園林綠化工程項目的成本控制與可持續(xù)發(fā)展

馮永巍

(杭州萬向職業(yè)技術學院，浙江 杭州 310023)

當前園林施工企業(yè)發(fā)展迅猛，施工隊伍和人員良莠不齊。隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，環(huán)境建設作為國民經(jīng)濟和社會可持續(xù)發(fā)展的重要支柱產(chǎn)業(yè)對園林綠化行業(yè)的要求日益提高，迫切要求園林施工企業(yè)內(nèi)強素質(zhì)、外樹形象和品牌，促進行業(yè)的健康和諧與可持續(xù)發(fā)展。因此，根據(jù)園林企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展要求，如何從源頭上提升施工企業(yè)的工程項目管理水平迫在眉睫。本文旨在通過對園林工程成本控制的范圍、主體、必要性、成本控制方法以及園林企業(yè)項目成本管理與企業(yè)、行業(yè)及經(jīng)濟社會的可持續(xù)發(fā)展做一探討。

1 園林工程項目成本控制范圍和主體的確定

工程建設項目需要投入大量資金和消耗大量的資源，因此，對于項目各方而言，控制投資、降低成本和節(jié)約資源是項目建設的關鍵。此外，許多資源是不可再生的，這尤其反映在園林工程項目建設上，如大樹移植，在造成大量寶貴的植物資源浪費的同時，給許多地方的生態(tài)環(huán)境帶來了嚴重的破壞，降低了當?shù)氐纳鷳B(tài)承載能力;與此同時，也加大了建設者的投資和施工企業(yè)的成本投入。這種浪費資源或以犧牲一地的生態(tài)而換取另一地綠化的畸形發(fā)展不但不會滿足設計者的意圖和投資效益，而且給項目建設各方和地方的經(jīng)濟、社會、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展帶來了嚴重后果。這種不顧及成本-效益-可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展思路是不可取的。如何在合理的成本控制前提下，建立資源節(jié)約型、環(huán)境友好型以及可持續(xù)發(fā)展的項目建設思路，促進經(jīng)濟社會和諧發(fā)展，提升企業(yè)生存與發(fā)展的能力，是園林工程建設領域一個亟待解決的問題。

成本控制是完成項目一系列目標控制的核心，成本管理范圍涉及項目的整個建設周期。根據(jù)我國的基本建設程序，園林工程項目的建設周期的各個主要環(huán)節(jié)，策劃決策階段:投資機會研究，預可行性研究，可行性研究。準備階段:設計，招標。實施階段:項目施工，協(xié)調(diào)，采購。竣工驗收總結(jié)評價階段:竣工，驗收，項目總結(jié)，項目后評價。每個階段均需要投入相應的資金。總投資主要涉及項目決策、工程設計、工程施工3個階段，決策階段產(chǎn)出的成果是對包括投資活動的成果目標(使用功能)、基本實施方案和主要投入要素(品種、數(shù)量、質(zhì)量、價格、取得方式等)做出總體策劃。因此，對于總投資影響最大的是決策階段，而施工階段的投入成本(包括工作和要素成本)根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)約占總投資的80%左右，是影響總投資的重要因素。

由此可見，在項目投資決策之后，對總投資起決定作用的是是施工階段的成本投入，該階段控制成本的主體是建設方和施工單位，而施工前準備階段在設計圖紙完成合同簽訂的前提下，施工實施階段的施工單位就成為項目成本控制的主體。

2 園林施工企業(yè)成本控制的必要性和可能性

從企業(yè)謀求生存和可持續(xù)發(fā)展的角度，成本控制有其必要性和緊迫性。

2.1 企業(yè)利潤最大化的要求

實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化必須要求項目管理以成本控制為核心，開源節(jié)流，降低資金使用成本和商業(yè)信用籌資費用，減少項目實施環(huán)節(jié)各類直接和間接成本的支出，使企業(yè)獲得最大的利潤空間。

