基于共贏理念的雙渠道沖突管理研究

郭 燕， 周 梅 華

（1.淮海工學院商學院，江蘇 連云港 222001；2、3.中國礦業大學管理學院，江蘇 徐州 221116）

一、引言

隨著網絡技術和電子商務的發展，越來越多的制造企業在通過傳統零售渠道分銷產品的同時，也通過網絡渠道直接向消費者銷售產品。雙渠道策略的實施能使企業更好地適應消費者的需求與購買方式的變化，滿足不同細分市場消費者的需求，從而增加市場份額和降低成本，提高整體競爭力，但同時也引發了渠道沖突。盡管渠道間的相互競爭有利于生產商更好地控制渠道，有利于提高渠道經營質量，但實際上渠道沖突很容易破壞傳統零售渠道與生產商之間的關系，從而最終使企業遭受損失。因此，企業如何進行渠道管理，才能既實施網絡渠道，又保持傳統零售渠道成員積極性，實現制造商與傳統零售商的共贏，成為一個值得研究的問題。

在傳統分銷渠道中，商品從制造商到分銷商，最后到達顧客，分銷商是獨立于制造商的經濟體，雙方都以追求自身利益最大化為目標，從而產生了經典的雙重邊際化問題。[1]陳云、王浣塵、沈惠璋研究了制造商采取雙渠道管理的戰略必要性，發現在一定條件下，采用混合渠道能使制造商利潤和分銷商利潤同時得到增加。[2]另外，由于多渠道服務共同的客戶，開辟電子渠道會使一部分傳統渠道的客戶轉向電子渠道消費，會因為爭奪共同的目標客戶而引起沖突。[3]引起渠道沖突的一個重要原因是目標不相容，即渠道成員之間都以自身利益最大化為目標而導致渠道沖突。[4]巴拉蘇布拉瑪尼安（Balasubramanian S.）通過建立模型，研究了直銷（電子渠道）與傳統渠道的價格競爭問題，研究了市場覆蓋對均衡的影響等問題。[5]池昂等（Chiang W.K.，Chajed D.，Hess J.D.）、 星 潘 等 （Xing Pan，Venkatesh Shankar，Brian T.Ratchford）在巴拉蘇布拉瑪尼安基礎上研究了電子渠道的定價問題，指出電子渠道的價格一般低于傳統渠道的價格。[6]、[7]郭亞軍、趙禮強運用消費者效用理論建立了雙渠道環境下的需求函數，運用博弈論分析了雙渠道環境下的定價策略，研究了電子商務環境下制造企業開辟電子市場，采取混合雙渠道戰略而引起渠道沖突的內在原因。[8]

以上文獻用定性和定量的方法分析了兩個獨立企業的渠道沖突和治理對策。本文通過細分渠道沖突的類型，基于博弈論研究制造商和傳統渠道零售商的共贏管理策略，解決雙渠道環境下的內部沖突和外部沖突。

二、雙渠道環境下的渠道沖突

1.外部渠道沖突

外部渠道沖突是指兩個獨立的相互依存的企業（如制造商和分銷商）之間存在的渠道沖突。雙渠道環境下，傳統零售商會因為同網絡渠道爭奪顧客而產生沖突。渠道沖突的根源在于渠道成員的彼此依存。[9]營銷學研究普遍認為，渠道沖突產生的具體原因有四個：目標差異、領域差異、信息差異、認識差異。[10]某一渠道成員與其他渠道成員目標不相容的情況很常見。一般情況下，利潤率、其他渠道的競爭以及產品供給方面的爭奪會導致目標差異，從而引發渠道沖突。渠道成員對領域的不同界定也同樣會導致渠道沖突。網絡渠道與傳統實體渠道會對同一個顧客群展開競爭，售前和售后服務也會導致功能與任務的重合。顧客可能會先到實體店中觀察、詢問，然后再到網上購買。有時，消費者在網上購買產品卻向零售商退貨，零售商承擔了服務顧客的成本，卻沒有得到銷售額。信息差異是指渠道成員所獲得信息與所了解事實之間的差異。由于信息來源渠道的不同、信息的非對稱性、信息傳遞過程中的偏差遺漏等原因，不同渠道成員所獲得的信息可能存在差異。最后，即使各方所收集的信息完全相同，渠道成員也會由于各種原因存在認識上的差異，進而產生結論分歧，導致渠道沖突的產生。

