外資賣場或將進入長時間調整期

趙向陽/文

在中國市場耕耘十多年的外資大賣場驟然減速。三大外資賣場集體遭遇“狀況”，這是外資零售業進入中國十多年以來首次。究其原因，一方面，受到我國經濟放緩的影響，零售業上半年業績慘淡已成普遍現狀；另一方面，經歷了探索、布局以及快速擴張的階段，外資賣場頹勢已顯，開始進入下滑通道。從行業層面來看，受到電子商務、專賣店以及新生渠道的沖擊，傳統大賣場業態已經無法滿足消費者日益多變的購物需求。

步入下滑通道

“外資大賣場將迎來很長一段時間的調整期”。樂購創始人，上海通略零售業顧問公司董事長沈建國如是說。作為行業觀察者，在沈建國看來，外資進入中國的十多年可劃分為三個階段。

“1995年前后到2003年，是外資賣場進入中國的探索期。外資對中國的市場環境、政策法規、供應鏈以及開店模式進行嘗試和研究；2004年到2008年是外資的布局期。從2004年起，中國要兌現WTO的承諾，零售業對外資全面開放。這個時期，外資大賣場的表現就是在一線城市的核心商圈進行布點，同時啟動了二線城市的擴張。2009年后，外資將三、四線市場列為發展的重點。”沈建國表示。

從數據來看，外資賣場開店數和銷售額的增幅與上述三個階段大致相符。根據中國連鎖經營協會公布的歷年連鎖百強企業數據，2003年到2007年是外資企業門店數和銷售額增幅最高的階段。以沃爾瑪為例，這段時間其銷售增幅平均每年超過了30%。

“今年以來，外資企業表現出明顯的下滑趨勢，外資大賣場進入了調整期。表面上看，是受到了經濟形勢的影響，但其根源在于，外資企業在2006到2011年之間由于擴張過快埋下隱患。”沈建國告訴記者。

進入中國十多年，外資大賣場究竟盈利幾何？盡管至今沒有公開數據作為參考，但據多方面了解，外資大賣場在2009年以后新開門店基本不賺錢。“以Tesco中國為例，去年其銷售額為180億元，門店數為121家。兩者相除，其單店銷售額不到1.5億元。而根據行業平均水平，一座兩萬平方米的大賣場年銷售額達到2.5億元才能達到盈虧平衡。”沈建國給記者這樣算了一賬。

而一位曾經供職于家樂福的業內人士則透露說，外資賣場在1995到2000年是非常賺錢的，2001年到2006年也是能夠賺錢，但隨著競爭日益激烈，房租、人力成本的不斷上升，新開的門店越來越難賺到錢。

外資零售商2009年之后開設的賣場大多數位于三、四線市場。“這就是三、四線市場的‘陷阱’。中國與美國不同，三、四線城市居民收入與一、二線城市相差巨大，消費習慣也迥異，但外資企業在三、四線城市開設的大賣場從面積到模式以及成本與一線城市相差無幾，因此很難在三、四線城市實現盈利。”沈建國表示。

企業經營狀況也印證這一點。正大集團旗下卜蜂蓮花因業績不佳關閉的紹興、濟南的門店，Tesco關閉的紹興、金華、泰州等地的門店均位于三、四線市場。

“外資布局三、四線市場實屬形勢所迫，大家都知道中國未來是很有潛力的市場，但一、二線城市商業已經飽和只有到三四線城市去了。如果趕上經濟運營狀況良好，商圈培育三到五年也就起來了，但如今經濟下行，對企業經營帶來很大壓力。” 上海尚益咨詢公司總經理胡春才說。

不過，在外資賣場自身來看，三、四線城市依舊是未來的主戰場。“家樂福非常重視開發布局三、四線城市市場，積極把業務由中心城市、省會城市向地級市、縣級市甚至衛星城輻射。在中國63個已經開設了家樂福門店的城市中，有三成以上是三、四線城市。”家樂福相關負責人如是說。

