淺論權變視角的人力資源管理創新

武漢軟件工程職業學院 謝榮軍

現代企業置身于一個多元化的、動態的、無邊際的、復雜的環境中，外部環境變化會導致包含戰略范圍、資源使用、競爭優勢和協同作用等在內的戰略變化。不關注環境變化的企業, 往往只重視企業內部的管理, 易陷入環境變化所引起的危機之中。因此，如何用權變理論(contingency theory)設計和實施企業內部控制系統以適應特定情境，一直以來都是理論界和實務界關注的焦點。人類行為的不確定性讓人們對企業資源與競爭優勢之間鏈接的理解比較模糊，企業難以明確員工努力和經營結果之間的具體聯系。因此企業內部管理控制中一個尚待研究的領域就是如何整合含人力資源在內的戰略性資源來保持企業的競爭優勢。目前，關于人力資源如何通過MCS的設計來與企業戰略相匹配，還處在初步探索時期。本文擬從權變角度對企業人力資源與戰略的擬合作初步探究。

1 人力資源創新所依據的權變理論和交易成本理論

在環境、技術、戰略多變的現代企業環境下，企業的人力資源管理應以權變理論為視角，結合交易成本經濟學理論(Transaction cost economics,以下簡稱TCE)來進行設置和組織實施。權變理論最早由莫爾斯和洛奇提出，其目標是支持和執行組織戰略。權變理論最主要的觀點是：在管理中要根據內部或外部條件隨機應變,沒有一成不變的、普遍適用的管理理論和方法。人力資源立足于戰略的視角，其特征與權變理論相關。人們在進行經濟活動時，總是面臨著有限理性和信息不完全，這就使人們不可能像新古典理論所設想的那樣在無交易成本的情況下進行決策。TCE的前提是企業可以組織和建立治理結構來使生產和交易成本最小化，人力資源管理是治理結構中的一個部分，這樣，人力資源管理可設計成在行為不確定，企業特有和擴散方面交易成本最小的模式。

2 人力資源創新是傳統人力資源管理的戰略突破

傳統人力資源管理是基于Burns 和Stalker所提出的二分(binary)模型來進行管理控制模型的選擇與實施的。該模型認為，在環境高度確定的條件下，企業應當建立高度理性化和嚴格科層制的機械式(mechanistic)管理控制。在對企業類型的認識上，傳統人力資源管理多采納Miller和Friesen的劃分方式，即將公司分為保守型和創新型。創新型公司積極尋求創新，保守型公司只有在應對嚴峻挑戰時才會勉強從事創新活動；同時，在對企業戰略類型的劃分上，傳統人力資源管理多用Porter(1980,1985)所描述的成本領先、差異化和聚焦三種基本戰略類型。其認為企業只使用單一的戰略，以不同的資源和技術來實施其所選擇的戰略及控制。因此，傳統人力資源管理也基于一個基本假設，即有效的組織應采取非此即彼的戰略，而不能二者兼而有之。而如今在高度不確定的環境下，這種二分觀點顯得不合時宜。在現實環境中，企業可能不只采取一種戰略，也可能在某些方面不同程度地采取多種戰略來提升競爭能力。企業應當建立學習導向的、無邊界的、開放的有機式(organic)管理控制。與此相應，有效的人力資源管理必須同時實現兩個目標：保持可靠性和提高學習能力。因此，基于權變理論的人力資源創新打破了傳統的管理控制系統設計上的二分模型的觀點，人力資源管理必須同時具備控制功能和創新探索的功能，人力資源管理的設計是與企業類型和戰略類型的劃分息息相關的。

3 人力資源管理創新的特征

人力資源管理創新是與企業戰略相匹配的一種探索和創新，其以戰略人力資源管理為其主要特征。而戰略人力資源管理源自于對企業核心競爭能力的研究，其目的是幫助企業獲取核心競爭力，由于核心競爭力具備“價值性、稀缺性、難以模仿性、不可替代性”特征，所以，戰略人力資源一旦形成，競爭對手難以趕超和模仿，其具體特征如下。

