餐飲連鎖需慎行

文/姜達洋

晚會曝光在北京的某麥當(dāng)勞餐廳，過期的食材仍然在使用，錯過了產(chǎn)品保質(zhì)期的菜品換一張標(biāo)簽就可以冠冕堂皇地重新擺上柜臺銷售，即使是掉在地上受到污染的原料，也可以不經(jīng)過任何處理，公然重新投入使用。晚會曝光的一幕幕場景的確讓人觸目驚心，我們不禁得問一句，麥當(dāng)勞到底怎么了？其實麥當(dāng)勞丑聞的出現(xiàn)恰恰反映了現(xiàn)代餐飲連鎖企業(yè)對于特許經(jīng)營加盟商的管理不力，同時，這也從另一個側(cè)面揭示了如何實現(xiàn)對于加盟商的有效管理，已經(jīng)成為困擾國內(nèi)很多餐飲連鎖企業(yè)的頭號難題。

事實上，麥當(dāng)勞暴露出來的問題在國內(nèi)一些知名的餐飲企業(yè)中同樣存在。在追求跑馬圈地，搶占市場的今天，眾多餐飲企業(yè)在確立自己的市場影響力后，往往希望通過快速的市場擴張，最大限度的發(fā)揮自身的品牌價值，以求創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟效益。但是當(dāng)選擇特許經(jīng)營的方式擴張企業(yè)規(guī)模時，這些企業(yè)又會普遍發(fā)現(xiàn)對加盟商的管理有些力不從心。如果在沒有實現(xiàn)對加盟商的科學(xué)管理的能力時，就盲目選擇特許經(jīng)營，也許企業(yè)就會像麥當(dāng)勞一樣，隨時可能遭遇加盟商的違規(guī)運營帶來的地震。

對于很多餐飲企業(yè)來說，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，由于企業(yè)的知名度尚且不高，還沒有形成具有自身特色的經(jīng)營思路、經(jīng)營模式、管理制度和品牌形象，企業(yè)的發(fā)展很難得到外部投資者的青睞，因此，大多只能選擇利用自有資金對外擴張，通過自身的資金積累和人才儲備，建立直屬于自己的連鎖經(jīng)營門店，實現(xiàn)企業(yè)的市場擴張，這也就是通常所說的直營連鎖。

在直營連鎖階段，這些餐飲連鎖企業(yè)對各連鎖經(jīng)營門店擁有絕對的所有權(quán)，由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的統(tǒng)一，餐飲企業(yè)的管理中心可以對所有連鎖經(jīng)營單位都實行直線型的有效管理，從制度上對各連鎖經(jīng)營單位的日常經(jīng)營與管理，菜品品質(zhì)與服務(wù)質(zhì)量，人事任免與獎懲都進行嚴(yán)格細(xì)致的管理。

然而，伴隨著企業(yè)品牌影響力的擴大，一些企業(yè)已經(jīng)在激烈的市場競爭中確立了自身的經(jīng)營特色，建立起自己的品牌形象，也維系了相當(dāng)數(shù)量的忠實客戶，這個時候單純依靠企業(yè)自身能力實現(xiàn)擴張，已經(jīng)不能滿足企業(yè)經(jīng)營的需要了。在這一時期，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與自身資金、人才的儲備已經(jīng)成為困擾企業(yè)業(yè)績增長的短板，在當(dāng)前的大魚吃小魚，快魚吃慢魚的激烈市場競爭中，企業(yè)必然產(chǎn)生更為強烈的市場擴張的需求，這也催生了我們所常見的特許連鎖經(jīng)營。

在特許連鎖經(jīng)營中，對于連鎖企業(yè)來說，加盟商的加入，使得自己可以突破現(xiàn)有的資金與人才瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴張。而對于加盟商來說，加盟一個成熟的品牌，不僅意味著獲得相關(guān)品牌形象的使用權(quán)利，更意味著接受了一整套科學(xué)完善的經(jīng)營管理制度與培訓(xùn)，得到了一定規(guī)模的該品牌忠實客戶，避免了自己進入一個不熟悉領(lǐng)域所走的彎路，降低了經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)了個人事業(yè)的快速發(fā)展。

正因為特許經(jīng)營對于連鎖企業(yè)和加盟商都具有重要的意義，成為二者的雙贏選擇。在我國的現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)濟中，特許經(jīng)營這種模式在餐飲服務(wù)等服務(wù)產(chǎn)業(yè)得到了越來越多的應(yīng)用。而肯德基與麥當(dāng)勞這兩家知名的洋快餐企業(yè)恰恰是特許經(jīng)營在我國的先行者。