2.內部渠道沖突

雙渠道策略的運用與網絡渠道的不斷普及，促使渠道研究者從一個全新的視角來研究渠道沖突。[11]進行雙渠道營銷的企業，必然有相應的團隊來運作傳統渠道模式和網絡渠道模式，于是企業內部就產生了不同分銷渠道模式管理之間的渠道沖突，稱之為內部渠道沖突。企業內部的渠道沖突通常源于對企業內部資源（如資金、人員、產品、技術等）的爭奪。例如，企業的推銷員、分銷商、電視營銷員、網上營銷員會在企業內部預算安排、收入目標、定價水平、客戶分配、廣告和促銷支持的時間、性質等方面存在分歧。然而，內部沖突的根本原因仍是不同人員的目標差異、領域差異、信息差異和認識差異。與外部沖突不同，它僅在制造商內部分析沖突產生的原因，而不是分析兩個企業。

3.外部沖突和內部沖突的關系

雙渠道環境下，企業外部渠道沖突與內部渠道沖突之間會相互影響，相互轉化。如果不對外部渠道商之間的沖突進行管理，就會導致內部渠道組織間的利益矛盾。同樣，如果不對內部組織之間的沖突進行有效管理，也會導致外部渠道商之間的惡性競爭，導致市場混亂，顧客滿意度下降，對渠道績效造成損害。

總之，雙渠道環境下的渠道沖突可以分為外部沖突和內部沖突。外部沖突和內部沖突會相互影響，相互轉化。如何管理企業內外部渠道沖突，以求得整個渠道系統利益的最大化，對雙渠道運營的企業來說既是機會，又面臨著巨大的挑戰。

三、渠道沖突中的博弈分析

1.建立模型

為方便討論，對單種商品渠道沖突中的博弈模型進行簡化。假定只有某制造商與某傳統渠道零售商兩個局中人，制造商可選擇的分銷渠道策略有三種：第一，只通過傳統零售商進行商品銷售，記為M1；第二，只通過網上直銷進行商品銷售，記為M2；第三，同時利用兩種渠道銷售商品，記為M3。傳統零售商在選擇制造商的過程中有兩種策略：第一，銷售制造商的產品，記為R1；第二，拒絕銷售制造商的產品，記為R2。制造商與傳統零售商的贏得矩陣如圖1所示。

圖1 制造商與傳統零售商在不同策略下的贏得矩陣

在圖 1 中，fij（i=1，2，3；j=1，2） 為制造商的贏得，sij（i=1，2，3；j=1，2）為傳統零售商的贏得。

當制造商選擇Mi策略，零售商選擇Rj策略時，有：pij為商品市場銷售價格；qij為商品銷售量；cij為制造商單位生產銷售成本；cij′為傳統零售商的單位銷售成本；dij為制造商給予傳統零售商的價格折扣。

假設制造商在傳統零售商選擇拒絕銷售策略時還可以選擇其他零售商，但利潤率下降；而傳統零售商在不選擇銷售該制造商的產品時也可選擇銷售其他制造商的產品，利潤率也有所下降。因此，在傳統零售商選擇拒絕銷售策略R2時，有：

其中，0≤k≤1，0≤k′≤1，i=1，2，3，k 為制造商的利潤下降率，k′為傳統零售商的利潤下降率。

當傳統零售商選擇R1時，有：

其中，q31t，p31t，c31t表示制造商選擇 M3、傳統零售商選擇R1時，傳統渠道中的銷售量、銷售價格與制造商單位生產銷售成本；q31e，p31e，c31e表示制造商選擇M3，傳統零售商選擇R1時，網絡直銷渠道中的銷售量、銷售價格與制造商單位生產銷售成本。

