華北石化：信息化助推管理飛躍

□文/本刊記者 張紹波 特約通訊員 武惠芳

中國石油集團公司黨組書記、董事長蔣潔敏（右二）在華北石化公司總經理劉存柱（右一）的陪同下，調研華北石化公司信息化工作。陳鶴/攝

生產規模擴大30多倍，用工總量卻由2300人降到1900人；設備平穩運行參數統計頻率提高30倍，反而年節約工時4522個；24套主體裝置，3.5萬臺設備，7.6萬類配件，1.9萬臺（套）儀表，43萬個靜密封點的日常運行和檢維修工作，僅74人就將其管理得井井有條……

華北石化公司規模不大，人不足兩千，地不過百畝，25年的廠齡可謂豐華正茂。然而，近年來，這個石油石化行業的小兄弟，以信息化建設的驕人業績，吸引了全國石油石化行業的目光。

在這里，你可以通過任何一臺電腦和大屏幕隨時了解和獲知公司每個崗位、每名員工的工作情況。其檢索效率之高，考核覆蓋之廣，海量信息匯集之快，無不令人稱道。2011年8月，中國石油天然氣集團公司黨組書記、董事長蔣潔敏視察后稱贊：“華北石化的信息化管理很有特色，它既減少了人員，提高了效率，又強化了管理，幫助了企業發展。”此后不久，全國政協常委、社會和法制委員會副主任張俊九在石化公司看過系統后說：“它的出現，讓華北石化走出了一條‘以信息化改造傳統工業’的新路。”

“信息化”破解基礎管理難題

華北石化的信息化建設，還要從2005年說起。那時，企業自成立時起已有10幾個年頭，企業有了一定的發展，但每天都要面對龐大的數據，讓上至管理者，下到員工花費了大量的精力。

華北石化公司有設備35023臺，配件76117類，工藝管線10832條，儀表19277臺套，控制回路3858個，靜密封點430381個，各類電氣接地30084處；日常保運維修、大檢修等各類工單上萬筆，涉及金額超億元；2010年合同系統中審查審批簽訂合同1044份，涉及金額7.09億元，開具火票3156張，電票1432張，有限空間作業票903張，高處作業票2195張；公司統一考試、單位日常培訓考試及各種技能鑒定考試19000人次；500萬噸建設外來施工人員8000人，大檢修臨時施工7000人，千萬噸項目啟動后，這一數字將會增長到15000人左右。

如何處理海量數據？準確快速的信息化管理是最佳的突破口。

他們發現，這些海量數據90%以上屬于簡單、重復、繁瑣且有規律的日常工作，靠人工永遠杜絕不了遺漏和失誤，而且枯燥的工作讓人身心疲憊、心煩意亂，“千里之堤、潰于蟻穴”的悲劇也就難以避免。信息化建設恰恰是解決這一難題的利器。

計算機處理海量數據快，只知道按要求做不會作弊，不懂人情世故鐵面無私，可以實現數據共享等特點。通過編寫計算機程序將規律化的流程網上運行、網上公示，不僅做到了準確無誤、快捷高效，而且還約束員工投機取巧、走捷徑等心理，減少了安全隱患。

根據計算機的這些特點，2005年，華北石化公司積極探索用計算機程序處理基礎管理工作，一個個計算機自動化系統應用到實際工作中。

現代化的華北石化公司中心控制室。

就餐自動考核系統。這是公司最早納入考核的程序。為規范就餐秩序，提高就餐效率，公司規定一線員工先就餐，機關后勤員工后就餐，并限定了時間段，但總有人提前就餐，督察科的同志現場監督效果不明顯。公司利用公積金賬號的唯一性，研發“一卡通”就餐自動考核系統，對提前就餐的同志自動考核，即使僅僅提前1秒鐘也自動罰款50元，而且罰款程序自動進入工資系統，發手機通知并在網上公示，徹底解決了提前就餐問題。

