航運戰略聯盟構建模型

高志軍，劉偉，朱衛平

(上海海事大學交通運輸學院，上海 201306)

0 引言

20世紀80年代以來，網絡組織、價值鏈、供應鏈、知識鏈、企業集群等涉及企業間長期合作關系的聯盟組織模式成為許多公司變革的戰略選擇.理論研究和實證調查都已經注意到并開始揭示戰略聯盟中的風險和不穩定性情況，但相關資料表明，一半以上聯盟的構建都是失敗的，這就引起學者們對戰略聯盟構建成功因素的重視.目前，大部分學者對戰略聯盟構建的研究主要集中在對聯盟企業的結構、資源和能力、文化、風險以及運作等方面的單一因素分析，缺乏系統性的探討.因此，本文在分析航運戰略聯盟內涵和分類基礎上，提出基于“結構—文化—風險”(SCR)與戰略聯盟構建過程相結合的理論模型，并進行案例分析，以實現對航運戰略聯盟構建成功因素的分析.

1 戰略聯盟研究綜述

戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁HOPLAND和管理學家NIGEL提出，他們認為戰略聯盟是指由兩個或兩個以上有著共同戰略利益和對等經營實力的企業，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢互補、風險共擔、生產要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式.［1]戰略聯盟自提出以來就受到國內外學者的關注.目前，對戰略聯盟的研究主要集中在聯盟形成動因、聯盟類型劃分、聯盟結構、聯盟成員企業之間文化管理和聯盟風險管理等方面.

在戰略聯盟的形成動因方面，國內外學者采用各種理論對其進行解釋，主要包括資源基礎理論［2]、交易成本理論［3]、利益相關者理論［4]、學習理論［5]、制度理論［6]、合作博弈［7]和風險理論［8]等.

在戰略聯盟的類型劃分方面，從形態看，可分為國內戰略聯盟和國際戰略聯盟;從領域看，可以分為生產制造、市場占領和知識聯盟;從股權結構看，可分為有股權參與和無股權參與的聯盟等［9];從供應鏈聯盟的類型看，可分為供應鏈縱向聯盟關系［10]和供應鏈橫向聯盟關系［11].

在聯盟成員企業之間的文化協同方面，艾德勒提出解決聯盟企業之間跨文化沖突的3種處理模式，分別是凌越、妥協和協同［12].

在戰略聯盟風險管理方面，DAS等［13]提出通過簽訂正式契約結束聯盟伙伴之間可以預期的機會主義行為;DAS等［14]也提出，正式契約的復雜程度與機會主義風險控制程度正相關.NOOTEBOOM等［15]提出用多種方法控制關系風險，如減少投資專用性資產，采用多合作者戰略，通過契約和監控、聯盟質押、接管或合資等方法減少機會主義行為.

在航運戰略聯盟方面，胡獻禮等［16]從內外兩個方面分析航運戰略聯盟的形成動因，并闡述國有航運企業的對策.王丹等［17]從演化博弈論的視角分析航運戰略聯盟的演變機理.朱國鋒等［18]基于模糊綜合評判法研究航運戰略聯盟合作伙伴的選擇.梁慎剛［19]分析航運戰略聯盟的發展動因、本質特征、積極效應和局限性等重要問題，并提出我國航運業發展戰略聯盟的建議.

綜上所述，目前國內外學者對戰略聯盟構建的理論模型研究較少.本文在前人研究的基礎上，將聯盟構建過程與結構、文化和風險等因素相結合，建立航運戰略聯盟成功構建的理論模型，并進行案例研究.

2 航運戰略聯盟的內涵和分類

2.1 內涵界定

航運業是具有航運服務屬性的產品或服務經濟活動的總稱，是同類經濟活動橫向的集合概念.若以航運企業為單位，航運業是指從事這種經濟活動的所有企業單位的總和;航運服務業是指圍繞航運和海事活動而形成的服務產業.［20]按照其發育程度的不同，可劃分為低端航運服務業(L型)、中間航運服務業(M型)和高端航運服務業(H型)，見表1［20].