2.2 行業(yè)競爭的要求

園林行業(yè)市場競爭的現(xiàn)狀要求項目管理從事前、事中、事后都要將成本控制納入項目管理的中心工作，尤其是現(xiàn)階段實行的經(jīng)評審最低價價中標，最大限度控制成本是企業(yè)獲取利潤的重要手段。

2.3 贏得信譽，做大做強的要求

企業(yè)必須要從項目成本控制入手，既保證合理的利潤，又減少不必要的支出和有爭議的施工索賠，為企業(yè)贏得信譽，提升企業(yè)的市場競爭能力。

2.4 增強企業(yè)抗風險能力的要求

加強項目成本控制，以減少或避免各類風險。由于成本控制不善造成的經(jīng)營失敗在園林工程項目管理實踐中屢見不鮮，尤其是締約和履約風險。由于決策錯誤和成本控制手段滯后等原因?qū)е掠媱澇杀倦y以實現(xiàn)，未能實現(xiàn)企業(yè)的預計利潤目標或虧本經(jīng)營，也是園林工程一系列質(zhì)量問題的主要根源。

2.5 項目管理目標控制的客觀要求

企業(yè)在實現(xiàn)其質(zhì)量、進度等目標均衡控制要求的同時，必須從成本控制入手，協(xié)調(diào)各類管理目標的實現(xiàn)。從園林企業(yè)與市場經(jīng)濟接軌和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求以及園林行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，成本控制管理體系的建立有其可能性。

2.5.1 市場經(jīng)濟的要求

市場經(jīng)濟強調(diào)適者生存不適者淘汰的嚴峻事實，使包括園林企業(yè)在內(nèi)的各類市場競爭主體在主觀和客觀上具有建立成本控制管理體系的可能性。

2.5.2 園林人才資源的現(xiàn)狀

隨著高等教育及各類成人教育的普及和教育水平的不斷提高，為企業(yè)選擇成本管理人才提供了廣闊空間。對于一個園林企業(yè)來說，必須舍得在成本控制上投入必要的人力和物力，包括經(jīng)驗豐富的概預算人員、財務人員、工程技術人員和經(jīng)營管理人員等，對項目實施先進的動態(tài)管理技術和管理方法。

2.5.3 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的完善和實現(xiàn)，客觀上要求企業(yè)在包括成本管理在內(nèi)的各類管理體制和機制上進行充實和完善，并按照全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展要求，不斷與國際市場接軌，以適應國內(nèi)、國際市場競爭的要求，增強企業(yè)生存和發(fā)展能力。

3 園林工程項目成本控制方法

成本管理的核心是成本控制，根據(jù)成本管理的邏輯順序，園林工程項目的成本控制可按照以下方式進行:成本預測→成本計劃(事前控制)→成本控制→成本核算(事中控制)→成本分析→成本考核(事后控制)。

以上各個成本管理過程應納入全員、全過程管理模式，按照 P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理或糾偏)循環(huán)的原理進行成本目標的動態(tài)控制并不斷循環(huán)上升至新的水平，具體應采取以下強化控制措施。

