懷“三如”心態做四有“心”人：基層行內控負責人履職思考

王 博

目前各商業銀行正處在轉型發展的關鍵時期，在經濟運行不景氣，同業競爭更加激烈、業務發展不斷加快的大環境下，操作風險防控、案件風險防范的重要性更加突出。基層行是各商業銀行業務競爭的主戰場，是風險防控的最前哨。作為主戰場和最前哨風險管理的直接責任人，其內控負責人無疑責任重大，唯有履職到位，方可確保全行平穩運行，實現既定發展目標。

一、基層行內控負責人履職要懷“三如”心態

基層行內控負責人要履職到位，需要做個“三如”干部：履職要“如履薄冰”，對風險常懷敬畏，盡職盡責；平時要“洞如觀火”，對風險及時掌握，見微知著；違規要“執法如山”，對風險堅決查處，絕不姑息。

1.要重視內控，常思內控

基層行要糾正重業務發展，輕內控管理的片面認識。尤其是內控負責人更要時時主動思考本行內控案防工作，要花精力專門研究各類操作風險、案件風險和合規風險，并在分析原有問題的基礎上，針對性地采取系列防控措施，不可對風險視而不見，心存僥幸。

要有明確的工作思路和方法，基層行內控管理要“確保一個目標，學會兩個借力，圍繞三個過程，做到四個到位，樹立五種意識”。即要學會借助行內和行外兩個方面的力量，圍繞內控管理工作中的教育、執行和整改三個過程，做到宣講到位、監督到位、獎勵到位和追究到位，使全行員工樹立和形成合規意識、自律意識、廉潔意識、安全意識和責任意識，確保實現安全經營這一最終目標。

2.要善于觀察，消除隱患

基層行內控負責人要對本行的內控管理現狀知根知底，哪些是本行的重要風險點，哪個是本行的薄弱網點，哪個是本行的重點關注專業等等，做到了然于胸；要善于在履職過程中發現和識別各類新風險，要針對內外部環境變化引發的新問題，通過實地調研和切身體會去感知新業務中的重要風險，增強風險防控的預見性和敏銳性，及時將風險消滅在萌芽狀態。

3.要違規必糾，強化執行

“天下之事，不難于立法，而難于法之必行；不難于聽言，而難于言之必效”。再好的規章制度，再多的宣傳教育都需要很好地貫徹執行，否則將形同虛設。在基層行，往往因崗位設置、人手缺乏等原因，很多工作無法做到深入細致。內控負責人對發現的違規問題要區別對待，分別處理。對屢查屢犯和重復出現或反復強調的違規行為實行硬控制和零容忍，嚴格強化責任追究，加大懲戒，這樣方可真正提高內控制度的執行力；對一般性的業務差錯和違規行為，充分利用通報、員工違規積分的警示和教育作用，使員工意識到自身問題和差距所在；對本行的正面風險防控典型及時通過通報和績效獎勵等方式在全行進行樹立和引導。

二、基層行內控負責人履職要做四有“心”人

基層行內控負責人要履職到位，更需擴思維、提能力、善借力，做個四有“心”人。

1.要具備全面內控的思維

基層行的內控管理是全面的，除了運行管理、紀檢監察、安全保衛等內部專業之外，還涉及信貸業務、國際業務、個人業務等前臺部門，這些也將是上級行內控評價時必查的內容之一，也是全面衡量一個銀行內控管理水平的重要方面和有機組成部分。因此，基層行內控負責人需要具備“全面內控”的思維，從意識上將全行的安全保衛、紀檢監察、運行風險、內控管理、公司業務、個人業務和國際業務等相關專業全方位地納入到平時的內控管理中，以整體內控為“塊”，以各個專業為“條”，在全行形成條塊相結合的全面內控格局。部分專業親自抓或直接推動，部分業務間接協調或進行督導，使內控管理涵蓋每項業務、每個操作環節和每位員工，自上而下地形成合力，最大限度地減少風險的發生。

2.要具備轉型變通的能力

在當前形勢下，如果內控管理僅僅停留在事后檢查規章制度有無執行到位，不進行深入地挖掘規章制度執行背后的深層原因，不深入地分析數據表象下的隱蔽風險，不在事前對有關苗頭性事件及時發現，內控管理將難以完全適應基層行業務快速發展的需要。因此，內控負責人要積極關注本行的業務發展動向，將內控管理從就事論事的單純檢查轉向對全行的綜合分析評價、提供風險評估等，從注重事后結果轉向注重每個過程，真正參與到全行的業務經營管理中，為前臺部門的業務營銷提供基礎的決策依據，最大限度地提升內控管理工作的綜合貢獻。

同時，基層行有時也因業務競爭的原因需要對現行制度進行適當變通處理，這就要求內控負責人具備通曉各種業務的能力，在了解需要變通業務的來龍去脈的基礎上，方可拿出既可控制風險，又能滿足業務發展需要的變通處理辦法。否則，為控制風險而不加區分地對變通一口回絕說“不”，將是對業務發展的一種制約；而不理解原制度規定初衷、沒有事后檢查和風險控制措施的變通，也將意味著更大的風險。

3.要善于借助內外的力量

基層行的內控工作涉及到各個層面，各個部門，僅靠內控負責人和內控專（兼）職經辦人員等力量相對有限，也沒精力去完全顧及每一個人、每一項工作。因此，內控負責人要履職到位，需學會借力。一是借助一把手的力量，取得其對內控管理的指導和支持，在全行形成以業務發展為中心，以內控管理為保障的和諧內控氛圍，在各個層面推動內控工作的開展；二是借助全行員工的力量，按照上級行的要求，在行內進行網格化的內控管理，全員參與，共抓內控，方可構建“縱向到底，橫向到邊”的內控管理格局；三是借助社會的力量，及時通過與公安、社區、人行、銀監、工商、稅務、員工家人等行外關系的聯系和走訪，掌握和了解更深層次的員工行為動態，及時防范和化解案件風險。

4.要學會做個四有“心”人

基層行的內控管理和風險防范事關全行，肩負著內控重任的內控負責人更是需要以兢兢業業的態度做個四有“心”人。一是用心，用心去學習自己不熟悉、沒掌握的專業知識，全方位提升自己的履職能力。二是留心，多注意和觀察本行的方方面面，通過細微的現象去發現蛛絲馬跡，不放過任何一個可能引發風險的細節，防微杜漸。三是關心，多與員工聊天和交流，關心員工工作、學習和生活情況，尤其是要多與80后，甚至是85后、90后員工加強交流，了解其思想狀況，幫助其解決困難，使其更加融于集體生活。四是平常心，內控工作的工作是瑣碎的，默默無聞的，有時甚至是讓人難以理解的，成就感也不如業務營銷來得直接。但是，內控工作也是復雜的，全面系統的，責任重大，使命光榮，需要去堅守，去奉獻，唯有伏身靜心，方可履好職、做好事。