表1 航運服務業的分類

根據航運服務業的分類可以知道，要完成一項航運服務項目，可能需要提供多種航運服務，并且會超出單個航運企業的能力和資源.為了取得成功，企業必須將其內在能力和外在能力以合適的方式組合起來，以便能夠最大限度地滿足顧客需要和保證企業贏利.MAHONEY等［21]通過區分“競爭性協同”和“特殊性協同”，證明組織在將不同能力緊密結合起來的時候能夠創造價值，這種特殊性協同能促進對聯合的需要.因此，航運企業之間以不同航運服務的分工和合作為前提的聯盟成為必然.一個航運企業向客戶提供的價值，不僅受制于其自身的能力，而且還要受到整個服務鏈上下游企業的制約.航運戰略聯盟是基于分工經濟的一種產業組織形式，強調不同服務或企業之間的分工合作關系.航運戰略聯盟是介于市場和企業之間的中間性組織，充當企業經營活動所需要的組織者和協調者.

鑒于以上分析并結合戰略聯盟的內涵，對航運戰略聯盟作出如下界定:(1)是不同航運企業之間分工和協作的聯盟形式;(2)是將不同航運服務能力組合起來創造價值的;(3)是介于市場和企業之間的中間性組織;(4)滿足一般戰略聯盟的特征，即兩個或兩個以上的航運企業或跨國航運公司為達到共同的戰略目標在相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動基礎上形成的一種優勢互補、分工協作、聯合行動的松散式網絡化聯盟.

2.2 類型

根據表1，以航運服務組合以及航運企業擴大規模為依據，本文將航運戰略聯盟劃分為以下7類:(1)低端航運服務與中間航運服務相結合的(LM型);(2)低端航運服務與高端航運服務相結合的(LH型);(3)中間航運服務與高端航運服務相結合的(MH型);(4)3種航運服務相結合的(LMH型);(5)低端航運服務相融合的(LL型);(6)中間航運服務相融合的(MM型);(7)高端航運服務相融合的(HH型).它們的特征和劃分依據見表2.

表2 航運戰略聯盟的類型、特征和劃分依據

3 航運戰略聯盟構建的過程

3.1 航運企業之間構建聯盟的管理

從管理的視角看，航運企業之間構建戰略聯盟主要是為了滿足企業戰略和運作的需要.一方面，航運企業高層管理人員需要注意構建戰略聯盟的戰略過程和決策質量;另一方面，合作過程本身也需要管理.因此，在構建戰略聯盟的過程中必須考慮戰略和運作水平的影響.只有將戰略和運作過程相結合，同時注意結構、文化和風險三維度的戰略和運作適應性，才能確保航運戰略聯盟構建的成功，見圖1.

圖1 航運戰略聯盟的戰略與運作適應性

3.2 構建過程

正如大多數企業之間的合作一樣，航運戰略聯盟的構建可以被劃分為5個階段:發起、戰略合作伙伴選擇、建立、實現和終結或者重復，見圖2.

圖2 航運戰略聯盟構建過程

(1)發起階段.發起的主要原因可能是航運企業為了擴大自身規模、增強企業自身競爭力、增強抵御風險的能力、增加市場占有率.交易成本理論認為，航運企業構建戰略聯盟主要是為降低企業之間的交易成本;而資源基礎理論認為，航運企業構建戰略聯盟主要是為使企業長遠收益最大化.不管出于何種目的，在航運戰略聯盟發起前，必須將交易成本和長期收益作為戰略決策予以考慮，為此，企業需要進行必要的戰略分析，以確保有可以選擇的聯盟合作企業.

(2)伙伴選擇階段.不僅要評估被選擇企業自身的資源和能力，而且也要評估其戰略和文化適應性.合作伙伴的選擇過程具有循環性質，選擇過程見圖3.①對伙伴的要求.航運企業管理層需要明確合作伙伴的核心能力和能夠提供的資源，地理距離也是需要考慮的因素，企業的目標應該是相似或者相聯系的，另一個重要的影響因素是聯盟的結果依賴于過去聯盟企業的經驗.②伙伴尋找主要包括3種途徑:根據同類企業員工獲取豐富的信息資源;根據報紙、互聯網等媒介獲取信息;根據與一些合作伙伴的聯系獲取信息.③根據要求選擇合適的聯盟伙伴，需要考慮伙伴選擇的標準，高層管理人員必須參與并支持整個選擇過程.④獲取聯盟伙伴最簡單的方法就是展示聯盟關系的直接收益.另外，伙伴企業的主要目標必須是相聯系的，這通常會導致雙贏的結果.