2.模型變量的分析

pij：一般而言，制造商為了取悅網上消費者，擴大網上直銷的影響與銷量，網上直銷價格相對低于傳統渠道的銷售價格，但制造商為了撫慰傳統零售商，也有可能使網上直銷的價格高于傳統渠道的銷售價格。

qij：對同一種產品而言，qij的大小主要取決于pij的大小與渠道的特點。首先，qij與pij呈反方向變化；其次，渠道的增多一般會增加銷售產品的品種與數量，從而增加qij。

cij與cij′：一般而言，cij在網上直銷模式下相對較小，而傳統零售商在制造商采用直銷渠道后，為了保持原有的客戶，其cij′較大。

dij：在制造商只采用直銷渠道的條件下，dij為0，而在同時采用兩種渠道時，為保證傳統零售商的銷售積極性，一般給予其較大的折扣。

3.模型的分析

由于傳統零售商選擇拒絕銷售策略R2時，fi2=k·fi1，si2=k′·si1，此時無論制造商還是傳統零售商，都不能取得最大贏得，因此只有傳統零售商選擇R1策略時才能達成共贏。

傳統零售商選擇R1時，制造商的贏得為：

傳統零售商的贏得為：

由于s21小于等于s11，制造商只選擇直銷渠道并非共贏選擇。而且，由于一般情況下，q31t+q31e≥q11，只要合理選擇 p31t，p31e，d31，降低 c31與 c31′，就可以在制造商選擇雙渠道策略（M3）、傳統零售商選擇銷售該制造商產品的策略（R1）時，達成雙方的共贏，即f31為制造商的最大贏得，同時s31為傳統零售商的最大贏得。

四、基于共贏的雙渠道管理策略

通過對渠道沖突的類型、渠道沖突博弈模型的共贏條件進行分析，可以得出雙渠道環境下制造商與傳統零售商的共贏管理策略。

1.制造商的共贏管理策略

雙渠道環境下，制造商應對外部渠道沖突和內部渠道沖突實施不同的管理策略。外部渠道沖突產生的主要原因在于，不對雙渠道進行有效的區隔；而內部渠道沖突產生的主要原因在于，企業內部渠道組織之間缺乏溝通與協調。[12]

（1）基于外部渠道沖突的區隔策略。第一，目標市場上的差異化。制造商可對顧客進行劃分，對不同的顧客群給以不同的渠道側重。首先，按區域進行細分。企業可考慮網絡銷售的重點在城市，而傳統渠道則側重于城鎮和農村市場。其次，按照消費者的需求偏好進行細分。在細分市場上，對于偏好通過網絡渠道購買的消費者（如在校大學生），提供網絡渠道服務；對于偏好通過傳統零售渠道購買的目標顧客（如老年人），側重于傳統的零售渠道。

第二，產品上的差異化。一些制造商通過禁止網上銷售的產品種類在傳統渠道銷售，來安撫他們的經銷商。[13]例如，寶潔公司網上銷售的很多產品在傳統渠道中是買不到的；芭比娃娃的生產商美泰（Mattel）公司的一些熱賣產品是不通過網上銷售的；吉普森吉他在網上僅出售吉他弦等附屬配件。另外，有些供應商運用一些創造性的方法來區分在線銷售和通過傳統渠道銷售的產品。一種方法是對因特網上銷售的產品使用一個特殊的品牌名稱，減少終端顧客的直接比較；另一種方法是考慮在線銷售產品的生命周期，在投入期和成長期，通過網絡來實現產品的銷售。當產品進入成熟期和衰退期后，將渠道重點轉向傳統渠道。[14]

第三，價格上的差異化。有證據表明，價格是引發大部分渠道沖突的唯一要素。[15]因此，網上營銷商對于定價策略必須特別謹慎。越來越多的制造商認為，在線銷售的產品價格p31e不能低于傳統渠道零售商的銷售價格p31t。玩具制造商美泰就采用了這一方式，其網上銷售的產品價格比零售店中的價格高15%。還有一種做法是，所有渠道的價格都是一樣的，但網上的價格不包括運費和安裝費，這樣網上購物者就要支付更高的最終價格。另外，拍賣定價也是應對價格差異化的一種做法。拍賣定價具有很強的不確定性，會使顧客認為該產品的網上價格與傳統實體渠道中的價格不同，而傳統渠道并不認為網上的價格比零售價格定得低。因此，拍賣定價為企業提供了一種可以在網上定低價，而不會導致渠道沖突的可能。