員工考勤系統。多年來，遲到、早退、中間脫崗一直是企業管理的老大難問題，總有員工舉報，也做過處罰，但是效果并不顯著；施工單位在廠內施工，在招標時資質審查都過關，但是正式施工開始后就出現施工方私自換人的情況，施工質量得不到保證，單靠幾個監管人員去管理，難免出現疏漏。針對這些問題，他們開發了自動考勤系統，實行一人一卡制，后來又引進了指紋和面部識別系統。系統應用后，不需要有專人記錄考勤，原來25名辦事員都充實到了生產一線，節省了大量人力物力，管理也越來越規范合理，有效地解決了外來施工隊伍中途換人等問題，確保了公司安全生產以及項目的施工質量與進度，同時也成為保證公司HSE工作的一個重要系統。尤其是與冀中公安局身份證識別系統聯網后，公司還協助警方抓獲了3名逃犯。

干部考核系統。以往，干部年度民主測評要逐個單位召集全體員工大會，進行班子述職、班子成員述職，需要時間長、環節多，會后要手工計票，占用大量人力物力，參與者認為走形式被動應付，不能對干部進行客觀公正的評價。2009年，他們開發應用了干部年度考核網上測評系統，該系統與被測評人員的述職報告、業績檔案建立鏈接，科學界定投票范圍，實現360度考核，包括上級考核下級、下級考核上級、同級相互考核以及服務雙方相互考核。系統設計人性化，給測評人充分的考慮時間，允許其在規定時間內多次進入系統，實事求是地對被測評人打分、給予評價。系統還在應用手段上采取保密措施，確保員工民主權利。該系統的應用，不僅大大提高了工作效率，使復雜漫長的計票工作瞬間即可完成，而且消除了干部員工的顧慮，確保了考核的公平公正。民主測評結果真實反映了民意，同時解決了干部管理中多年未解決的績效考評難題。

員工培訓系統。過去，倒班員工對集中培訓占用業余時間非常抵觸，加上兼職教師水平參差不齊、培訓內容與員工期望不一致，導致培訓效果不佳。如果把考核與工資掛鉤，考試作弊就屢禁不止，如果不掛鉤就沒人重視。為解決這一問題，他們開發了培訓系統，建立集團公司安全管理規章題庫、公司管理制度題庫、技術題庫、裝置現場題庫、事故案例題庫、基層單位日常培訓題庫，題目總數超過173400道，全部采用選擇和判斷題型，每年保證5%的更新率，同時開發網絡學習系統、網絡考試系統，實現了員工隨時隨地學習，考試隨機組卷。參與者在網上點擊“提交”按鈕，即時出成績，考試結果與工資掛鉤。這一系統，解決了集中授課占用員工業余時間多、考試作弊等問題，而且大大提高了工作效率。

行政辦公系統。針對業務流程審批找人難、紙質單據存放難、工作程序規范難、工作效率提高難等問題，2006年10月，他們開發了行政辦公系統，包括制度會簽、動火施工、電子商務評標專家選擇、議題審批等93項行政審批業務，相關人員只需鼠標輕輕一點，即可完成流程審批工作。系統增加了對594個流程步驟的手機短信自動提醒、自動考核功能，既保留了基礎數據，又避免了人情因素，消除了領導特權。

“信息化”優化生產管理流程

基礎管理工作的信息化建設和探索，使華北石化公司嘗到信息化建設的甜頭。成績面前他們沒有停止探索的腳步。他們認為，信息化建設前景廣闊，可以攻克生產管理更深層次的“信息孤島”。2008年4月，他們成為集團公司ERP暨MES首批試點單位，并提前一個月實現成功上線。他們發揮ERP、MES的強大管理功能，把原有的39套系統（其中自主開發或自主版權合作開發26套）逐步與ERP、MES建立鏈接，實現了管理制度化、工作流程化，服務標準化、監督自動化。他們采用行之有效的“定量、提醒、考核、共享、歸納”功能，結合公司管理實際在ERP、MES上拓展應用，不僅“信息孤島”問題基本解決，而且系統的信息化集成不斷優化。設備管理平臺、安全信息系統、操作平穩系統的成功開發和運用，就是優化的最好例證——

