薪酬制度改革“八步趕蟬”

河南省電力公司平頂山供電公司 李森

“民以食為天”，國人從來對吃就非常感興趣，對于目前在企業里靠薪吃飯的人來說，薪酬的高低直接關系到能吃多少、吃得如何，因而“薪情”如何就顯得特別重要。同樣，“不患寡而患不均”從來就是中國人追求公平的信條。自己拿多少錢是一回事，另外還得看別人拿多少。所以對于總經理和人力資源經理來說，設計與管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了有效而適合的薪酬制度，公司就會進入管理的良性循環；而如果這些制度失靈，那么可能接踵而至的便是員工的心灰意冷、老板們的憂愁煩惱。

1 第一步：抽絲破繭，找準癥結

在實際工作中，公司的授權機制缺乏和溝通渠道建設不力、作業流程不規范、工作職責不清等因素是眾多規模不同的公司共同面臨的管理癥結。同樣地，在新的薪酬管理制度的推動過程中，這些問題仍然存在并嚴重影響著改革的成效。企業本來想透過薪酬這個杠桿來調節和激勵員工的工作熱情，呈優除劣，但實際操作的結果卻是鎩羽而歸，得不償失。在新的方案執行之前，要進行多方考證，甚至可進行模擬試行或在某些部門試行，以便確認該方案的可行性。

2 第二步：兵馬未動，輿論先行

成功的薪酬制度改革首先必須在員工中進行輿論宣傳，讓員工了解和學習薪酬制度改革的意義、內容和方式；同時，收集和反饋他們所關心的問題和難點。為了達到充分造勢的目的，建議以下工具均可以使用：(1)員工滿意度調查和訪談；(2)內部薪酬滿意度調查(不記名問卷或其他方式)；(3)主管和員工個別懇談；(4)意見采集箱(不記名方式)；(5)企業報刊、BBS等。

同時，這也是與員工在事前進行充分溝通的絕妙方法，更重要的是讓員工在薪酬制度的推進的過程中有了參與感。另外，也讓公司高層主管人員充分了解薪酬管理的基本思想和方法以及相關的人事規章制度，確保最廣泛的群眾基礎和支持。

3 第三步：進行以作業流程為核心的崗位分析

崗位分析是人力資源管理的基礎，也是確定薪酬的基礎。結合公司經營戰略和發展目標，在對充分了解各部門功能的前提下，結合業務作業流程，進行業務分析、人員分析，從而明確部門職能和職位關系，理順部門和崗位的設置，提出規范的崗位說明書，為崗位評估工作打下基礎。同時，進行崗位分析也可以明確部門功能、崗位工作內容，讓主管和員工了解自己的責任、權利和義務，減少無效溝通的時間和工作摩擦，建立良好的工作關系。再者，通過崗位分析，讓主管和員工也參與其中，一方面系統地了解了所在部門和崗位的工作內容，同時也增強了參與感。

4 第四步：完成相對規范的崗位評估

崗位評估是一種比較不同崗位在公司內部相對價值的方法，它重在解決薪酬的對內公平性問題。通過崗位評估，我們可以得到如下信息：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出崗位等級序列； 二是為進行薪酬調查建立統一的崗位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

它是崗位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。崗位評價的方法目前有非常多的方法，主要包括因素評估法和計點評估法。無論是哪一種評估方法，并不是越精確就越好，所有的評估手段都只是通過某種比較方法來確定崗位的相對價值，所得到的數據只是一種參考，要避免去追求絕對的量化和數學性，否則將走進管理的虛無化。

5 第五步：外部薪酬調查與定位

薪酬制度不僅僅要解決內部公平的問題，同時它還要兼顧外部公平。外部薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。任何一家企業在確定薪酬水平時，都需要參考同行業的情況，特別是在進行薪酬改革和年度調薪作業過程，尤為重要。

薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，既要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況，也要收集到有關長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等數據，以使新薪酬制度具有競爭力和前瞻性。

根據薪酬調查的結果，我們可以繪制出薪酬曲線。通過這個曲線，可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業相比處于什么位置，從而在比較自己企業的相對狀況之下，制訂合適的薪酬策略與市場定位。

6 第六步：設計和改善薪酬結構

一般來講，不同薪酬給付因素反映了不同公司的文化和標準。目前在國內許多公司的薪酬管理實務中，往往綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。崗位工資由崗位等級決定(崗位評估的結果)，它是一個人工資高低的主要決定因素。績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。但是，績效薪酬的給付一般分為長期和短期兩類支付方式：短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵；長期性的，如股份期權等，以有效擴大對員工的激勵作用。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。但是績效評估是人力資源管理的一把雙刃劍，在目前國內企業管理實務中鮮有處理得很好的。尤其國人在對付績效評估的手段，讓人不敢側視。

不論薪資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低于最低限或高于最高限。所以在進行新舊薪酬結構調整的過程中，有一關是必須過的：根據新舊薪酬結構制作各崗位的薪資調整試算表，以確保調整的幅度不顯失公平，同時也考慮到公司的整體薪資成本的增長。

7 第七步：編制薪酬管理制度

在充分做好前六步工作的基礎上，我們已經基本上“萬事俱備，只欠東風”了。這時候需要結合以前的薪酬制度，制訂出公司全新薪酬制度規范，讓公司主管和員工了解和學習，并在正式出臺之前，經過重要部門主管和核心員工進行討論，提出他們的意見和看法，再次進行修訂，以確保充分考慮各方面的意見。規范的薪酬管理制度一般包括以下幾個方面的內容：薪酬原則、薪酬策略、薪酬結構、薪酬管理程序和流程、福利制度相關規定、其他與薪酬相關的內容等。

8 第八步：薪酬制度的實施和調整

剩下的事情就是實施新的薪酬制度。但是事情往往不會這么簡單。在正式公布并于相關時間實施新的薪酬方案時，必須請人力資源部門和財務部門共同提出總體薪酬調整的水平，并完善薪酬調整試算表，同時也讓部門主管了解員工按新的薪酬制度所調整的薪酬額度，以讓其在部門內進行平衡。

最后，在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。在參與制度設計的過程中，針對薪酬政策及目的進行溝通、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪資系統變得更加有效。溝通、參與信任會顯著影響人們對報酬的看法、對該薪資制度含義的理解及對該制度的回應。

其次，讓員工充分參與到薪酬制度的設計或改革中來，是確保薪酬改革成功的又一法寶。國外企業的實踐結果表明：與沒有員工參加的薪酬制度設計相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理非常令人滿意且能長期有效。參與報酬制度的設計與管理是在報酬的激勵作用減弱時能夠恢復其作用的一種重要方式，員工在報酬制度設計與管理的更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。

員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。同時，又可以提高員工的薪酬滿意度和工作積極性，增強團隊合作，改善員工關系，創造和諧的、積極進取的企業文化。

[1]劉昕.薪酬管理[M].中國人民大學出版社,2007.

[2]李建.員工管理[M].企業管理出版社,2005.

[3]斯蒂芬·P·羅賓斯.管理學[M].中國人民大學出版社,2004.