作為全球最大的餐飲集團，麥當(dāng)勞公司最早只是由創(chuàng)始人雷·克洛克1954年在美國伊利諾伊州的德斯普蘭斯創(chuàng)建的一家小餐廳。由于克洛克聰明的選擇了連鎖經(jīng)營這一當(dāng)時還非常新穎的經(jīng)營模式，在創(chuàng)建初期，麥當(dāng)勞已經(jīng)發(fā)展了特許加盟門店。1967年，麥當(dāng)勞進入加拿大市場，這也成為它走向世界的開端，1977年麥當(dāng)勞進入香港，1990年在深圳開設(shè)了第一家餐廳，至今已經(jīng)在全球120個國家與地區(qū)建立了32000家餐廳，而其中80%的餐廳是獨立的企業(yè)家經(jīng)營的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營餐廳。

作為全球最成功的餐飲連鎖經(jīng)營企業(yè)，麥當(dāng)勞是把特許經(jīng)營這種新穎的經(jīng)營模式發(fā)揚光大的首功之臣。它通過在全球建立多家漢堡大學(xué)，為自己在全球的門店經(jīng)理以及其它經(jīng)營管理人員提供最為系統(tǒng)、全面的餐飲教學(xué)。每年都有超過5000名管理人員，其中很多都是新加入或者有志于加入麥當(dāng)勞的新的門店經(jīng)營者，在這里學(xué)習(xí)經(jīng)營一家餐館所必需的各種知識、技能與經(jīng)驗。漢堡大學(xué)不但為麥當(dāng)勞在全球的擴張?zhí)峁┝嗽丛床粩嗟娜瞬牛彩沟酶嗟膯T工在此感受到企業(yè)的文化，加強了對企業(yè)的認(rèn)同感。

為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，麥當(dāng)勞還制訂了細(xì)致，乃至苛刻的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。世界各地的麥當(dāng)勞餐廳都必須按照標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程生產(chǎn)相關(guān)餐品，各種原料也大多由總部按高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求統(tǒng)一采購，以保障產(chǎn)品的口味與衛(wèi)生。最令人稱道的是，麥當(dāng)勞標(biāo)榜他們的每一款食品都有最佳食用時間，一但超過這個時間，比如漢堡是20-30分鐘，炸薯條是7分鐘，仍然沒有賣出的產(chǎn)品就會丟棄，而不會再用于銷售。嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)才真正了締造了今天的麥當(dāng)勞帝國。

如果麥當(dāng)勞的每一家門店都能夠按照在漢堡大學(xué)所學(xué)的內(nèi)容，嚴(yán)格按照麥當(dāng)勞產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)每一樣菜品的話，2012年“3·15晚會”曝光的一幕就不會發(fā)生了。“3·15晚會”曝光的問題反映了連鎖經(jīng)營企業(yè)實現(xiàn)對特許經(jīng)營加盟商有效管理的困難程度。

對于像麥當(dāng)勞這樣的餐飲連鎖經(jīng)營企業(yè)來說，發(fā)展特許經(jīng)營，引入外力，能夠突破傳統(tǒng)的直營連鎖中常見的自身的資金與人力的瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。在特許連鎖中，無論是利用自有資源建立的直營連鎖店還是特許加盟商建立的特許加盟店，使用的都是自己的品牌，代表的都是自己的形象，在所有門店消費者所能夠享受到的產(chǎn)品與服務(wù)應(yīng)該都是完全相同的，消費者不用費心去分辨哪一家才代表著最為正宗的品牌。因此，加強對于特許加盟商的培訓(xùn)與管理，應(yīng)該是一家成熟的連鎖經(jīng)營企業(yè)所必備的基本能力。