隨著公司規模的不斷擴大，主體裝置從2套增加到24套，3.5萬臺設備，7.6萬類配件以及大量的現場工作，從項目立項、預算、審批到項目平庫，大量繁瑣的工作使設備管理人員應接不暇，難免疏忽出錯。2010年6月，公司建立了設備管理平臺，將設備檢維修從項目立項、方案審批、費用預算、工期控制、材料消耗、費用結算全部納入ERP系統，實現了設備維修計劃靠點擊、配件材料自動平庫、預算自動產生、維修費用自動統計，同時系統自動提醒設備管理、維修、維護人員按預設程序對設備進行定期切換，定期換油，定期保養。

為保證中心的安全管理長效化、固態化機制，2007年1月，安全信息系統上線運行。系統按照“誰主管誰盡責、誰監督誰負責”的理念設計，監督方是生產運行處，主管方是機動設備處，公司要求生產處各工區把發現的隱患及時錄入系統，明確責任單位、整改期限，如果機動設備處相關責任科室沒有按期整改隱患，系統自動按天考核機動設備處；如果各工區沒有發現隱患或發現隱患不錄入系統，出現問題由生產運行處承擔責任。

人工統計裝置運行參數工作量大，以常減壓裝置為例，有258個記錄參數，每小時記錄一遍，一天6192個數據至少耗費1.5小時，而且統計不準，時間滯后，考核難免夾雜人情因素。2009年，華北石化公司在MES系統中開發平穩率統計功能，將操作參數從60分鐘一個點人工統計，加密為2分鐘一個點自動統計，實現了超標自動判定、提醒分析原因并自動轉入考核程序，提高了統計的準確性和時效性，年節約4522個工時，相當于節省19名管理人員，裝置運行平穩率從98.5%提高到99.7%，年增效1825萬元。

“信息化”助推 “三化”實施

信息化建設，使華北石化公司實現了工作流程化、目標定量化、考核自動化；“三化”的實施，又助推企業進入信息化管理的快車道。

從管理方式入手，全面推行工作流程化。領導、機關處室、基層車間三級管理模式，實行從上到下命令式的行政管理，是大部分企業通用的傳統管理模式。針對這種模式存在的弊端，華北石化公司按照信息化要求大力推進工作流程再造。

他們建立從上到下的專業化順暢流程，變部門制度為專業化管理制度，變上級定制度、下級細化制度的模式為從上到下一個制度、一個標準。同時，把原來平行于專業間相對孤立的流程橫向集成起來，實現從左到右專業間穿插，從各級領導到相關崗位，都統一納入到流程化管理之中，都變成工作流程中的一環，環環相扣，各負其責，抑制特權，建立“制度面前人人平等”的秩序。另外，實行上下流程之間既相互配合又相互監督，每個環節都監督上一環節的工作，接受下一環節的監督，體現“誰主管誰盡責、誰監督誰負責”的理念。“誰主管誰盡責”是指誰主管理制度模式。如果節點獲得上下游認可文件即可會簽，如果有爭議，提交黨政聯系會討論決定。通過幾年的不懈努力，逐步形成了較為科學完善的定量化管理制度體系，員工逐步養成了遵章守紀的良好職業習慣。管就盡心盡力完成自己的工作，是否合格由監督者說了算；“誰監督誰負責”是指監督者監督上一環節的結果，如果從流程上把上一級工作接過來，出了任何問題，由監督者負全責。

華北石化裝置區一角。陳鶴/攝

從制度建設入手，全面推進目標定量化。在原有的制度制定流程下，推廣信息技術幾乎不可能。原有的制度由機關部門起草，征求意見后以領導開會的方式決定發布。這種方式存在以下問題：第一，機關部門既是規章制度的制定者，也是管理者和考核者，制定的制度只能約束別人，很難約束自己，容易造成機關權力大、責任小，基層責任大，權力小的矛盾。第二，由于管理制度不定量，只能從上到下一級一級推進，執行中都朝著對自己有利的方面解釋，彈性很大，導致工作中存在許多制度未能涵蓋的管理盲區。第三，由于制度不科學，出了問題若認真追究，發現到處都是問題，而大家都忙于推卸責任，出了小問題只能不了了之，出了大問題難以區分責任，即使處罰一大串人，也很難找到問題的癥結和真正的責任人。

