葵花向陽 招商銀行25年品牌成長的奧秘

品牌在金融行業中的意義高于其他行業，品牌代表了銀行的核心競爭力，反映了社會、客戶對產品的信任。如何打造成功的金融品牌？招行選擇了構建體系化競爭力。從高瞻遠矚的企業戰略，到決定企業發展速度與安全的管理，再到誕生企業靈魂與精神的企業文化、企業品牌以及讓這些落地的媒體傳播，招行精心構筑的體系化競爭力可敬可畏。

向著太陽的銀行

蛇口工業區坐落于深圳南頭半島，與香港新界隔海相望。在20世紀80年代以前，蛇口只有殘舊的碼頭、破敗的船廠。與當時中國眾多荒寂的海灣一樣，蛇口靜待著屬于自己的變革。

隨著“以經濟建設為中心”和“改革開放”方針的提出，具有對外戰略地緣優勢的蛇口作為改革開放的“試驗田”，成為中國改革開放的前沿陣地。短短的二十幾年，在摸爬滾打的改革之路上，這個小漁港里走出了許多人們耳熟能詳的企業。招商銀行（以下簡稱招行）就誕生于蛇口這片充滿著改革氣息的神奇土地上。

1987年4月，剛從學校畢業的吳佩虹通過考試成為當時還位于蛇口的總行營業部的一名員工。作為中國首家企業法人持股的股份制銀行，成立之初的招行只有1個營業點，1億注冊資本金和36名員工。雖然只是“試點”銀行，但招行從誕生之日起就承襲了蛇口不斷探索和創新的基因，摸索出了一條屬于自己的商業銀行品牌建設之路。

如今，當年那個毫不起眼的小銀行已榮登2009年度中國商業銀行競爭力排名第三位，與中國建設銀行并列。2010年，英國《金融時報》發布全球品牌100強排名中，招行以168%的增長在品牌價值增幅排名中位居全球第一，與中國移動、中國工商銀行等4家中國品牌一同進入排行榜。

而支撐招行品牌的有兩個核心因子：“因您而變”的經營服務理念和品牌象征物“向日葵”。在招行人看來，客戶是太陽，招行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉動的，向著太陽的招行一定能走得更遠。

一、“為什么總能領先一小步？”

市場歷來是變幻莫測的，準確把握市場先機，才能在市場競爭中占據有利地位。招行在發展過程中，并沒有什么奇招，也沒有什么有利的背景資源為支撐，單就理財業務和小額信貸業務看來，招行的水平并不比同行業高出多少。然而在同樣的服務、同樣的業務上，招行卻能未雨綢繆，想其他銀行所未想，做其他銀行所未做，思則有備，使招行總能領先那么一小步。

1.總能領先那么一小步

企業的戰略方向與規劃必須以強化核心競爭力為依托，而這一競爭力必須能夠同行業成功關鍵要素咬合在一起。然而，行業的成功關鍵要素是在不斷變化與發展的。在行業發展的不同階段，招行也必須不斷發展新的核心競爭力，時刻考慮怎樣同行業將來的成功要素相匹配。

難能可貴的是，在招行的發展中，資源的不足、環境的艱險似乎從未影響到招行的戰略選擇，它總能在環境中洞察先機，找準方向，把自己的一點資源用足、用活，成功實現競爭優勢的建立。等到競爭對手覺察到異動，開始行動時，它又早已看到了新的方向，先行一步。

服務先行一小步，品牌領先一大步

在今天，良好的服務體驗已經成了銀行品牌的基礎，但同樣打服務這張牌，招行卻最先洞悉到了其中蘊含的戰略意義，并層層遞進做足了“以服務樹品牌”的功夫。

在20世紀80年代招行成立之初，國內銀行業尚未開展市場化競爭，銀行業普遍沒有品牌意識，“門難進，臉難看，事難辦”是公眾和企業對銀行的普遍評價。當時的招行作為第一家完全由企業法人持股的股份制商業銀行，沒有政府背景，沒有政策支持，論實力、論資歷都比不上國有銀行，在商業銀行中也沒有特別的優勢。怎樣才能吸引客戶，維持銀行基本生存，這成為擺在招行面前的一道難題。招行權衡考量之后，決定以服務為突破口，做足“以服務樹品牌”的功夫，以服務樹口碑，以口碑立品牌，形成招行的差異化品牌優勢。找準突破點之后，招行在服務上開始發力。

招行沈陽分行行長在對銀行零售業務進行深入研究分析后，提出了“幾個一樣”理念，如“抹布要和白毛巾一樣、衛生間要和辦公區一樣、節假日要和平常一樣、地面要和鏡子一樣”，讓整個營業廳始終保持寬敞、明亮、整潔的形象，給客戶留下了良好的第一印象。而在銀行大堂里擺上牛奶和咖啡，則率先改變了傳統銀行高高在上的姿態，“因您而變”的服務理念，給客戶帶來了新奇的人性化服務體驗，迅速擴大了客戶數量。通過微笑服務，主動服務，便捷服務，貼心服務招行成功樹立起自身品牌，在市場上站穩了腳跟，打贏了生存戰。僅沈陽分行在開展“服務樹口碑”的第一年就吸收存款十幾個億。這在當時的銀行業引起了不小的震動。以往根本沒有品牌意識、服務意識的銀行業開始意識到品牌的重要性，紛紛開始學習招行服務的相關舉措，也開始有了微笑服務、主動服務。