然而，在實際的商業(yè)經(jīng)營中，由于加盟商經(jīng)營門店的所有權(quán)仍然歸加盟商所有，公司總部對各特許經(jīng)營單位并沒有直接的所有權(quán)，這些門店仍然由實際上擁有它們產(chǎn)權(quán)的外部投資者經(jīng)營。這些加盟商只是通過交納加盟費用獲得了品牌的使用權(quán)，從而能夠在一個具體的市場范圍內(nèi)，經(jīng)營相關(guān)品牌的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。即使這些品牌形象能夠得到持續(xù)的提升，加盟商也不會獲得更多的利潤，相反，即使傷害了品牌形象，倒霉的是企業(yè)本身，加盟商的利潤受損卻相對有限。在這種情況下，加盟商并沒有積極性竭力維護企業(yè)的品牌形象。相反，他們更寧愿突破公司總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對自己的束縛，通過一些違規(guī)的操作，盡量削減自身的成本開支，增加自身的利潤。這恰恰是“3·15晚會”曝光的麥當(dāng)勞門店出問題的關(guān)鍵之所在。

在日常經(jīng)營中，我們經(jīng)常看到一些特許經(jīng)營企業(yè)會通過區(qū)域性的總部對同一區(qū)域的不同門店的經(jīng)營行為進行規(guī)范，并開展統(tǒng)一的市場推廣活動。成熟的企業(yè)還會通過常規(guī)的檢查與突擊性的抽查，甚至派員工偽裝顧客到各門店消費，以實現(xiàn)對門店經(jīng)營行為的督導(dǎo)。事實上，作為全球最成功的連鎖經(jīng)營企業(yè)，麥當(dāng)勞也有著成熟、規(guī)范的檢查監(jiān)督體系。

然而，正是由于特許經(jīng)營中，企業(yè)擁有品牌的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而加盟商卻只擁有門店的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，二者關(guān)注的角度的差異，當(dāng)然很容易導(dǎo)致二者利益關(guān)系的失衡，在這種情況下，對門店不擁有所有權(quán)與直接經(jīng)營權(quán)，只擁有監(jiān)督權(quán)的總部對各特許加盟門店的檢查就很容易流于形式，從而導(dǎo)致特許加盟門店提供的產(chǎn)品與服務(wù)出現(xiàn)問題，最終傷害的卻是整個公司以及其背后的品牌形象。

近幾年，特許經(jīng)營已經(jīng)成為我國餐飲、賓館以及一些生活服務(wù)部門中所常見的經(jīng)營形式，很多企業(yè)只要形成一定的市場影響力，就很快選擇特許經(jīng)營的方式，吸收加盟商，希望借此實現(xiàn)企業(yè)的跨越式的發(fā)展。然而，實際上，很多企業(yè)即使擁有了一個具有市場影響力的品牌形象和好的產(chǎn)品或服務(wù)，但是由于發(fā)展的不成熟，他們往往并沒有在企業(yè)經(jīng)營上形成規(guī)范化的標(biāo)準(zhǔn)，更談不上實現(xiàn)對自己并不擁有資金關(guān)系的加盟店的管理。這些連鎖企業(yè)往往看中的只是自己企業(yè)影響的擴大以及加盟商交納的不菲的加盟費，卻根本不考慮對加盟商的管理，自己當(dāng)起了甩手掌柜。這樣的缺乏監(jiān)督的特許經(jīng)營企業(yè)當(dāng)然會問題頻出，這樣的企業(yè)也就談不上成長性了。

就在2012年4月，國內(nèi)一家久具盛名的快捷酒店曝出其加盟店，用同一條毛巾擦完馬桶擦杯子的丑聞，這也同樣揭示了特許加盟企業(yè)加強對于加盟商管理的迫切性。作為全球最大的餐飲企業(yè)，麥當(dāng)勞在很多方面都成為特許經(jīng)營企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，然而，對于加盟商監(jiān)督與管理的不力，同樣也給他的品牌造成了巨大的傷害。

對于國內(nèi)很多有志于發(fā)展特許經(jīng)營的餐飲企業(yè)來說，在走上這條路之前，就必須思考到底應(yīng)該如何實現(xiàn)對于加盟商的有效管理。在一般的生活服務(wù)中，加盟商管理的不力也許導(dǎo)致的只是服務(wù)質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的下降，而餐飲行業(yè)中，如果不能實現(xiàn)對加盟商的有效管理，很容易發(fā)生群體性的衛(wèi)生問題，這對于餐飲企業(yè)來說，也許更將關(guān)系到企業(yè)能否生存。

在我國的餐飲行業(yè)中，特許經(jīng)營是一條開滿鮮花，也密布荊棘的道路，選擇好方向邁步走過去，也許這就是把企業(yè)做大做強的陽光大道，而不抬頭看路，盲目亂闖亂撞的結(jié)果也許就是把企業(yè)帶上了滅亡的不歸路。