誰將是接班人？

世界范圍內，子承父業(yè)一直是家族企業(yè)的主流傳承模式。就目前情況來說，子承父業(yè)更是國內家族企業(yè)代際傳承的必由之路。只不過，國外現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的比較成熟，所有權和經營權分離，企業(yè)的繼承人不一定插手企業(yè)的經營業(yè)務。而在中國，由于法律、職業(yè)經理人市場、現(xiàn)代企業(yè)制度等各方面都不成熟，子承父業(yè)后既繼承了所有權，又繼承了經營權。

但是，并不是所有的民營企業(yè)主的子女都樂于接班，甚至有人對接班持明顯反感和拒絕的態(tài)度。尤其在民營經濟發(fā)達的廣東、浙江、江蘇、四川等地，子女不愿意接班的現(xiàn)象已經呈普遍趨勢。如何破解這一難題已經成為一個全新的課題。

除了子承父業(yè)之外，家族餐飲企業(yè)還有哪些人可以選定為接班人？答案不外乎兩個：一個是內部培養(yǎng)，一個是外部搜尋。

內部培養(yǎng)，即培養(yǎng)企業(yè)內部的有能力、值得信賴的人士接班。吉姆?柯林斯在其經典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出，大多數(shù)成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。內部培養(yǎng)有很多的好處：第一，企業(yè)自己培養(yǎng)的接班人對企業(yè)忠誠度相對較高。一般來講，能夠成為接班人候選者的管理者，大部分是在企業(yè)工作了相當長一段時間、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，其忠誠度是較高的。相對而言，一個引進的接班人，一旦由于文化認同或者其他各方面的原因，如果不能在企業(yè)扎下根，則選擇離開的機率較大。第二，內部培養(yǎng)的接班人對所在行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運作能力。現(xiàn)代市場競爭比較激烈，專業(yè)分工非常細致。隔行如隔山，外行指揮內行還是有很大難度的。企業(yè)內部培養(yǎng)的接班人，一般都是從企業(yè)基層一步一步走上來的。他深諳行業(yè)運行之道，在行業(yè)內有足夠的資源。例如，他會和與企業(yè)業(yè)務聯(lián)系非常緊密的供應商、客戶、金融機構都有密切的人際關系。因此，他能夠充分調動資源，相對容易地帶領企業(yè)發(fā)展，塑造企業(yè)競爭力。第三，內部培養(yǎng)的接班人能夠保持企業(yè)戰(zhàn)略的連續(xù)性。很多企業(yè)老板在退任之前，已經高瞻遠矚，制訂了企業(yè)的發(fā)展方向和目標，只是由于健康、年齡等原因，不能繼續(xù)貫徹實施。他也非常希望下一接班人能夠延續(xù)現(xiàn)有的路線，不要輕易改變企業(yè)的發(fā)展方向。在這方面，內部培養(yǎng)的接班人更容易理解和執(zhí)行前任者的意圖。第四，內部培養(yǎng)的接班人由于具備得天獨厚的內部人際網絡，有一定的威望，熟悉企業(yè)文化和內部規(guī)則，更容易在企業(yè)內部開展工作。而引進的接班人也許能力比內部接班人更強，但他的行事作風存在著可能遭到企業(yè)內部抵抗的風險。