而在微笑服務、主動服務已經成為業內通行標準之后，招行又早已先行一步。招行總行辦公室主任秦季章表示“之前有糖吃就好了，在柜臺放幾個碗、放一些糖果，大家會覺得你服務很好。但現在有糖吃，讓他排隊他也非常生氣。這就對服務創新提出了更高挑戰，實際上是與時俱進的。”為此招行又已經開始新一輪的服務升級。

其一，服務細分化。服務要細分，不斷給客戶分層，給不同層次的客戶做不同服務。招商銀行已經形成“金葵花”、“金葵花”鉆石、私人銀行在內的客戶分層管理體系，針對不同財富階層的個人理財客戶提供針對性、差異化的金融服務。

“金葵花”面向金融資產超過50萬元的中產階級客戶，強調“專注您所關注”。招行捕捉到這部分客戶非常注重子女的教育與發展，因此通過舉辦“金葵花少兒鋼琴大賽”等活動增強這部分人群對招行品牌的認同度，體驗招行的品牌服務。

“金葵花”鉆石服務則面向金融資產超過500萬元的客戶群。與普通“金葵花”客戶相比，這類客戶更注重親身參與到理財過程之中、注重服務過程的私密性。針對鉆石客戶，招行提供了投資顧問、理財資訊、靈活授信等升級理財服務，并提供貴賓專線、貴賓登機、高爾夫暢打、健康醫療等諸多增值服務。

私人銀行則是更為高端、貼身的服務，面向金融資產超過1000萬的頂級客戶。針對這部分人群，招行2003年就開始聯合咨詢公司，研究高端人群的生活方式與理財需求。不僅提供全球視野資產配置等理財服務，還不斷通過舉辦音樂會、藝術展、收藏品鑒賞等適合高端人群生活方式的平臺來增加品牌接觸點，強化與客戶的關系，加強客戶對招行品牌認同。

其二，服務價值化。招行認為，在消費者財富管理意識日益提升、理財經驗不斷積累的當下，服務不能再簡單停留在為客戶帶來良好的體驗，維護客戶利益，為客戶創造更大的價值才是關鍵。以“金葵花”理財產品為例，招行為“金葵花”客戶提供持倉基金診斷服務，實現了售前售后皆有優質服務，并通過“絕對回報組合”、“三維理財”等專業資產配置方案提升客戶投資價值，為客戶資產增值提供幫助。

產品先行一小步，戰略領先一大步

商業銀行有很多先天不足的因素：規模不及國有銀行，資歷難比外資銀行。但是，每個時代都有每個時代的機遇。這一代商業銀行的機遇就是信息化時代的來臨。

20世紀90年代互聯網的出現對整個社會經濟生活產生了巨大沖擊。這種變化對銀行提出了新的要求，所有不同體制的銀行都站在了同一個起跑線上。誰能夠準確把握并迅速滿足這種變化了的需求，誰就能夠在新一輪的競爭中脫穎而出。

1998年招行準確把握住了歷史機遇，率先推出“一網通”服務，在國內率先推出網上銀行業務。“一網通”的推出成功彌補了招行在物理網點上的不足，使招行依靠不到800個營業網點支撐了將近1億的客戶量，每個網點支撐的客戶數量遠遠高于其他銀行。“一網通”的推出還使招行快速搶占了金融服務領域的制高點，在當時，一提到網上銀行就想到招行，一提到招行就想到它有先進的網上銀行。至此，招行已然在客戶和業界心目中樹立起科技領先型銀行的形象。并且由于上網人群大多是高學歷、高收入人群，招行網上銀行業務的開拓又為其以后針對中高端人群發展“金葵花”理財業務奠定下良好的基礎。為招行向精益化轉型，建立差異化競爭優勢做了有益鋪墊。

紐約分行一小步，國際化拓展一大步

如果說改革開放是中國的“第一次大開放”，那么加入WTO，就是中國的“第二次大開放”。隨著外資銀行大張旗鼓地進入，國內銀行業的競爭進一步加劇。招行掌門人馬蔚華曾經判斷，現在國內的銀行國際化，不是愿不愿意的問題，而是不得不面對的問題。因為隨著市場開放，外資銀行進入，中國銀行業已經融入了國際金融市場。