3.1 強化項目成本控制的體制和機制

當前許多園林施工企業(yè)在成本控制體制和機制上存在以下突出問題:有體制無機制、無體制有機制、無體制無機制或體制機制不健全。表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營和項目管理上的特征是生產(chǎn)上盲目、管理上混亂、資源上浪費，結(jié)果導致企業(yè)經(jīng)營狀況不良，市場競爭能力下降，并呈現(xiàn)出各種惡性競爭和不正當競爭的案例，滋生出一系列偷工減料、行賄受賄和工程質(zhì)量安全事故等違法犯罪現(xiàn)象，不但給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來嚴重后果，也嚴重影響了經(jīng)濟社會的和諧發(fā)展。其主要原因是企業(yè)缺乏一套科學合理的成本控制管理體系，從體制和機制的保障上駕御企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和項目管理;沒有真正建立起圍繞企業(yè)以利潤為中心、項目以成本為中心和以人為本和諧發(fā)展的經(jīng)營理念。因此，在成本管理上引入“全員、全過程”的管理模式迫在眉睫，勢在必行。反映在企業(yè)的管理體制和機制上，就要求各級員工從上到下高度重視成本管理對企業(yè)生存發(fā)展和對社會和諧穩(wěn)定的重要性，建立科學可行的企業(yè)和項目的成本控制管理體系和適應市場經(jīng)濟的成本控制管理機制;建立成本管理的責任制和監(jiān)督管理、績效管理等有效機制。使企業(yè)和項目的生產(chǎn)經(jīng)營始終能夠圍繞正確的成本目標，采取科學合理的動態(tài)成本管理措施，不斷完善和改進園林工程項目成本控制過程管理的手段和方法以及管理的有效性，使園林企業(yè)在不斷嚴峻的市場競爭中立于不敗之地。

3.2 強化成本控制過程管理的績效機制

以人為本的理念同樣滲透在園林工程項目管理的全過程。無論是項目的招投標階段還是施工和竣工階段都涵蓋成本控制的內(nèi)容和目標，而編制投標文件和施工管理的各級工程技術和作業(yè)人員是實現(xiàn)全過程成本控制目標的主體。就現(xiàn)今的園林行業(yè)而言，施工隊伍多而雜，人員素質(zhì)良莠不齊，工程一線缺乏優(yōu)秀的項目管理和工程技術人員。因此，作為企業(yè)和項目經(jīng)理部，不但要加強項目管理的組織建設和思想建設，更重要的是要建立一整套調(diào)動各級員工工作積極性和責任心的績效考核管理體系，使每個崗位和工種的員工都能盡心盡責的完成即定的成本控制目標。績效考核機制應具有可行性和必行性。現(xiàn)在許多園林企業(yè)尤其是部分私營企業(yè)都有績效考核的辦法，但實行起來困難重重，其原因主要有三點:一是考核要求過高，起不到激勵的作用;二是有考核指標但兌現(xiàn)困難，失去了考核的作用;三是考核不公，沒有按照即定的考核指標考核，外加了許多個人的情感因素。

3.3 強化成本目標的合理性和可行性

以園林施工企業(yè)的投標報價或合同價作為依據(jù)，項目經(jīng)理部要根據(jù)施工企業(yè)和項目部組建的實際情況以及行業(yè)、企業(yè)和項目部的經(jīng)營目標，以合理的園林企業(yè)施工定額為依據(jù)，編制技術先進經(jīng)濟合理的施工組織設計，制定切實可行的成本目標(或計劃成本)。進行“兩算”(施工預算和施工圖預算)對比，確定計劃成本降低率指標，根據(jù)工程特點，制定切實可行的成本控制制度，并層層落實到各個部門和作業(yè)班組以及責任到人。對成本控制目標實行逐級交底制度并納入員工的績效考核的重要內(nèi)容和指標，并由項目部的成本控制技術人員對重點控制點進行重點監(jiān)控。

3.4 強化施工成本監(jiān)控，協(xié)調(diào)質(zhì)量進度關系

突出重點，保證工程的均衡施工和項目目標的綜合控制，園林工程涉及的工程內(nèi)容廣泛，有綠化類、土建類、弱電安裝類等，應根據(jù)造價組成，對重點的分部分項和工序進行成本目標和質(zhì)量進度的重點綜合控制。項目成本管理人員首先要根據(jù)工程的特點和設計要求，分析論證工程量投入或?qū)Τ杀居绊戄^大的施工環(huán)節(jié)，并綜合分析與質(zhì)量形成、工期、安全等相關的成本因素，確定和排序成本控制的主要施工環(huán)節(jié)和影響成本控制的主要因素，為單位工程和整個項目的成本目標實現(xiàn)奠定基礎。根據(jù)合同條件，及時合理地處理各類變更引起的成本增加，最大限度減少施工管理不善引起的成本增加，使項目的計劃成本目標得以最終實現(xiàn)。