圖3 航運戰略聯盟合作伙伴選擇過程

(3)聯盟建立階段.需要對聯盟實際情況進行調查，實施聯合SWOT分析，明確聯盟的戰略定位、財務狀況、風險情況和收益分享.

(4)實施階段.要與日常項目管理相聯系，參與航運戰略聯盟構建的高層管理人員不應該因為協議的簽訂而退出，相反，應該與聯盟的企業之間保持長期合作聯系，這是促進航運戰略聯盟成功構建的一個重要條件.

(5)結束階段.構建結束后，要對聯盟合作項目進行管理，主要針對聯盟成員的合作、機會主義行為和信息不對稱等問題.

4 航運戰略聯盟實現的理論模型

為了研究航運戰略聯盟的構建，主要從“結構—文化—風險”3個維度論述模型的基礎.企業結構是指企業的組織結構和管理結構，都隨著企業的發展逐漸呈現出網絡化.企業結構的網絡化分為內部結構的網絡化和組織間結構的網絡化，網絡化的不斷發展促使網絡組織的產生，因此從結構的視角探討戰略聯盟的構建是可行的.企業文化是指一個企業對外所呈現的一種特殊的文化形象，主要包括經營哲學、價值觀念、企業精神、企業道德、團隊意識、企業形象、企業制度、文化結構和企業使命等.只有企業文化相似或相近的企業之間才具備構建聯盟的可能性，文化差異較大的企業之間構建戰略聯盟會因為聯盟文化的不兼容等因素導致聯盟解體，因此從文化的維度探討戰略聯盟的構建是可能的.企業風險管理是對企業內可能產生的各種風險進行識別、衡量、分析和評價，并適時采取有效的方法進行防范和控制，以最經濟合理的方法綜合處理風險，實現最大安全保障的一種科學管理方法.不同的企業對待風險的態度不同，有些企業采取風險偏好態度，有些則采取風險厭惡態度，因此對待風險的不同態度也是影響企業之間構建戰略聯盟的一個關鍵因素.當然，類似的維度還有很多，如企業戰略等，限于篇幅，本文選取“結構—文化—風險”3個維度與航運戰略聯盟構建的5個階段相結合.建立基于“結構—文化—風險”的航運戰略聯盟構建的理論模型.結構維度主要是為了描述聯盟目標、決策和過程;文化維度主要是規范聯盟過程中企業和人的行為;風險維度主要是為了指出風險分析和收益分享等問題的重要性.航運戰略聯盟的構建模型見圖4.

圖4 航運戰略聯盟成功構建的理論模型

4.1 聯盟構建的結構維度

(1)發起階段.航運戰略聯盟的結構是由聯盟的組織層次和構建過程決定的.當企業決定要構建聯盟時，需要對聯盟所面對的機遇和挑戰進行分析，以確定聯盟的戰略目標，構建航運戰略聯盟的一個主要目標就是使聯盟成員企業之間形成互補的協同體，促進資源、能力和管理的整合與提升.

(2)伙伴選擇階段.聯盟應該對成員企業之間的平等性，風險和收益共享的合理性以及資源分配的公平性達成共識.另外，航運戰略聯盟的構建還存在其他一些標準:①合作伙伴要具有相似的規模，避免選擇規模較小或剛剛成立的航運企業;②合作伙伴要具有相似的組織結構;③合作伙伴應該是知名的且具有參與聯盟的經驗.也可以采用合作伙伴選擇系統來進行選擇.

(3)建立階段.航運戰略聯盟的構建，應該使成員企業之間達成多贏的局面.聯盟企業應該對聯盟的戰略定位達成共識，同時提供充足的人力和財力資源.要將發起階段的合作要求達成共識.聯盟企業之間簽訂的協議要具有靈活性，建立有效的機制以解決成員之間的沖突.另外，聯盟要建立合理的規制，明確信息如何共享，企業之間合作如何終結，收益如何公平分配等問題.

(4)實施階段.應該保持聯盟成員企業之間的協調，聯盟成員企業的責任、規范應該具體化.這就需要滿足3個條件:①項目經理必須要有很強的能力，并得到聯盟成員企業中高層管理人員和項目參與成員的支持;②有效控制項目實施的過程;③聯盟的組織結構應該是扁平型的，有利于信息的傳遞和上下層之間的溝通，提高信息的轉移速度，同時也可以避免對其他成員企業信息的濫用.