外部搜尋，即從企業(yè)外部尋找職業(yè)經理人，也就是“空降兵”。內部培養(yǎng)盡管具有很多優(yōu)點，但并非盡善盡美。首先，與外部廣闊的人才市場相比，公司內部的人才實在是滄海一粟；其次，在同一個企業(yè)呆久了，可能對公司的一些弊端習以為常，視而不見，長此以往，也會造成管理機制的僵化。外部搜尋也有很多的好處：第一，由于引進的外部接班人多為本行業(yè)經驗豐富的企業(yè)家，引進式的接班人的綜合能力、經驗可能比內部培養(yǎng)的接班人更強。一般情況下，引進的接班人有過多年在大型企業(yè)擔任一把手的經驗，有過非常輝煌的業(yè)績。而內部培養(yǎng)的接班人可能是企業(yè)的第二甚至第三負責人。位置不同，考慮問題的角度和綜合能力不一樣，這是內部培養(yǎng)的接班人的弱項。第二，引進的接班人可能會具備內部培養(yǎng)的接班人所不具備的特殊能力。當企業(yè)面臨重大變革時，比如說規(guī)模迅速擴大、運作方式發(fā)生變化、經營區(qū)域發(fā)生變化、市場需求發(fā)生重大轉變等，企業(yè)就會對接班人的素質和能力有特殊要求，需要具有處理此類變化的能力和經驗的外部企業(yè)家。第三，引進的接班人會帶來全新的視角，受企業(yè)內部各種錯綜復雜人際關系的束縛更少，當企業(yè)處于危難之時具備更大的勇氣和魄力進行改革。

兩種方式各有其優(yōu)缺點和適用條件，并無截然的優(yōu)劣之分。一般來講，內部培養(yǎng)方式適合于以下特征的企業(yè)：所在行業(yè)變化較為緩慢，且本企業(yè)已經在行業(yè)中樹立了較為領先的地位；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略非常明確，內部各層面對于戰(zhàn)略目標及相應行動計劃都有較深刻的了解和認同；企業(yè)具備較為成熟的人才儲備、培養(yǎng)機制，內部人才資源較為豐富。外部搜尋方式適合于以下特征的企業(yè)：企業(yè)經營活動發(fā)生巨大變化時、出現(xiàn)行業(yè)性整合時、企業(yè)出現(xiàn)重大危機時，企業(yè)可能面臨著從未經歷過的局面，這時就需要從外部引進具有豐富的實戰(zhàn)經驗和良好業(yè)績的接班人，幫助企業(yè)應付混亂和危機。

但是，外部搜尋來的空降兵面臨著“水土不服”的問題，而內部提拔的接班人又會有“近親繁殖”的擔憂。事實上，許多世界卓越的大企業(yè)一直秉持接班人內部培養(yǎng)的傳統(tǒng)，但同時也不拒絕優(yōu)秀的外援。所以說，在接班人的問題上并沒有絕對的模式。無論內部培養(yǎng)的接班人，還是從外部引進的接班人，都有可能使企業(yè)平穩(wěn)前進或者絕處逢生，也可能將企業(yè)引向深淵。而正如一位管理大師說的那樣：“選擇什么樣的人不重要，重要的是用什么樣的制度來選。”管理者不是天生的，需要不斷地訓練。GE等“百年老店”之所以基業(yè)常青，在于他們有一套完善的接班人培養(yǎng)計劃，不僅是培養(yǎng)總裁，也包括各個管理崗接班人，這樣也就為高層管理崗位的接班人儲存了大量的人力資源。可喜的是，目前越來越多的餐飲企業(yè)開始提前制定接班人計劃，一方面選拔好苗子內部培養(yǎng)，另一方面也不斷嘗試從外部引進合適的職業(yè)經理人。

被譽為“京城美食頭等艙”的凈雅集團在接班人的選擇上已經納入員工的日常實時職業(yè)發(fā)展管理體系中。他們的具體做法是，對每位新入職員工都配置固定的培養(yǎng)師或輔導師，做到以一帶一，實時培養(yǎng)，一方面使企業(yè)文化得到良好的傳承，另一方面讓員工隨時都有發(fā)展的方向性及動力。公司定期組織員工崗位技能測評和管理崗位競聘選拔，對合格人員，納入公司的接班人管理計劃，為員工提供了良好的職業(yè)生涯發(fā)展通道。同時，凈雅將員工實踐期培養(yǎng)、技能測評結果、競聘選拔管理、接班人管理等業(yè)務納入了公司的HR信息管理平臺，幫助企業(yè)實時、全面掌握員工的成長動態(tài)，從而選拔出最優(yōu)秀的接班人。