3.5 強化企業(yè)“三算”，完善施工定額

會計核算、業(yè)務核算、統(tǒng)計核算對園林施工企業(yè)致關重要，也是制定施工定額的重要依據(jù)。因此在項目實施過程中，對項目實施動態(tài)條件下的各類核算，不但可以如實反映企業(yè)和項目經(jīng)理部的經(jīng)營成果和各類重要信息，同時為成本控制的偏差糾正和成本分析提供參數(shù)，為成本的績效考核提供依據(jù)。尤其是通過一系列的核算，為成本控制提供了一手資料，并從中對企業(yè)和項目的經(jīng)營狀況進行分析，結(jié)合市場和行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略和提升項目的實施水平做出決斷;制定一系列符合園林企業(yè)發(fā)展要求的施工定額，為企業(yè)和項目今后的發(fā)展目標和計劃成本的完成提供決策保證。

3.6 運用成本分析，實現(xiàn)成本目標控制的有效性

通過實時跟蹤分項工程的形象進度以及業(yè)務核算、會計核算、統(tǒng)計核算的“三算”資料，得出施工網(wǎng)絡進度計劃的節(jié)點工程量或完成里程碑進度時的工程量，乘以實際單位成本，從而得出已完工程實際施工成本，并與已完工程計劃施工成本和擬完工程計劃施工成本進行對比，確定某一施工進程時的成本偏差和進度偏差。將實際成本與計劃成本、實際進度與計劃進度、實際質(zhì)量與目標質(zhì)量等參數(shù)進行一定跨度(周、月、季等)的偏差分析，同時進行“三算”(預算成本、目標成本、實際成本)對比，確定計劃成本降低率、實際成本降低率以及計劃完成情況。將以上指標進行分析并查找引起成本偏差的原因，采用梳理、歸類、綜合的方法，找出影響成本的主要因素、次要因素和一般因素，通過調(diào)整施工組織設計或成本計劃的措施，使目標成本得以實現(xiàn)。

4 成本控制的途徑

以龍山雅苑住宅綠化工程為例，通過將該工程土方、景觀、綠化的投標報價、計劃成本與實際成本的對比分析(表1－3)，應用上述成本控制方法進行施工過程的成本控制。

從表1－3中可以看出實際成本遠遠低于計劃成本，上表個單位工程的實際成本遠遠低于計劃成本，正是通過成本控制的有效的途徑中采用了合理的成本控制方法，使得項目成本計劃完成良好。

該項目成本控制的主要途徑從降低成本、增加收入兩方面著手，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能有效控制項目成本，提高經(jīng)濟效益。按照“量、價”分離原則，控制工程項目成本。以下概略介紹該項目在施工過程中成本控制的途徑和方法。

表1 龍山雅苑A組團、D組團景觀土方的成本對比

表2 龍山雅苑A組團、D組團景觀的成本對比

表3 龍山雅苑A組團、D組團景觀苗木的成本對比

4.1 施工準備階段

根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經(jīng)濟合理的施工方案。

4.2 施工階段

4.2.1 人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定單價的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式，也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計量承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期發(fā)布指導單價。就以栽樹為例，投標報價上顯示一株干徑8～10 cm的青楓人工費為46.53元·株－1，但是在實際發(fā)生過程中，某天來了近100株，綠化施工員安排把這些樹包給工人們種，種完后按每人2個工日計酬，這樣100株樹人工費報價是4 653元，但是實際10個工人1 d種完發(fā)生的費用只要1 600元(人工工日按80元計)，從而大大的降低了成本。