基于這種國際化的視野，招行在國際化道路上積極前行。2002年4月，招行香港代表處獲準升格為香港分行，這是招商銀行國際化經營戰略邁出的實質性的第一步。2008年5月30日招行斥資300多億人民幣全資收購香港第四大本土銀行永隆銀行，這是香港乃至全國銀行控股權的最大收購案例。同年10月8日，在金融危機席卷的紐約，招行紐約分行在曼哈頓開業。招行紐約分行是美國實施《加強外國銀行監管法》17年來為第一家按照市場準入標準在美國獲得牌照的中資銀行。業界對此的評論是“招行一小步，中國銀行業一大步。” 而對于招行來講，紐約分行的一小步，卻為其建立國際化競爭優勢構供了一個絕佳平臺。

精益化轉型一小步，未來領先一大步

隨著中國的改革開放步入深水期，銀行業發展的外部環境、資本約束和客戶需求都發生了變化。中國經濟結構調整迫在眉睫、金融監管愈加嚴格、利率市場化推進等對銀行的傳統經營帶來了巨大挑戰，銀行傳統的以存貸差為主的增長模式將難以為繼，國內商業銀行將面臨階段性的生存危機。與此同時，中小企業融資、個人財富管理、消費信貸等需求的持續快速增長，也為銀行業的發展提供了巨大的機遇。

面對即將來臨的發展變化，2004年招商銀行就率先提出向零售銀行轉型，發展零售業務，發展中間業務，發展中小企業客戶。截至2009年底，在五年轉型過程中，招行零售業務已經占整個業務的35％，中小企業業務占整個業務的50％，非利差收入即中間收入占整個收入的22％左右，凈利潤年均增長40%，不良貸款率降到6‰。伴隨著第一次轉型的成功，2010年招行又率先開始二次轉型，進一步提出：實施精益化經營，提高定價能力，降低資本消耗，追求創造價值及效益最大化。

而反觀整個中國銀行業，歷經了2009年急劇擴張，進入2011年，面對目前通貨膨脹、存款搬家等極其復雜的形勢，銀行業才對業務轉型形成全行業的普遍認識。而這一普遍認識的形成距招行第一次提出轉型已經過去了近7年的時間，距招行提出精益化二次轉型也過去了近1年半的時間。招行2010年年報顯示，公司凈息差上升幅度遠遠高出行業平均水平,這歸因于招行開展中小企業業務，定價能力的大幅提高。同時，招行利潤貢獻度大的客戶數量增長迅速,日均總資產在50萬元以上的零售客戶數增長21.18%,綜合收益達10萬元以上的企業客戶數增長39.92%。精益化轉型的一小步，已經為招行未來發展的一大步創造了一個良好開局。

2.為什么總能領先那么一小步？

戰略是對企業乃至行業未來的洞察。這種洞察未來的智慧是企業極為重要的能力，可謂生死攸關，差之毫厘、謬以千里。那么，招行是如何實現這種戰略的領先洞察，品牌又在其間發揮了怎樣的作用？

居高望遠

馬蔚華經常說的三句話是“不知宏觀者無以處理微觀，不知世界者無以理解中國，不知未來者無以評判當下”。招行總能領先那么一小步的奧妙就暗含在這三句話當中。

首先，招行從來不會脫離社會大環境來談發展、談戰略。銀行是個特殊的企業，宏觀經濟的變化對銀行經營影響頗大；同時，中國銀行業又處在尚未完全市場化競爭的階段，對宏觀政策與大環境的準確解讀，對銀行發展至關重要。

其二，招行在洞察中國社會大環境的同時，時刻注意著國際金融市場的發展動態，以國際市場反觀國內市場，探索發展方向。例如，招行于2002年在國內率先推出一卡雙幣國際標準信用卡。當時，信用卡業務并不被看好。因為大家普遍認為中國人消費比較保守，不會透支，信用卡在中國大陸市場不會賺錢。但招行認為雖然當時中國消費者還不習慣透支，但是伴隨中國經濟發展，中國消費能力不斷增強，消費觀念發生改變，未來的中國消費者一定會呈現和國際市場消費者相似的消費特點——將來一定會習慣信用卡透支的消費方式。把握住這一點，招行毅然發行信用卡，并且發行僅四年多就突破1000萬張，成功實現盈利，遠遠早于預期的八年時間。

其三，招行的戰略領先離不開其對未來發展的艱苦探索。招行領導人曾坦言，在招行發展過程中，沒有什么奇招，招行的水平也不比別人高多少，做同樣的事、搞同質化競爭，招行不一定贏。所以“招行一定要想其他銀行所未想、做其他銀行所未做。當大家都著眼于今年的事情時，招行就要想三年以后的事。三年后會有什么需求？判斷準確后，就著手去做，而且做就要做到最好。等別人也開始做的時候，招行已經有了基礎和市場，甚至有了品牌。這就是先發優勢。而等別人追上來再想下一個三年就來不及了。”馬蔚華說。就像招行對信用卡業務的戰略布局，當其他銀行也看到了信用卡的豐厚利潤前景紛紛進軍信用卡領域時，招行又先行一步——結束了瘋狂擴大發卡量的階段，開始深耕信用卡資源，向激活信用卡使用、增加信用卡使用頻次、提高單卡價值量的新領域進軍。

“因您而變”