（2）基于內部渠道沖突的整合策略。雙渠道環境下的外部渠道沖突和內部渠道沖突會相互影響，相互轉化。在對外部渠道成員進行區隔的同時，還必須在企業內部進行渠道管理組織間的整合。從企業內部著手來管理渠道沖突的可操作性更強，管理者可以采取措施從企業內部來預防沖突的發生，而不只是被動地對已經出現的沖突作出反應。

第一，使用高級目標。高級目標是“所有群體迫切期望的目標，這一目標的實現需要多個群體的資源和努力”。[16]在企業內部，所有的渠道管理組織都應以渠道整體績效作為高級目標，避免為了自身組織的利益相互爭奪和惡性競爭。實施高級目標的具體措施之一是鼓勵一個渠道向另一個渠道推薦業務。一些制造商，如明尼蘇達礦業與制造公司（Minnesota Mining and Manufacturing Company，3M）、通用電氣公司（General Electric Company，GE）、國際商業機器公司（International Business Machines Corporation，IBM），提供詳細的帶有搜索引擎的產品信息并鏈接到分銷商。另外，還有一些企業在網站上推廣其經銷商，鼓勵經銷商在其網站上做廣告。最后，企業必須根據整體績效對各渠道組織進行激勵，即如果網絡渠道向傳統渠道推薦顧客，網絡渠道仍然能夠因為整體績效的提高而得到紅利分配。

第二，協調渠道組織的行為。渠道協調是對渠道行為的同步化與整合。渠道協調措施主要包括成立專門的渠道管理團隊和制定約束性的書面文件。IBM公司建立了渠道協調委員會，這個委員會包括每個渠道部門的代表，這些代表每星期開一次會，討論促銷和定價等相關事宜。另外，IBM公司根據最終消費者的需求對每個渠道進行劃分，為每個渠道組織的角色、職責和目標市場的劃分制定詳細的書面文件。

第三，加強渠道組織間的溝通。制造商應針對每個渠道的角色、職責和市場范圍進行溝通和傳播，將其營銷戰略傳達給各渠道組織。另外，制造商還可通過實施一些制度化的措施來加強內部渠道管理組織間的溝通。輪崗制是增強組織間溝通的有效方式。網絡渠道與傳統渠道部門的員工定期輪崗，有助于他們理解不同渠道的運行管理機制，消除內部渠道組織間的誤解。此外，制造商還可以多組織一些活動，安排不同渠道管理部門的員工共同參加，通過討論和商談加強溝通。

2.傳統零售商的共贏管理策略

對傳統零售商而言，必須直面制造商采用網上直銷渠道的現狀。如果管理得當，可以做到s31大于等于s11，實現與制造商之間的共贏。

（1）爭取更大的銷售折扣。網絡渠道在信息溝通與指導交易方面有很強的優勢，如訂貨、信息交流和反饋，但網絡渠道不能實現有形物品的物流。而傳統渠道的物流能力相對較強，比如送貨上門、維修等。因此，傳統零售商參與網上訂單的物流配送，一方面可增加業務量，另一方面可基于此與制造商進行協調，從而獲取制造商在銷售折扣dij上的讓步，取得較大的銷售利潤率。同樣，傳統零售商參與網絡渠道銷售產品的售后服務，如維修、保養等，也能夠實現同樣的目標。

（2）增加銷量。傳統零售商應著力于服務好細分市場顧客，從顧客需求和特點出發，與網絡渠道進行差異化經營，發揮傳統渠道的優勢，提升自己的核心競爭力，加強客戶管理，提高客戶的忠誠度和滿意度，從而增加銷售量qij，增加自己的贏得。

（3）降低成本。傳統零售商可利用制造企業的網絡平臺做廣告并發布產品信息，節約廣告費用。另外，還可通過加強管理，減少產品庫存量，加速資金流動，降低單位銷售成本cij′，增加自身贏得。

五、結論

網絡渠道與傳統渠道的并存，實現了不同渠道的優勢互補，同時也引發了渠道沖突。雙渠道環境下的企業渠道沖突可分為外部沖突和內部沖突。通過構造渠道沖突博弈模型，對模型局中人贏得進行分析與比較得出，可通過模型中部分變量的選擇實現雙渠道環境下制造商與傳統零售商的共贏，并由此指出了制造商基于外部渠道沖突的區隔策略、基于內部渠道沖突的整合策略以及傳統零售商的共贏管理策略。

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