4.2.2 材料費的控制

由于材料費占工程成本的比例最大，該項目的材料費占的比重可達70%以上。因此，材料成本的節(jié)約，是降低工程成本的關鍵。因此本項目材料員對材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等環(huán)節(jié)按照內(nèi)部控制的要求，嚴格不相容職務分離控制、授權審批控制和財產(chǎn)保護控制，嚴格材料進場驗收和限額領料制度，所購材料也是質(zhì)優(yōu)價廉、數(shù)量準確的。為了避免材料保管過程中毀損、被盜和舞弊的發(fā)生，項目部的材料員和施工員協(xié)商把材料堆放在最合理的地方，而且對部分材料組織分批進場，避免和減少二次搬運;從而較大的節(jié)省了投標報價上的二次搬運費。通過制定并貫徹節(jié)約材料的各種技術和組織措施，合理使用材料，尤其是大料，大搞節(jié)約代用、廢料回收利用，有效降低材料成本。

4.2.3 機械費控制

合理確定機械臺班定額，把單車、單機核算落實到機型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量。同時，注意控制機械設備的維護成本。通過每一個環(huán)節(jié)的成本控制，所支付的機械臺班費用都少于計劃成本，很大程度節(jié)約了機械使用成本。

4.2.4 苗木的成本控制

主材苗木成本問題是整個綠化工程施工的關鍵，首先，在苗木采購前必須認真閱讀施工圖紙計算工程量，只有計算出準確的工程量才能保證不出現(xiàn)第二次進苗，或者造成苗木浪費。其次，做好詢價工作。在苗木采購前廣泛收集苗木價格信息，并且貨比三家，選擇質(zhì)量優(yōu)良而且價格合理的苗木供應商，從源頭上控制成本，實現(xiàn)預定的成本目標。如一株胸徑15～18 cm的香樟樹，在投標報價上的價格為800元，但在經(jīng)過跟苗木供應商商討之后，最終價格定在了每株500多元，本工程經(jīng)過統(tǒng)計，通過合理控制苗木價格，最終苗木成本比投標報價節(jié)省了20多萬元。

4.2.5 工期控制

工期的拖長會直接造成工程的管理和維護成本增大，本工程根據(jù)實施進度計劃，在進度動態(tài)控制中，在確保工程質(zhì)量和合理的資金投入的情況下合理壓縮工期，最終如期完工。實施中，對于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數(shù)。多種方案比較，應選擇質(zhì)量有保證且工程成本低的方案。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，其結(jié)果必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費，應予以制止。

4.3 竣工驗收階段

4.3.1 精心安排工程竣工掃尾工作

從現(xiàn)實情況看，很多工程一到工掃尾階段，就把主要施工力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉很長;機械、設備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使在建階段取得的經(jīng)濟效益逐步流失。本項目精心安排(因為掃尾階段工作面較小，人多了反而會造成浪費)，采取“快刀亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度，真正做到了按期完工，按時驗收。

4.3.2 重視竣工驗收工作

在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種面資料(包括竣工圖，送甲方備查;對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結(jié)算。

4.3.3 抓好工程結(jié)算編制

項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結(jié)算編制的正確、完整與否息息相關。工程項目做得再好，如少算、漏算，都是白算，包括對前面所有成本控制采取的措施，一切的努力都將付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。一般來說，中標價加上各種設計變更及現(xiàn)場簽證費用便形成了最終結(jié)算額。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，造價編制與管理人員必須與財務人員進行認真全面的核算，如發(fā)現(xiàn)實際支付和應收款二者之間有差距，應查明原因。

4.3.4 建立工程保修責任制

在工程保修期間，由項目經(jīng)理指定保修工作責任者，并責成保修責任者根據(jù)實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據(jù)。

4.3.5 養(yǎng)護管理階段

林綠化工程后期養(yǎng)護管理是苗木成活的關鍵，俗話說:“三分栽，七分管”。種是短暫的，管是長期的。如果園林綠化工程施工優(yōu)良，但綠化養(yǎng)護管理不到位，將嚴重影響園林綠化工程景觀效果，影響工程質(zhì)量，并增加工程費用支出。只有進行不間斷的精心養(yǎng)護管理，才能確保各種苗木的成活率和良好長勢，實現(xiàn)項目的預期效果。