以客戶為核心，“因您而變”，不僅要想客戶所想，還要想客戶所未想。想客戶所想就是把現有的產品和服務做到極致，讓客戶有良好的體驗，這只是前提、是基礎，理論上是每個銀行都能做到，構不成最強有力的競爭優勢。所以，戰略的機遇關鍵還隱含在后者之中。如果你能夠根據客戶現有的需求，結合對市場趨勢的預判，把握客戶未來一段時間內需要擁有哪些產品和服務，那么就把握了先機。

1995年，當客戶仍普遍在用存折取款、儲蓄的時候，招商銀行從客戶的需求出發、因客戶而變，在國內銀行業首家推出集定活期、多儲種、多幣種于一卡的銀行借記卡——“一卡通”。“一卡通”的出現改變了過去基于賬戶號的管理方式，成為國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡，率先在全國范圍內實現了通存通兌。一張小小的卡片解決了當時國人依靠多個賬戶進行現金管理的難題，這就是想客戶所未想，適應了客戶對銀行業務和服務更高的要求。抓住了這個機遇，招行“一卡通”的品牌在客戶心中根深蒂固，這為以后招行向零售銀行轉型奠定了至關重要且扎實非常的基礎。

環環相扣

戰略，只有被員工認可，切實落實到工作中，才能真正發揮效用。招行對戰略的推廣可謂多層次、全方位、環環相扣。對企業戰略的學習，中高層有專門的培訓和研討班，來強化管理層的戰略意識和管理理念；基層員工每天有晨會、夕會，專門來學習總行的戰略思想、行內的優秀案例。

馬蔚華走訪分行一般需要兩天時間，其中有幾件事是他一定要做的：一是到網點體驗一下，感受基層網點的服務與管理；二是要跟員工吃一頓飯、送大家幾本書、合幾張影；三是要給員工講一課，講招行的戰略和文化。行長來網點體驗，對員工是莫大的督促與激勵，甚至比發獎金還令人激動。之后行長親自來給大家講企業的戰略和文化，更進一步加深了員工對招行戰略的認同。正是在這種自上而下、環環相扣的全員學習、參與過程中，招行的戰略得到了持續有效的傳遞。

除了利用制度性的走訪加強員工對企業戰略的認同，行慶的晚會也可以成為一個宣傳貫徹招行戰略的舞臺。在招行建行24周年行慶的晚會上，戰略思想的宣傳貫徹無處不在。在各分行選送的節目當中，“二次轉型”也成為一個高頻詞匯。雖然從招行提出“二次轉型”至今不到兩年，但這一戰略思想卻深入人心。這種強勢傳播，確保了企業戰略為員工所接受和認可，企業的戰略有了落地的土壤，才能由水中月、鏡中花轉化成實實在在的執行力。

剛柔并濟

銀行是高風險行業,要獲得穩步、長遠的發展，就必須有一套能夠有效規避戰略風險的機制，招商銀行為此出臺了很多嚴格的制度。

例如，招行意識到在成長過程中很大的一個風險源自于招行自己——隨著企業的不斷壯大，很容易犯“大企業病”。為了規避這種風險，招行建立了診斷和考核機制，通過五個渠道進行自我糾錯，消除“大企業病”隱患：一是每年的稽核檢查，二是關注客戶的反應，三是監管當局的審計檢查，四是中介機構的審計監督和新聞媒體的批評，五是員工的意見和建議。招行建立了員工意見反饋機制，設有專門的網站—─招銀社區。所有員工可以上網匿名或實名發表各種批評建議。2003年，正是招行A股上市后形勢大好的一年，有員工在內部網上發了一篇名為《招行向何處去》的“盛世危言”，馬蔚華看到后當天就召開行務會，對照檢討，在全行印發了這篇文章，還對這個員工進行了獎勵。

制度雖然重要，但任何制度都是認識的產物，在實踐的不斷發展過程中它總會有所滯后、顯出漏洞；并且制度本身是強制的、被動的，很容易出現“上有制度、下有對策”的狀況。因此需要剛柔并濟，把文化納入到規避風險和戰略落地的機制當中。招行強調 “需要培育企業文化作為對制度建設可能存在某些漏洞的重要補充”，通過文化建設把制度由強制、被動變為員工自覺、主動的行為。如對風險文化的宣傳貫徹，招商銀行20周年行慶，馬蔚華在全行5000人的視頻會議上沒有過多地講招行過去的成績，而是重點講了現在招行所面臨的危機，分析招行在三個方面、22個問題上的差距，希望大家能從中有所感悟、受到啟發，這在行內引起了不小的震動。通過風險文化的宣傳貫徹，讓員工明白不良資產的產生關系到所有人的自身利益，銀行的得失成敗與員工的自身緊密相連、利益攸關。把風險的概念固化到員工的頭腦中，員工就會自覺地去防范風險。當員工能夠自覺這樣去做的時候，文化已深入人心，制度也會最大限度地被執行。