(5)構建結束.項目結束不僅要評價項目的結果，而且要分析聯盟合作進步的原因，從而更加明確聯盟的優勢和劣勢，提高聯盟效率.

4.2 聯盟構建的文化維度

(1)發起階段.必須核查合作伙伴在合作文化方面的重視程度，重視合作伙伴在其他聯盟中是否發揮積極的影響.一個明智的合作伙伴會將聯盟視作一個機會，而不是風險.這些因素將決定合作伙伴是否對企業聯盟持積極態度.

(2)伙伴選擇階段.一些學者指出不同企業之間的文化差異對伙伴選擇具有重要影響，而另一些學者認為聯盟成員企業的文化兼容性是決定伙伴選擇的重要因素.文化差異會對企業日常工作造成影響，相似的倫理和道德價值觀會促進企業聯盟的實現.在項目運作過程中，對聯盟的承諾、個人屬性(如信任、開放、誠實)都會促進聯盟的成功構建.

(3)建立階段.聯盟管理層與執行層之間的信息交流越少，員工的抵觸情緒越強烈，這種情況應該避免.管理層與執行層之間應該構建信任機制，保證聯盟的穩定性.在管理層的支持下，不同聯盟企業之間應相互溝通，促進文化的兼容.對聯盟中個體社會競爭力的鼓勵也是聯盟構建成功的一個重要因素.

(4)實施階段.應該讓有經驗的管理者完成項目目標，可以通過正式會議、信任文化和開放的態度促進企業之間合作的實現.一個好的管理者應該是聯盟企業相互融合的催化劑.對戰略聯盟來說，成員企業之間的交流行為和頻率對合作項目結果是至關重要的.STAUFER強調正式交流頻率的重要性.交流行為可以分享信息，保證合作的實現，這可以通過在各個企業的信息系統之間建立聯系實現.另外，高層管理者的承諾也對合作項目結果有重要的影響.

(5)終結階段.伙伴企業的意愿對聯盟成員之間的合作具有重要的影響.即使聯盟終結，成員企業之間的人際關系網絡不應該終結，因為這是聯盟構建成功最重要的一步.

4.3 航運戰略聯盟構建的風險維度

風險通常是指不確定事件的發生，它會對項目目標的完成產生影響.整合風險管理主要是對企業層級結構風險的識別、結構化風險分析系統的實施以及風險的處理方法(避免、預防、共享和吸收風險).企業聯盟的一個主要動機就是降低、最小化和共享風險和不確定性.LITTLER指出，雖然聯盟是降低和共享風險的一個重要手段，但是聯盟企業也面臨挑戰，聯盟也會產生許多風險，主要包括:①直接控制的減弱;②更高的交易成本;③由于不同的目標和管理風格導致的沖突和爭論;④合作伙伴的低承諾度或者由合作者變為競爭者;⑤潛在的機會成本;⑥所有權的改變和戰略目標的適應性.

(1)發起階段.對商業風險的溝通和診斷對聯盟合作效果具有正向影響，信任是風險診斷的一個決定性因素.在發起階段，風險識別是必要的，一個系統的項目風險分析也非常重要.明確的項目目標定位對分析風險十分關鍵.另外，還可以利用小的、可完成的項目建立商業聯系以減小聯盟風險.

(2)伙伴選擇階段.風險識別是進行伙伴選擇的重要一步，伙伴企業必須證明已做好風險共享的準備，同時應該從風險的角度分析待選企業的航運服務能力、資源控制能力以及管理能力.在共同完成某一項目時，如果服務能力不足則會導致服務的低效率;資源控制能力和管理能力直接決定服務過程中的運作效率.因此，在伙伴選擇階段需要對待選企業的這幾個方面進行風險分析.

(3)建立階段.航運企業應該認識到利益和依賴都是相互的，風險識別和信任關系的構建對聯盟關系的確立是有益的，企業之間相互溝通、團隊精神可以促進聯盟企業長遠利益的增加.另外，必須分析節點的風險，對風險信息的識別越詳細，不確定性對企業造成的損害就越小.再者，企業之間應該就風險和收益共享達成共識，這種共識也可以促進聯盟企業合作關系的建立和發展.