根據(jù)招標文件要求，本項目已于2010年12月15日按期竣工驗收，歷時180 d。在龍山雅苑項目部造價編制與相關人員的共同努力下，該項目成本控制具有顯著效果。本工程合同總價為8 057 801.4元，商務標上各個分部分項清單上的計劃利潤為 342 421.59元，計劃成本為7 715 379.81元;但在施工過程中由于采用了合理的控制方法，實際利潤比計劃利潤還高出了608 377.91元，實際成本只用了7 107 001.9元，該工程凈利潤為950 799.5元，多出計劃利潤1.8倍。可見，經(jīng)過一系列的成本分析與對比顯示，切實抓住施工過程中人工費，材料費和機械費等主要費用支出環(huán)節(jié)的并實施有效的控制，是降低工程成本提高經(jīng)濟效益的重要手段。

5 成本控制與可持續(xù)發(fā)展

園林企業(yè)的項目成本控制作為項目管理的核心內(nèi)容，不僅有利于園林企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展，同時也促進市場經(jīng)濟條件下園林行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，促進園林綠化事業(yè)的良性發(fā)展并最終實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的和諧發(fā)展。具體體現(xiàn)在3個方面。

5.1 有利于園林企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)的運轉(zhuǎn)歸根到底是資金的運轉(zhuǎn)，企業(yè)的生存、可持續(xù)發(fā)展和生命力體現(xiàn)在資金的獲得、資金的運用與投資策略上。因此，任何時候、任何人、任何工作都應把增收節(jié)資、開源節(jié)流和實現(xiàn)成本的可控性放在首位。

5.2 有利于園林行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

任何一個行業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都有其必然性。就杭州市而言，改革開放以來，隨著經(jīng)濟建設的不斷發(fā)展，人民生活水平的不斷提高，環(huán)境建設的力度不斷上新臺階，綠化事業(yè)正以前所未有的態(tài)勢蓬勃發(fā)展。目前，在杭園林施工一、二、三級企業(yè)共有220余家，面臨的形勢是:一方面園林市場的份額隨著行業(yè)隊伍的增加在減少，另一方面隨著人們從以前的普遍綠化到現(xiàn)今的美化、香化、靚化品位和觀念的轉(zhuǎn)變以及市場經(jīng)濟的不斷完善，對園林施工企業(yè)的質(zhì)量、成本、環(huán)保、文明施工等方面的要求在不斷提升。在市場競爭日益嚴峻的形勢下，適者生存不適者淘汰的競爭規(guī)律使得企業(yè)必須要全方位加強自身建設，尤其要加強企業(yè)的成本管理，為園林行業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展奠定一個可靠的基礎。

5.3 實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益與環(huán)境效益可持續(xù)發(fā)展

園林綠化建設是環(huán)境建設的重要組成部分，而環(huán)境建設是實現(xiàn)國民經(jīng)濟和社會可持續(xù)發(fā)展的重要支柱;只有企業(yè)振興才能實現(xiàn)行業(yè)的振興，而行業(yè)的振興才能實現(xiàn)綠化事業(yè)和環(huán)境建設的振興。因此，加強企業(yè)和項目的成本管理與控制，是促進社會主義現(xiàn)代化建設實現(xiàn)科學發(fā)展觀的源頭之作。

［1］張育波．成本核算與費用控制及管理實務［M］．北京:中國科技文化出版社，2007．

［2］全國一級建造師職業(yè)資格考試用書編寫委員會編．建設工程項目管理［M］．北京:中國建筑工業(yè)出版社，2009．

［3］編委會．園林工程項目管理指導手冊［M］．北京:工程技術出版社，2007.5．