團結穩定

戰略關照的，是相當長一段時間內企業的發展方向。因此，作為戰略制定與實施管理的主體，管理層如果不能確保連續、穩定，所謂戰略，也就支離破碎，難以發揮真正的效能。

在招行的發展中，高層的穩定確保了戰略的實施與切實效用的發揮。成立25年來，招商銀行只經歷了兩任行長——王世楨和馬蔚華。1999年之前的12年王世楨帶領招行在服務和產品上不斷創新，并且在銀行管理上進行了初步的摸索，基本完成了全國戰略的布局。1999年之后馬蔚華走馬上任，在王世楨基礎上，使招商銀行全國性商業銀行的品牌形象深入人心；相繼擴大“一卡通”的發行，推出“一網通”、信用卡、“金葵花”理財等具有戰略意義的產品及業務，夯實了招行品牌基礎；時機成熟之后，又帶領招行踏上了國際化的征程。招行戰略前后銜接、一氣呵成。

二、先天不足，后天突圍

戰略領先是招行品牌穩步發展的基礎，但“葵花向陽”所代表的獨有的強調客戶價值的品牌文化則是招行從眾多銀行中脫穎而出的品牌能量，是引領招行獲得戰略優勢的重要因素。那么，招行如何形成了這種強有力的品牌力量？又是哪些要素構筑了這種品牌力量?

1.“逼出來”的品牌觀

沒有充裕資本，沒有大客戶資源，更沒有公眾認知，這樣一個銀行企業如何在市場上站穩腳跟、打開局面？初創期的招行在先天資源匱乏的前提下，拼規模不行，拼資歷更沒有，被迫走上了一條與眾不同的面向大眾、強調市場的品牌化道路。品牌在當時的市場環境下還是一個銀行業尚未意識到的重要戰略競爭盲點。

然而品牌的建立，一要有切實的品牌利益點作為支撐，二要有相應的廣告投入用于推廣。當時的招行資金有限，靠大手筆的廣告投入去打造品牌不切實際。在品牌建設上，只能另辟蹊徑，尋找到既能打響品牌又相對經濟廉價的品牌建設與傳播方式。而這樣的方式哪里找？

20世紀80年代，招行沈陽分行的實踐為招行的品牌建設打開了突破口。當時遼寧省國有企業改制，眾多企業破產，對公業務開展困難，招行被迫轉而開展面向公眾的零售業務，服務就非常重要。銀行零售業務一般主要指商業銀行以自然人或家庭及小企業為服務對象,提供存款、融資、委托理財等各類金融服務的業務。當時沈陽分行在大堂提供免費牛奶咖啡，環境明亮整潔。客戶對此感覺非常新奇，口口相傳，爭相到這個“不一樣”的銀行看一看，坐一坐，體驗一下“當上帝的感覺”。 良好的服務很快拉動了業務的增長，不僅招行的其它分行，甚至銀行同業者也開始對這個沒有任何政府背景的股份制商業銀行刮目相看，紛紛學習模仿。

從沈陽分行“咖啡+牛奶”的服務創新實踐中，招行找到了自身品牌建設之路的答案：服務立口碑，口碑樹品牌。

此后的二十多年里，招行遭遇了無數次類似的困境和挑戰，但在創業初期所沉淀下來的對品牌的重視從此融入了招行的血液。也正是多年來招行精心打造的品牌優勢，為招行一次次在競爭中突圍提供了有力支持。招行發行“一卡通”的成功，正是由于前期通過服務建立的良好品牌形象為招行帶來了大量零售人群，這些人群是招行成功發行“一卡通”的重要市場基礎。此后，“一網通”、信用卡等等都是利用了品牌優勢所帶來的龐大客戶人群。而招行“二次轉型”，之所以有眾多的高端人群、中小企業青睞，選擇招行服務，也正是由于招行多年來持續的品牌優勢。品牌，這個當年逼出來的競爭力成為了招行打造可持續競爭優勢的重要基石。

2.對外是品牌，對內是文化

品牌雖然難以模仿，卻也并非不可復制乃至超越。然而，上升到文化層面的品牌卻是幾乎無法模仿的。即使想模仿，也是學了表層的皮毛，卻學不來核心的精氣神。在招行的品牌建設中，非常準確地把握住了品牌與文化一體兩面的關系。招行總行辦公室主任秦季章表示：“什么是品牌？對外是品牌，對內是文化”。沒有外在的好品牌，內在的文化就難以建設，缺乏凝聚力與向心力；而沒有內在的好文化，外在的品牌建設就缺乏靈魂，空洞無物。招行人始終認為“強有力的文化是品牌長久不衰的保證”。品牌的塑造從產品到服務再到形象與傳播，最后落到了文化上。招行的客戶價值文化、風險文化、創新文化，切實融入到了招行的血液中，在員工內心根深蒂固，無所不在，無時不在，為招行品牌建設保駕護航。

