被危機事件徹底打垮？

三鹿集團會遭此滅頂之災，看似偶然，實則必然。這是因為三鹿集團在危機初步顯現時并沒有做好預警防范，無視存在的風險、事故、事件，對它們沒有進行良好的管理和妥善的處理，使它們一步步累積成為危機而爆發，又由于缺乏完善的企業危機管理機制，在危機爆發后不能正確應對，進而成為一場災難，最終導致企業崩潰并給社會帶來巨大的公共危害。其實早在2008年3月中旬，三鹿公司就接到消費者投訴，有嬰兒吃了嬰幼兒奶粉后，竟然表現出腎結石癥狀。當時，面對消費者對三鹿奶粉的質疑，三鹿集團負責人表示，已委托甘肅省質量技術監督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結果顯示各項標準符合國家的質量標準，因此三鹿奶粉質量是合格的。這件事就這樣應付過去了，并未引起三鹿集團足夠的重視。之后，據財經網消息，三鹿集團的銷售代表在6月份就明確獲悉奶粉被污染，然而并未采取公開的挽救措施，仍然照常出售。三鹿集團忽視嬰幼兒生命安全，更是激起民憤，沒有危機防范意識，也錯失了將危機扼殺于搖籃中的良機。

圖2 企業危機的動態循環管理機制

隨著三鹿的危機，導致了整個乳品行業的多米諾骨牌效應，事件迅速波及蒙牛、伊利、光明等國內乳品業巨頭。有數據表明，2008年乳品企業上市公司中，除北京三元集團外，其他均為虧損。且北京三元集團在2009年，以6.165億人民幣成功競購三鹿集團部分破產資產，對它自身來說，是一個從地方品牌做成全國品牌，從北京市場向全國市場擴展的絕好機會。那么北京三元集團是如何化危機為時機，“逐鹿”成功呢？

正如上文提到的，企業應對危機之道，其中重要的一條就是：首先要把事情做正確、做好。首先，北京三元集團堅持做好奶源基地建設，抓好食品安全工作，防范食品安全風險，在2008年9月16日晚，國家質檢總局公布，有22家乳品企業69批次產品中檢出三聚氰胺，包括伊利、蒙牛等乳液巨頭，而北京三元集團并不在其中。其次，北京三元集團注意企業內部危機意識教育和培訓。早在2007年10月19日，北京三元集團就已邀請“企業危機管理與風險控制體系”創始人殷俊老師為其公司進行《企業危機管理與風險控制》培訓。最后，北京三元集團注意建立危機預警機制，對預警信息實時監測，適時預控，防患于未然。在中國應對“問題奶粉事件”期間，北京三元集團也委托東方剪報為其做“三元媒體報道每日適時監測”。2008年9月20日，生活報記者筆誤，錯誤報道了一則“發現蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企業生產的液態奶含有三聚氰胺”的消息。當天下午4點27分，該文章剛在網絡發出，4點30分，東方剪報媒體監測中心就監測到了這一負面報道信息。中心監測人員立即電話通知了三元，很快引起了三元領導層的高度重視，果斷的采取了緊急措施。生活報也于2008年9月22日在頭版公開向三元及大眾做了“誠懇致歉”，并重新刊登了正確的文章。此次危機預警，幫助三元挽回了一次嚴重的輿論危機，要知道面對食品安全問題，消費者往往是寧可信其有，不可信其無的心理。

以上兩家乳業危機管理的不同結果相對比表明了企業自身做好正確的事，對危機識別預控以防止危機進一步惡化，防患于未然的重要性，對于食品行業更是如此。首先，因為食品行業危機具有滯后性的特點，在出現安全事故征兆時，事實上往往已有相當數量的消費者受害，那么再有效的危機控制處理措施也難以挽救既成的傷害事實。另外，食品安全危機的事情可控性是較強的，因為通過自身生產、質檢技術的完善以及法律、道德的約束，企業完全有可能通過控制減少甚至杜絕其發生。最后，對于食品，消費者容易形成“一朝被蛇咬，十年怕草繩”的心理定勢，所以企業一旦發生食品安全危機，則需要將消費者的利益放在首要地位，且將面臨著用十倍，甚至百倍的努力才能挽回消費者對本企業食品安全的信任。

雖然，未雨綢繆在任何時候都會比亡羊補牢高明，但是并非所有的危機都是可以避免的，當危機已成現實的時候，那么有時“亡羊補牢，為時未晚”，危機的應急處理便成為首要任務。企業應立即以主動、客觀、坦誠、負責的態度積極著手危機的處理和溝通，恢復消費者的信心。可是，三鹿集團卻在危機發生后，沒有積極地采取應對措施，而是先堅決否認，然后百般抵賴。實事上，他們并非真的認為自己的產品沒有問題，而是怕影響自己當前的利益，企圖蒙混過關，不注意消費者的利益、生命安全。最終，三鹿在危機中消亡也就是必然的。

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