本土化落地難

“盡管進入中國十多年了，可是當我們面對區域型的本土零售商時依然遇到本土化的難題”。沃爾瑪一位不愿透露姓名的區域經理如是抱怨說。其口中的本土化并非單指對當地市場的熟悉和消費者習慣的把握，他的困惑來自更深層面。比如，當他看好某商品，向區域代理商訂貨時，當地與該供應商合作多年的零售商就會從中干預。這與中國目前商品流通體系有關，層層代理的模式使得沃爾瑪如此龐大的采購額也無法做到全國范圍內所有商品的廠家直供，規模優勢無法體現。因此，沃爾瑪到了三、四線城市，必須要與當地供貨商進行合作，這就是供應鏈的本土化。

甚至是單店銷售冠軍，具有強勢議價能力的家樂福在區域市場也頻頻遇到代理商的本土化問題。“我們在東北某城市開店，一家調味品經銷商居然壟斷了當地70%的調味品。由于沒有其他可替代的代理商，我們的談判策略在這里全然失效。”一位家樂福采購經理如是說。

上述難題不僅是外資企業遇到的問題，任何跨區域經營的零售企業涉足其他區域時都會遇到同樣的問題。“盡管沃爾瑪作為世界500強具有很高的知名度，但到了區域市場后，其門店銷售額至多幾個億，跟當地年銷售額具有十幾億甚至幾十億的企業相比，孰輕孰重，供應商自然心知肚明”。胡春才表示。

事實上，很多區域零售商本來就是某商品的代理商或者經銷商轉型而來，自己除了做零售還壟斷了當地某些商品的代理權，沃爾瑪、家樂福在當地訂貨也要通過他們，其中的利益糾葛就更加復雜。以湖南為例，湖南省最大的批發商海龍物流是沃爾瑪、家樂福等外資超市的供應商，而它另外一個身份則是步步高集團的全資子公司，與步步高超市屬于同一家公司。

從企業自身而言，外資零售商進入中國多年，本土化大多時候停留在口號上。“歐美的大賣場做得比日、韓成功，比如來自美國的沃爾瑪就要比來自韓國的樂天瑪特經營得好。其根源在于歐美的企業更善于本土化，主要是人才的本土化。”一位零售從業人員表示。

“家樂福才是最近幾年實現了店長的本土化，可是經過幾次收權調整后，店長基本上沒有什么權力了，而真正有實權的核心部門還是由老外來把控，所以說，他們所謂的本土化大多是說說而已。”上述人士如是說。

本土零售商的區域優勢

2011年底，Tesco撤離紹興市場。紹興作為長三角的工業重鎮，2010年實現生產總值2782.74億元，按可比價格計算，同比增長11.0%，經濟總量繼續保持浙江省第4位；按戶籍人口計算，全市人均GDP 63486元位居全省第五位。

良好的居民收入和消費環境使得眾多外資零售商趨之若鶩。到目前為止，沃爾瑪、家樂福、TESCO、歐尚、大潤發等外資巨頭悉數進入紹興市場。然而，紹興看上去很美的GDP并沒有給這些雄心勃勃的外來者貢獻出理想的利潤。多家外資大賣場經營不甚理想，而Tesco和卜蜂蓮花甚至都離開了那里。

“我在中國生活都快二十年了，可是我還是對這個國家不太了解，更別說外資賣場的管理層了。”沈建國表示。

在沈建國看來，外資賣場在中國發展遇到困境，一大原因是其決策者很難看懂中國市場。“老外做決策都是依靠報告的，但報告里面的數據大部分都是有水分的，無法作為參照的依據。以北方某個城市為例，它在前任市長的治理下，城市環境優美，GDP很高，看起來是非常理想的商業布局地，但外資大賣場進去之后才發現，這里消費者收入不高，可支配的金錢就更少，大賣場很難在這里賺到錢。”沈建國認為。

而本土零售商經過數年發展，形成了在某一區域的強勢地位。比如，物美在北京、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業在當地的市場占有率和經營能力超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。“客觀來講，本土零售商與外資在經營水平上還是有相當的距離，但本土零售商在區域的一些天然優勢彌補了他們的這一缺憾。”沈建國如是說。