3.人人皆媒體，事事皆宣傳

在招行看來，內部文化形成了對品牌的自覺重視與關注，品牌就會由內而外爆發出強勁的生命力，為品牌對外傳播奠定堅實的基礎。

在招行，馬蔚華首先就是名副其實的“首席品牌官”，他善于利用每一個機會向公眾傳播招行品牌。到大學授課、去論壇演講、下分行會見當地媒體……只要是這種公共場合，他總會不失時機地把招商銀行的品牌理念、價值觀傳播出去。

不僅行長如此，招行員工亦復如是。在招行員工看來，客戶生日時送上鮮花、開車接送客戶來招行辦理業務，這些都不僅僅是為客戶提供好的服務那么簡單，還是傳播招行形象、與其他銀行形成差異化的方法。

招行的每一個層面，從行長到基層員工，都在見縫插針地向外界展示招行。這種對品牌建設與傳播的認識已經內化到招行的企業文化當中，形成了一種從上到下、覆蓋全行的品牌自覺。可謂“人人皆媒體，事事皆傳播”。

4.短小精干的隊伍打硬仗

品牌的打造離不開實干的隊伍。目前，銀行業在品牌建設組織運作上存在很多問題：架構冗繁，層級疊加，決策緩慢；工作人員缺乏品牌意識、專業素養與能力；分工不明確、傳播無效率等等。而反觀招行的品牌組織運作卻自成章法：

其一，短小精干，善打硬仗。如上市路演，別的銀行都是二十幾個人，招行卻是行長帶隊，兩三個人解決問題。在日常品牌建設上，總行、分行的品牌監管協調、品牌策略制定、廣告投放策略制定與執行、線下主題活動、新媒體運作、企業社會責任運作、企業內部活動等工作人員雖少，但推進的井然有序，而且高效。

其二，權責明確、專業合作。雖然一人身兼數職，卻能做到權責明確，與合作伙伴專業對接，高效合作。招行品牌部門的員工幾乎都是傳播、廣告科班出身，對內溝通業務嫻熟，對外接洽供應商、管理供應商服務，更是科學、高效，反饋專業、迅速。如，2008年汶川地震當日，招行品牌部人員看到事態嚴重后，當夜即與年度廣告服務公司確定了以汶川地震為主題的公益廣告，廣告片迅速出爐，第二天傍晚，廣告公司乘坐飛機將廣告片送交央視審核，順利通過，廣告第一時間播出。央視抗震救災晚會當日，所有商業廣告停播，只有招行制作的這則以地震為主題的公益廣告持續播出，在倡導“心手相連、抗震救災”的同時，也為招行贏得了超高曝光率，更極大提升了招行的公益形象。

其三，組織扁平化，機制靈活。招行的品牌組織扁平，且運作機制非常靈活。品牌管理室隸屬于辦公室，辦公室主任直接向行長匯報，決策迅速，反應靈敏。如奧運前夕，當央視推出相應的奧運資源時，招行決策靈活高效，迅速拿下相關資源。在其他機構左掂量、右斟酌時，招行已經在奧運營銷上開始了品牌的先發優勢之旅。

三、巧借媒體，取巧不投機

1.行勝于言

從“服務立口碑，口碑樹品牌”開始，招行就已經樹立了“行勝于言”的傳播之道——先建設切實的品牌利益點，再結合傳播，成功樹立品牌。

在服務為招行帶來良好口碑后，招行把品牌傳播的工作先一步落實到產品上。招商銀行總行辦公室主任秦季章就表示：“來你這喝完牛奶、咖啡后如果沒有更進一步的業務，客戶關系也難以穩固和長久；失去客戶，談口碑、談品牌都是不切實際的。”于是，招行從客戶視角出發，針對客戶多帳戶管理繁瑣不便的困難，推出“一卡通”；針對客戶網點排隊時間長、服務體驗不好的需求，推出“一網通”；針對日益高漲的理財需求，推出“金葵花”理財。

在招行發展的每一個階段都注重先把產品和業務做穩、做實，然后以產品的營銷帶動品牌的傳播。產品做好了，品牌傳播的基礎就穩固了；產品為客戶廣泛認可，品牌形象的樹立就水到渠成。

在社會責任建設上，招行同樣秉承這一理念。一直以來，國有銀行缺乏向中小企業貸款的動力，中小企業作為吸收勞動力的重要經濟組織、國家經濟活力的重要源動力，卻往往由于貸款難承受著巨大的壓力和風險。對此，招行推出了“千鷹展翼”計劃，有目的地選擇高科技、成長型小企業，把這些企業推薦給非常需要客戶資源的投資基金、私募基金，由它們為招行進行第一輪的風險過濾；投資基金等選定企業后，招行不僅為這些企業提供貸款，還提供投資銀行和財務顧問服務，幫助這些小企業IPO(首次公開募股)。IPO成功以后，風險投資退場，招行仍舊結合企業需求，幫助企業開展避險、增值、財富管理等等服務，真正做到了伴隨中小企業一同成長，為中國經濟、社會健康發展貢獻一份責任。在招行踏踏實實踐行這份社會責任的同時，也收獲了豐厚的利潤以及良好的企業聲譽與口碑。