為解決這些問題，他們把嚴格管理作為突破口，變原來的按部門

起草制度為按專業起草制度，強化制度的完善和執行，形成了縱向到底、橫向到邊的制度管理體系，并確立了“三原則”：要求公司各單位制定科學定量的管理制度；制度頒布后必須嚴格執行，即使制度存在不合理的地方，也必須先執行后修訂；發生事故或者出現問題后，如果發現制度不完善，或者根本沒有相關制度，先追究制度主管部門的責任。為確保規章制度流程中每一個環節都能夠順暢執行，他們對制度流程從上到下，從左到右，每一節點和每一階段完成時間都進行定量化，理清界面分清責任，與節點上的任何上下游單位進行談判、會簽，形成合同化的

從信息應用入手，全面推進考核自動化。以往，人工傳遞方式存在諸多不足：一是原來采用從上到下推動工作的方式，用“會議紀要”可以解決的問題，現在需要用拿著紙質的流程一步步的找人會簽，很繁瑣，溝通的工作量很大。二是由于中國人重視親情感情，在線下流程的執行過程中，普遍存在臉皮薄，不好意思的現象，出了問題有時候領導很難弄清楚原因，造成管理效率低下，領導仍然陷于日常瑣碎協調工作中。三是盡管做到了工作流程化，制度清晰了、有頭緒了，但操作者的勞動強度大幅增加，大家從內心中對這種方式支持度不高。四是考核中仍存在從上到下標準不定量、從左到右穿插不定量等問題，容易出現考核糾紛，或者發現問題不吭聲，或者你考核我、我進一步考核你，影響服務雙方關系，影響了運行效果。

華北石化公司在實現工作流程化、目標定量化的基礎上，充分運用計算機強大的文件快速處理、快速傳遞、及時提醒等功能，通過計算機設定程序，實行信息系統自動考核。任何兩個流程節點之間，都限定完成時間。在工作交接時、完成前，系統自動提醒1-3次，對逾期未完成的系統進行自動考核；對限定操作標準的流程，系統自動判斷工作是否按標準完成，對未達標的工作自動考核；對限定工作質量的工作，只要存在修正或退回流程即進行自動考核。考核完成系統實時公示，公示15天無異議的，考核結果自動轉入員工業績檔案系統和工資系統。為確保考核工作公平公正，公司還在企管處成立了專門的崗位責任制督察科，牽頭負責制度的修訂、解釋和仲裁，并經過崗位責任制考試，從全廠員工中聘用75名仲裁員，當甲乙雙方對考核結果有分歧時，在企管處解釋仍然得不到認可的情況下，可以提請仲裁，即甲方、乙方和督察科各指定一名仲裁員，由3人民主投票解決服務雙方的爭端，提高全員參與意識。同時，他們在維持正激勵管理機制的前提下，大力推行負激勵機制，選樹勞模的同時重點抓落后，對末位員工強制進行轉崗培訓，先后有1290人次進入培訓中心接受轉崗培訓；對不合格的干部下決心免職，先后有29名副科級以上管理人員被降職、免職。公司形成了落后變先進、先進更先進、你追我趕的局面，消除了“木桶短板”可能引發突發事件對公司造成的災難性影響。

幾年來的信息化建設，使華北石化公司走上了科學管理的軌道。現在，他們不僅建立了橫向工作流、縱向專業化的企業管理體系（HSE、ISO9000、內控），建立了定量化、合同化、學習型監督管理體系，建立了公平公正、全員參與、專家票決的考核仲裁體系，而且探索出了以我為主、自主研發、持續完善的信息化道路，樹立了誰主管誰盡責、誰監督誰負責的專業化流程化管理理念，形成了平等溝通、主動協調、優質服務的機關工作作風。一句話，華北石化實現了公司管理質的飛躍，從領導抓重點顧此失彼時代進入不折不扣執行力時代。