3.1 重要性

重要性是指企業管理層對戰略人力資源幫助企業提高其效率和績效的相信程度。雖然所有的企業都會至少在某種程度上依賴人力資源管理，但其對戰略性人力資源的重視程度相異。Lepak和Snell(1999)強調“不是所有員工所擁有的知識和技能都受到同樣的對待”。

3.2 行為的不確定性

人力資源管理中所研究的行為屬于復雜行為，復雜行為中刺激與反應的關系具有不可預測性，笛卡兒稱之為心靈過程的產物，現代科學家則稱之為認知或意志。企業很難明確員工努力與所導致的結果之間的具體聯系。但這種透明性缺乏又正好阻礙了競爭者的模仿，也強化了企業人力資源的專屬性。

3.3 組織內部的擴散性

該擴散性是指在企業組織內部戰略性人力資源通過員工學習進行傳播推廣的能力。戰略人力資源的這個特征同樣使競爭對手難以模仿，并且，擁有大量員工團隊的組織，其通過知識資源、智力資本等的擴散性更強，因此，競爭對手的模仿成本會越高。

4 人力資源管理創新的設計思路

4.1 人力資源管理與企業戰略相擬合

在權變視角下，人力資源管理應結合企業不同階段動態來進行設計，其目標是使人力資源管理與企業的戰略相擬合，主要可從以下幾點內容來設計：

4.1.1 讓企業具備學習型組織的特征

創新首先通過學習來更新知識。由于戰略型人力資源在企業內部具有擴散性特征，因此，其設計可重新革新管理的價值觀念、管理的方式和方法，從而達到學習型組織的五項職能，而學習型組織的理論推動又反過來有助于企業的管理變革，特別是對人力資本和智力資本的管理，從而提高創新能力。

4.1.2 注重加強MCS中的人員控制和非傳統性控制

在權變視角下，戰略性人力資源具有多樣性驅動因素，從變量之間的關系分析可看出戰略人力資源管理對MCS中的人員控制和非傳統性控制設計的影響尤為顯著，通過對這兩個結構變量施加影響，可加強企業人力資源管理創新對企業創新的貢獻性。

4.1.3 重視事前控制

戰略人力資源管理對人員控制和非傳統型結果控制影響很明顯，同時，知識的專屬性和行為的不確定性一般只影響人員控制。這樣，企業如果在設計MCS時重視事前控制，可以防范由企業專屬性和行為不確定性所帶來的潛在機會行為。特別是生命周期處研發階段的企業，行為的不確定性、任務的不確定性越高，其通過關注事前控制的MCS設計對人員控制和行為控制的效果就更顯著。

4.2 人力資源管理創新與企業生命周期相擬合

在企業不同的發展階段，人力資源管理創新的模式和特征應有所區別，因此應以權變的觀點來進行研究和設計。具體劃分為以下幾個階段：(1)企業初創期。此階段的特征是企業規模小，實力弱，組織結構簡單且不規范，但運行靈活，大多是憑借技術或創新經營單一產品打開生產，企業員工受創業理念的激勵，極具開拓進取精神。(2)企業成長期與成熟期。成長期是企業開始由小到大、由弱到強的時期，人事安排頻繁，管理和組織結構開始復雜化，制度在不斷完善。而成熟期的主要特點是市場趨于飽和，銷售量達到最高，市場競爭十分激烈。(3)衰退期。在企業衰退期，企業產品逐漸被市場上其他產品所替代，大多數產品銷量下降，市場競爭突出地表現為價格競爭，市場價格不斷下降。企業在人力資源管理方面不再以創新為主要特征，而是設計維持和縮減的策略，同時根據市場變化隨時進行調整，從而避免衰退和死亡。其中，人力資源外包是一種可以考慮的方式，以減少企業維持人力資源管理系統的日常成本。

4.3 以知識為導向構建人力資源管理系統

知識導向的人力資源管理的主要目標是促進企業知識的生成、共享與有效使用，以實現企業知識管理戰略，提升企業的核心競爭力。為此，改進與創新人力資源具體可以關注以下這些方面：(1)要在組織具體人力戰略目標的分解以及相應績效指標的確立中強調知識導向；(2)在企業財務與知識資本兩方面確定相應的績效指標；(3)在預算與資源配置、業績評價與激勵等MCS各環節中重視知識導向。

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