2.傳播要精算

銀行講究精算，而招行的品牌傳播更是“精算”，可謂“螺螄殼里做道場，小小螺肉分外香”。

巧借口碑傳播，小投入獲大收益

招行創立之初，最先啟用的傳播資源即是口碑傳播。招行的口碑傳播有三大特征：其一，注重體驗。體驗不能強制，也不能被收買，必須把服務和產品做到位、做出色，口碑傳播才有切實的說服力、影響力。其二，善于利用員工、老客戶的渠道。招行全行幾萬員工和龐大的客戶群所形成的輻射力，是大眾媒體達不到的。其三，善于講故事。在招行的口碑傳播中，從馬蔚華到品牌傳播人員都非常善于講故事。在推廣招行信用卡時，馬蔚華就講過關于那英找他辦信用卡的故事。名人的光環、通話的細節，使得這個短小的故事生趣盎然，極富感染力。

把握機遇進軍央視，小投入促品牌大跳高

截止1998年，招行基本完成了全國性商業銀行的戰略布局。然而，戰略成形了，品牌還沒上去，迅速打響招行全國性品牌成為當務之急。那么該怎樣打響這場戰役？投電視？貴得很。投報紙？覆蓋有限。恰逢此時，央視開始大力支持民族品牌的發展，通過提供較為優惠的廣告資源幫助民族品牌迅速提高知名度，拉動其銷售。招行果斷把握住了這個難得的戰略機遇，以十分優惠的價格拿下了央視新聞聯播前整點報時廣告。當時尚沒有任何其他銀行同業投放央視平臺，單純到極致的廣告環境讓招行品牌迅速脫穎而出。經此一戰，招行一舉成名，領先的全國性銀行品牌形象深入人心。微小投入，實現了品牌的大跳高。

“二次轉型”，品牌傳播大變身

進入2009年，為配合“二次戰略轉型”，招行品牌傳播亦開始了相應的策略轉型，呈現出三大特點：其一，從企業形象廣告向理財、私人銀行等專項業務的傳播傾斜。其二，從單純投放媒體廣告，向整合傳播轉型。招行總行辦公室主任秦季章表示：“品牌傳播方式沒有所謂的好或者不好，只要充分發掘各種媒體資源的優勢，對各類傳播媒介進行整體性布局，就能取得最好的品牌傳播效應。傳統的單一廣告模式效果遞減，因此必須不斷創新，開發新的資源。”基于這一認識，目前招行對傳統大眾媒體的廣告投放費用進行了策略性調整，將部分宣傳費用于微博、百度知道、理財論壇等可以深入與客戶進行財富知識溝通、專項業務介紹的內容傳播平臺以及諸如“金葵花少兒鋼琴大賽”這類面向特定精準人群的活動傳播平臺。其三，除了單純硬廣，增加了與欄目等深度合作、線下活動的整合傳播。

3.“資源要深挖”

近年來，銀行業廣告傳播同質化日趨嚴重。傳播資源的深入挖掘是防范投資價值被稀釋的重要應對舉措。以代言人為例，郎朗在與招行合作后，又先后接下來幾個代言。但招行通過多維度、立體化合作將郎朗與招行緊密結合，成功化解了投資價值被稀釋的風險。如借郎朗為世博開幕式演奏之機，買下央視世博套裝廣告，開展高集中度、爆破式的廣告投放；與此同時，舉辦“金葵花”杯全國少兒鋼琴大賽，郎朗擔任評委，并與獲獎兒童同臺演奏；還開發郎朗衍生產品，如郎朗簽名CD、郎朗牌鋼琴等，在活動傳播中使用，加強品牌與郎朗的關聯。

再以微博運用為例，招行沒有同其它企業一樣只是品牌宣傳部門負責，將其打造成一個簡單的企業品牌信息或活動信息平臺，而是發動從總行到分行全行力量，打造了一個包含159個招商銀行認證微博（含機構、個人）、40人團隊的招行空中理財專員以及數百人尚未認證的微博組成的招行微博群。通過精細化管理將其打造成企業品牌公益活動的發起平臺、客戶關系維護的互動平臺、金融理財信息的資訊平臺、金融產品服務的營銷平臺、品牌聲譽管理的維護平臺——多角度、多層次深度挖掘微博的潛在營銷價值。

結語：文化凝聚體系，體系支撐品牌

招行并不完美，它不是一個神話，卻有一種說不清道不明的魅力，讓人忍不住一次次探究下去，卻發現一切也沒有想象中復雜。

從戰略到管理，從制度到文化，從品牌到傳播，招行精心構筑的體系化競爭力可敬可畏。細細剖解，每個環節都獨具特色、暗含玄機；一覽全貌，又環環相扣，相互支持，合力不容小覷。

招行體系競爭力的真正的命門在于文化，文化是品牌的內在支撐，品牌是文化的外在表現，二者相諧共生，共同將招行打造為今天國內第六大行。招行品牌成功的背后，是招行的服務創新文化和產品技術革新的支持。作為拓荒者、改革者、先驅者的招行，如果沒有令消費者舒心的產品，沒有招行人的敬業精神，招行的品牌也無法做大、做久。一體兩面，對內文化，對外品牌，正是招行人始終如一的敬業、創新精神才使得招行始終在戰略上保持領先，而領先格局又引領著招行人繼續前行，樹立起一個又一個的行業先行者形象。