(4)實施階段.需要對項目進行系統的風險管理，保證項目可以順利且高質量完成.另外，對項目的控制能夠幫助識別新的風險，或者可以改變風險的結構，從而控制項目的目標和行為.

(5)終結階段.在項目結束后，聯盟企業應該分析并吸收項目成功和失敗的經驗和教訓.

5 案例分析

選取兩個航運企業，構建LH型航運戰略聯盟的案例進行分析，兩個航運企業通過以上分析過程構建戰略聯盟.本案例主要通過對兩個航運企業高級管理人員以及項目參與人員的半結構化訪談完成，對高層管理人員在聯盟構建中的作用，企業的結構、文化和風險對聯盟構建的影響，以及合作完成項目過程中所涉及的一些因素進行調研，得到影響航運企業戰略聯盟構建的主要因素，見圖5(圖中加劃線的文字代表不滿足的因素).由圖5可知，雖然并非所有的因素都滿足，但是兩個航運企業之間戰略聯盟的構建仍然是成功的.這說明企業在聯盟過程中，有些因素并不能對航運戰略聯盟的構建起到決定性的作用.如“需配置的文件”“對聯盟需求達成原始的共識”“企業項目風險分析”“員工之間溝通的頻率”等，雖然在項目執行過程中具有一定的積極意義，但是從根本上講，缺少這些因素并不會過多阻礙航運戰略聯盟的構建和項目的執行.

圖5 案例中構建航運戰略聯盟需滿足的因素

一些因素如“明確的戰略定位”“聯盟企業的相似結構和經驗”“規則的制定”“明確項目之間的轉化”“文化兼容性”“相似的價值觀”“建立信任關系”“有效的沖突解決機制”“建立和諧成員關系”“風險診斷、識別”“對安全和風險的相同承諾”“利益共享與相互依賴”“項目控制”“學習項目成功或失敗的經驗”等，在航運戰略聯盟的構建中可能會起到推動性作用.因此，從結構維度看，航運企業的需求以及聯盟企業具有相似的結構和經驗為航運戰略聯盟的構建奠定基礎，需求決定聯盟企業的類型，相似的結構和經驗促進聯盟企業之間的相互吸引、相互依賴;從文化維度看，企業文化的兼容性和適應性有利于航運戰略聯盟內部文化的融合，促進不同企業內部人員之間建立良好的協作關系，達成和諧聯盟，同時也有利于企業之間建立良好的信任關系，促進聯盟的持久性和穩定性;從風險維度看，通過風險的診斷、識別分析，明確聯盟成員企業對待企業風險的態度，具有相同風險態度的企業之間容易構建戰略聯盟，具有不同風險態度的航運企業之間構建聯盟容易出現危機，導致聯盟的破裂.在聯盟結束后應該學習項目成功和失敗的經驗教訓，為企業再次構建聯盟提供經驗支持.

鑒于此，從企業的“結構—文化—風險”3個維度構建航運戰略聯盟，可以得到如下結論:(1)航運企業相似的結構和經驗在聯盟構建過程中發揮推動作用;(2)航運企業之間須有良好的文化適應性和兼容性，且具有相似的經驗和價值觀，這是推動航運企業構建聯盟的文化基礎;(3)聯盟企業對風險的相同態度有利于航運戰略聯盟的構建.

5 結束語

在對航運服務業分類研究的基礎上，以航運服務組合和企業擴大規模為依據，劃分航運戰略聯盟的類型，并提出各類航運戰略聯盟的特征.在此基礎上提出航運戰略聯盟構建的過程，主要包括發起、伙伴選擇、建立、實現和終結等5個階段，并從結構、文化和風險3個維度分析各個階段影響航運戰略聯盟實現的成功因素，建立航運戰略聯盟成功構建的理論模型，并進行案例分析.分析結果表明，本文所提出的模型對航運企業之間構建戰略聯盟具有一定的實際意義.

本文的分析局限于航運戰略聯盟構建的成功因素，對航運戰略聯盟構建的阻礙因素涉及較少;對航運戰略聯盟形成的內在機理缺乏有效解釋，對航運戰略聯盟的運作機制沒有進行研究.這些都是今后進一步研究的方向.

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