得益于品牌文化體系建設，招行如今又再一次先行于其他銀行走上了改革之路。

向著太陽的招行，一路陽光照亮。

招商銀行品牌營銷經典案例掃描

搶占未來，成為世界大運會全球合作伙伴

2011年8月12～23日，第26屆世界大學生夏季運動會在深圳舉行。2008年1月招商銀行在獲知深圳申辦成功的消息后，第一時間成為深圳大運會首家全球合作伙伴。年輕、充滿生機和活力，是大運會的基本特征，也是招商銀行品牌的重要特性。作為一家僅有24歲的年輕銀行，招商銀行參與重大賽事金融服務的過程，實際上是一個自身形象展示的過程，也是品牌價值進一步提升的過程。誰擁有未來，誰就占據主動。大運會的主要輻射群體是在校大學生,在大學生群體中品牌影響力不容忽視。借贊助大運、參與大運之機，招商銀行牢牢地占據年輕人這個客戶群體，搶占銀行業務拓展的制高點。

招商銀行在大運品牌營銷活動中，突破傳統贊助、冠名等常規模式，把大運會的青春、消費者的體驗和自有品牌、業務有機融合起來。招商銀行為大運會發布了“我愛深圳城市卡——大運會紀念版信用卡”、“招商銀行·大運會‘一卡通”和大運會小額支付IC卡（大運通卡）三款特色銀行服務卡，為大運會提供財務顧問金融服務，以及向全球限量推出“招運金”系列特許貴金屬收藏制品。通過系列活動的開展，大運會贊助對招商銀行業務的提升起到促進作用。

世博整合營銷：城市，因您而變得更美好

2010年上海世博會是繼北京奧運會之后由我國承辦的又一舉世矚目的全球盛事，也是迄今中國首次承辦如此大規模的全球性會展活動，共有200多個家和國際組織參展，吸引世界各地7000萬人次前往參觀。交通銀行作為世博唯一的銀行業贊助商，推出了“百年交行、輝煌世博”等主題廣告，在上海乃至全國掀起了金融業品牌宣傳的新一輪高潮。

招商銀行利用世博會這一品牌推廣契機，巧妙地將“因您而變”的品牌精髓與上海世博會主題“城市，讓生活更美好”完美融合，提出了“城市，因您而變得更美好”的核心概念。通過對比城市20年前后為適應人們生活的需要而發生的變化，喚起人們真切的回憶和共鳴，從而更加認同招商銀行“因您而變”的品牌主張，讓招商銀行的身份從“不是世博贊助商”，化身“世博真正的支持者”，促使招商銀行品牌形象更加親和、自然地深入消費者心中，成功地打了一場世博整合營銷傳播伏擊戰。

簽約郎朗，巧打名人牌

招行與郎朗的代言合作源于2006年。這一年，外資銀行紛紛布局中國，并開始大量投放廣告，強調自己與眾不同的品牌特點，以圖打造適合高端客戶個性特點的金融產品。而國內銀行業的競爭也已經經歷了產品和服務層面的競爭，進入了品牌較量階段。招行作為一個行業領先品牌，在后來者的追趕下，需要新的差異化關注點和拉動力來實現進一步提升。這時，正準備回國發展的青年鋼琴家郎朗進入了招行的視野。招行由此成為國內首家引入明星代言企業整體品牌的銀行機構，也是國內第一家挖掘郎朗代言的中資企業。郎朗年輕活力、高雅成功、高端國際的偶像特性，能給招商銀行帶來積極、高貴、國際化的品牌聯想。在2008年北京奧運會開幕式上，鋼琴王子郎朗出鏡，并在開幕式上彈奏八分鐘的鋼琴曲。作為招商銀行的形象代言人，郎朗在奧運會上的亮相與招商銀行的“和”信用卡一起被媒體解讀為“成功的非奧運營銷”，被一致認同為“奧運營銷的大贏家”。2008年底，郎朗與招行的第一個代言合同到期，相關研究機構從資產、利潤、管理、營銷傳播四個緯度貢獻率計算，郎朗代言為招行品牌價值貢獻累計達數十億元，2006～2008招行以音樂會入場券、代言人與客戶見面會、鋼琴大賽活動、直接理財、代言人附屬營銷媒介等方式，為招行創造直接新增客戶及提升已有客戶利潤達數億元，由品牌營銷帶來的間接利潤則更多。2009年3月，招行與郎朗續簽品牌代言合同。續約之后，郎朗成為招行最重要的品牌因子之一。招商銀行行長馬蔚華說，“招行的品牌因子是‘一句話，一朵花，一個人，一句話指‘因您而變，‘一朵花就是‘向日葵，‘一個人是形象代言人郎朗。”